八個最危險的銷售誤區(qū)
商業(yè)世界中充滿了對銷售的誤解。這八個特別可憎的誤解已經(jīng)不知不覺被認為是一些公司內(nèi)部的“常識”。不幸的是，一旦這些誤區(qū)被深深嵌入公司的文化，銷售士氣和銷售收入的降低幾乎不可避免。
在這篇文章中，我確定這八個危險的誤區(qū)，解釋為什么他們是誤區(qū)，以及他們?nèi)绾卧斐删薮蟮钠茐摹Ｎ疫€提供一些“校正”的版本，可以作為其他考慮改變銷售方式的公司之指導路線。本文基本上來源于和銷售大師杰夫·瑟爾的一次談話。
誤區(qū)之一：客戶永遠是對的
誤區(qū)原因：因為客戶是掏錢買單的人，銷售專業(yè)人士應該總是尊重客戶的意見，對吧。錯了?？蛻艉弯N售專業(yè)人士都知道，客戶完全有可能犯錯誤以及不切實際?？蛻艚?jīng)常對要做什么和要買什么有非常奇怪和愚蠢的想法?？蛻魧λ麄兊男枨髸磺宄?，甚至是誤解；因此，銷售專業(yè)人士的工作是搞清楚他們需要什么。
危險原因：假裝顧客永遠是對的是一種屈尊俯就，就像迎合一個被寵壞孩子的怪念頭。如果客戶想購買某些會勞民傷財或損害他們生意的東西會怎樣？你沒有責任向客戶指出他們的錯誤？除此之外，如果你總是對客戶的意見作出讓步，你就會在扭曲客戶的要求，而他現(xiàn)在知道你的公司缺乏一種骨氣。
誤區(qū)校正：銷售代表應該幫助客戶作出最好的決定。
誤區(qū)之二：酒香不怕巷子深
誤區(qū)原因：一種有吸引力的，易于買到的產(chǎn)品無可否認地比一種缺乏吸引力和難以買到的產(chǎn)品更容易銷售出去。然而，許多產(chǎn)品對人們而言太過復雜而沒有吸引他們來購買。例如，在消費領(lǐng)域，房地產(chǎn)購買如此復雜，需要旁邊有人指導購買者完成整個過程。而在B2B銷售中，往往有大量的定制服務和解決方案。所有這些都耗費時間和精力，以及銷售專家的親切關(guān)懷。
危險原因：“建立一個更好的誘餌，世界就會開辟出一條通往你門前的道路”，這一概念鼓勵非銷售人士傾向于將銷售部門看作是對產(chǎn)品的些許侮辱（這么好的產(chǎn)品真的不需要去推銷）。最糟糕的情況下，公司的很多人（特別是工程部門）開始將銷售團隊視作寄生蟲，這使得讓銷售團隊為完成業(yè)務而跟工程團隊進行必要的合作幾乎成為不可能。
誤區(qū)校正：優(yōu)秀的產(chǎn)品更容易推銷，但它們?nèi)孕枰煌其N。
誤區(qū)之三：推銷等于閑扯拉關(guān)系
誤區(qū)原因：在流行文化中，花言巧語，閑扯拉關(guān)系的銷售人員形象—而男主角試圖擺脫他—是博君一笑的廉價方式。這種過時的刻板印象直接來源于對銷售部門的一種在上世紀40年代流行于好萊塢左派圈子中的勢利的嫌惡。不幸的是，其在流行文化中的持久性對很多人對銷售部門的看法造成了持續(xù)的影響。
危險原因：銷售需要一組廣泛的技能，特別是當要銷售的產(chǎn)品涉及一家公司未來成功的關(guān)鍵因素的時候。作為一種活動，銷售包含了心理學、交際、寫作、演講等元素，以及對具體客戶問題的商業(yè)敏銳性的一般應用。當組織中的其他人堅持你必須銷售的東西是“走出去請客戶喝一杯”的觀念時，這使得銷售人員更加難于找到完成業(yè)務所需的資源。
誤區(qū)校正：銷售由發(fā)現(xiàn)需求并滿足它們所組成。
誤區(qū)之四：銷售得到的太多了
誤區(qū)原因：在許多組織中，銷售專家是收入最高的非執(zhí)行董事級員工。這往往讓不做銷售工作的人難以理解，因為“銷售只是閑扯拉關(guān)系”（請查看第三個誤區(qū)）。然而，銷售承受著很高的失敗風險，這是高收益的原因所在。銷售代表承擔著額外的風險，因此，當他們成功時，他們理應得到更大的回報。
危險原因：銷售獲得了過多的報酬這一看法造成了怨恨，這使得銷售團隊和其他部門一起共事變得更加困難。它不斷鼓勵管理層找出不支付傭金的方法，即使當他們賺了錢的時候。這總是對銷售團隊的銷售能力造成破壞，因為有才能的銷售代表會很快離開公司，去他們會受到尊重的地方另謀高就。請記?。喝绻N售沒有做好他們的工作，就不會成就一家公司。那么，大家都會失業(yè)！
誤區(qū)校正：銷售報酬反映了銷售活動的經(jīng)濟價值。
誤區(qū)之五：每個人都是潛在客戶
誤區(qū)原因：這一誤區(qū)來源于狂妄自大和缺乏重點的結(jié)合。這很容易產(chǎn)生那種你的公司在提供每個公司或個人都想要和需要的產(chǎn)品這一不切實際的場景。然而，無論對你來說，你的產(chǎn)品多么具有吸引力和“通用”，一些潛在客戶只是沒有顯示出會將你的產(chǎn)品作為優(yōu)先考慮，即使他們有購買的預算。
危險原因：一旦你開始認為每個人都是客戶，你就分散了寶貴的資源去追求并不存在的機會。這在尋找潛在客戶階段行得通，此時推銷電話被視作打開銷售渠道的一種方式，而不是被視作消除不太可能被轉(zhuǎn)換的銷售線索的一個過程。最終，你還得指望一個銷售團隊，因為“追求垃圾車而不是布林克斯卡車”。成功的交易屈指可數(shù)，結(jié)果是損失了士氣和盈利能力。
誤區(qū)校正：只有完全合格的潛在客戶是潛在的客戶。
誤區(qū)之六：永遠不許回答‘不’字
誤區(qū)原因：這一誤區(qū)來源于遙遠過去的“強行推銷”的方法。其思想是不斷地糾纏潛在客戶，直到他們同意購買。你將拒絕看作只是為了完成銷售而必須費力通過的障礙。然而，當潛在客戶提出反對意見，有時候這真的意味著他們不想買（或者不打算從你這里買）。
危險原因：這實際上是個時間管理的問題。我們假定糾纏一位潛在客戶，直到他最終同意購買是可能的。在這種情況下，你能夠輕松地花大量時間去克服種種障礙，但你忽略了在其他地方的一次更輕松，耗費時間更少的銷售的可能性。此外，一位只是因為你堅持不懈而同意成為客戶的潛在客戶很可能心里很不爽，會在以后給你不斷制造麻煩。
誤區(qū)校正：有時候‘不’確實意味著‘不’。
誤區(qū)之七：優(yōu)秀的推銷員能把任何東西都賣出去
誤區(qū)原因：盡管事實是有一些技巧對所有的銷售情景都是通用的，但和過去相比，今天的推銷已經(jīng)變得更加專業(yè)化。在B2B銷售中尤其如此，銷售代表往往被期望擔當為客戶效勞的外包經(jīng)理。因此，許多銷售情景需要對客戶的業(yè)務問題，以及和他們自己的客戶的關(guān)系有一個詳細的理解。
危險原因：這種“萬能推銷員”的概念使公司根據(jù)在其他市場中的經(jīng)驗來雇傭銷售代表，但這樣的人缺乏向公司的目標市場進行推銷所需的商業(yè)敏銳性。這種失敗對于雇傭了被勸說在一個不熟悉和不適應的環(huán)境中推銷的銷售員，并被他們搞得士氣低落的公司來說價格昂貴。
誤區(qū)校正：優(yōu)秀的銷售人員知道自己的長處和弱點。
誤區(qū)之八：不要把錢留在桌上
誤區(qū)原因：這里認為，你絕對應該盡一切可能利用每次機會去推銷，因為現(xiàn)在購買的客戶以后可能就不想買了。然而，每次你推銷給客戶一些額外的東西，你就冒著在給他們推銷他們并不真的想要或需要的東西的風險。你的客戶或許有其他對他們的長期成功很重要的優(yōu)先花銷。
危險原因：這一誤區(qū)帶來各種負面行為，諸如強行推銷，填塞渠道，以及增加隱性費用。為了在你自己的收入流中獲得短期收益，這將你留在犧牲你和客戶的長期關(guān)系，客戶的長期財務健康的境地。這不僅是糟糕的生意，還是一種反社會的行為。
誤區(qū)校正：永遠不要要求客戶購買他們不需要的東西。
總結(jié)
“糾正的誤區(qū)”為成功的推銷形成一組完全合理的指導原則：
銷售代表應該幫助客戶制定最好的決策。
優(yōu)秀的產(chǎn)品更容易推銷，但它們?nèi)孕枰煌其N。
推銷有需求發(fā)現(xiàn)和需求滿足組成。
銷售報酬反映了該活動的經(jīng)濟價值。
只有完全合格的潛在客戶才是潛在的客戶。
有時候‘不’確實意味著‘不’。
優(yōu)秀的銷售人員知道自己的長處和弱點。
永遠不要要求客戶購買他們不需要的東西。
對于上述跨國企業(yè)在中國的失利，最普遍的說法是他們難以清晰洞察到中國消費者的真實需求，商業(yè)模式在中國水土不服。如果這個說法是在十幾年前提出，或許能站得住腳，因為當時外資品牌剛剛進入中國，的確需要一段適應期和試錯的過程。實際上，經(jīng)過多年的磨合，跨國企業(yè)早已意識到本土化的必要性，本土管理團隊、一定的決策權(quán)限、洞察本土消費者需求的能力？表面上看，包括百思買、家得寶、沃爾瑪?shù)仍趦?nèi)的零售企業(yè)，這些硬件都一應俱全，但為何他們還難以逃脫虧損的噩夢？我們不妨從戰(zhàn)略調(diào)整的角度去透析他們在中國的癥結(jié)。
錯誤的速度感應力
百思買中國區(qū)總裁宋大衛(wèi)前不久在接受媒體訪問時說，“關(guān)閉中國9家門店是一個非常重要的決策。我們希望能夠更合理的分配資源和投資，讓花下去的錢有有效的回報。之前我們花了足夠的時間去探索，發(fā)現(xiàn)百思買在美國的大店模式并不適合中國，所以做出關(guān)店的決定?！边@個探索的時間用了多久？5年！
眾所周知，家電連鎖業(yè)在中國市場還處在初級階段，消費者對價格比較敏感，對品牌和服務等附加價值的認知度較低，因此，盡管蘇寧、國美的模式相對較為粗糙，但每年開店動輒百家，這種變化可謂一日千里。而百思買在進入中國兩年內(nèi)的門店數(shù)量也不過7家，相對遲滯的開店速度和戰(zhàn)略調(diào)整背后，折射出百思買對中國市場的感應力遲鈍?；蛟S是因為百思買在北美較為成功，他們曾堅信，來自成熟市場的先進模式如強調(diào)消費者體驗、提供高附加值的服務，假以時日，會被中國本土消費者所接受。實際上，市場的選擇往往讓你猝不及防，百思買遲緩的戰(zhàn)略響應速度，錯失了走上正確軌道的時點，而缺乏規(guī)模化，亦造成了供應鏈上的采購運營成本居高不下，吞噬了利潤，作為一家上市公司，股東對業(yè)績的要求讓百思買看不到被中國消費者徹底接受的那一天。
在新興市場，不要試圖去逆市場節(jié)奏浪費時間教育消費者，所花的時間成本要遠遠大于順應市場節(jié)奏的成本。這也是攜帶成熟市場模式進入中國易犯的關(guān)鍵錯誤。
和百思買比起來，百安居則是一個冒進的例子。2005—2006年，衛(wèi)哲執(zhí)掌百安居期間，一路高歌猛進，將百安居的門店數(shù)從20多家增加到50多家（其中包括收購歐倍德的13家店），截至2008年10月，百安居的中國版圖上為26個城市、67家門店，為中國規(guī)模最大的家居連鎖企業(yè)。在二三線城市，百安居雖搶得先行進入的機會，卻因為沒有被消費者接受，垂死掙扎。這又是一個沒有順應市場節(jié)奏的例子。我曾經(jīng)對百安居進行過深入的跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)百安居雖然沿用了翠豐集團的單店管理模式，但由于管理人員的素質(zhì)較低，顧客管理、供應鏈管理極為混亂，導致售后服務引來雪片一樣的投訴。
本土擴張的幾種節(jié)奏
從根本上來說，跨國公司在華的本土化戰(zhàn)略節(jié)奏受到擴張狀態(tài)和戰(zhàn)略規(guī)劃準備這兩個重要因素的影響。
擴張狀態(tài)指的是擴張效率，主觀上受到跨國公司進入中國市場迫切程度的驅(qū)使，包括緩慢試探性擴張和快速全力以赴擴張兩種形式，體現(xiàn)了跨國公司在中國市場擴張的速度和投入多寡。戰(zhàn)略準備狀態(tài)，指的是跨國公司對中國市場的熟悉程度和全球策略、管理權(quán)限的影響。
根據(jù)這兩個因素，跨國公司在中國市場的擴張有四種節(jié)奏的戰(zhàn)略選擇（見表1）。
初期，跨國企業(yè)進入中國初期多數(shù)采取理性擴張的策略，但是一部分跨國企業(yè)過分審慎，在需要成熟擴張的時候仍然堅持初期的理性擴張，趨于保守，或堅守來自成熟市場的商業(yè)模式，或因為洞察本土需求不力，缺乏對本土市場特殊性的掌控能力，不敢大膽制定戰(zhàn)略，錯失了抓住中國市場變革的關(guān)鍵節(jié)點。
另一個值得警醒的現(xiàn)象是，隨著中國市場戰(zhàn)略地位提升和更多的跨國公司擴大在華業(yè)務規(guī)模，越來越多的跨國公司將重要的業(yè)務部門移至中國，放寬對中國市場的決策權(quán)限，加深本土化程度，使得跨國公司容易產(chǎn)生由理性擴張轉(zhuǎn)變?yōu)槌皵U張的傾向，家樂福早年對單店大膽放權(quán)，在中國跑馬圈地，一度門店數(shù)量超過歐洲大本營，但是資源和權(quán)力過度傾斜，導致總部無法對中國區(qū)實施有效管理，就此引發(fā)了最近2年的“中央集權(quán)”改革。
超前擴張的冒進風險則體現(xiàn)在幾個方面：
在策略上，全球總部對中國分部的具體定位不清晰，甚至對其信任不夠，導致總體戰(zhàn)略或權(quán)力分配無效。這容易造成錯失市場機會或制定出不符合中國市場情況的策略。以雅虎中國為例，當sina、sohu等用新聞填充主頁時，雅虎中國卻沿用美國總部規(guī)定的分類式信息，不符合中國消費者習慣。由于美國對中國總部不信任，雅虎主頁反復變化，使其在華品牌形象受到嚴重損害。
在組織結(jié)構(gòu)上，跨國公司有時急于調(diào)整中國業(yè)務，以適應中國市場地位提升的需要，卻對業(yè)務整合缺乏規(guī)劃，導致新的結(jié)構(gòu)安排重疊不合理。
在人力資源上，一些跨國公司急于拓展本土人才，卻對人才配置缺乏規(guī)劃，導致所增加的員工對公司發(fā)展的邊際貢獻率降低。冗員和人力成本大幅上升，增大公司的運營負擔。以曾在中國采取“人海戰(zhàn)術(shù)”的沃爾瑪為例，一家300人的門店曾有約30名管理人員，而2007年為簡化結(jié)構(gòu)和減少成本，每家店至少裁撤10名管理人員。
綜上所述，我認為，根據(jù)本土市場的節(jié)奏和總部的資源效率，來進行本土化的戰(zhàn)略節(jié)奏規(guī)劃，才能抓住正確的戰(zhàn)略調(diào)整時點。
終身無理由退貨！消費者買回家的紅木家具、紅木工藝品用一段時間不喜歡了，想退就退，而且終身可以退！
近日，號稱紅木行業(yè)“攪局者”的家具企業(yè)連天紅沿襲其一貫的大膽、創(chuàng)新的企業(yè)風格在其官網(wǎng)打出了又一開創(chuàng)行業(yè)先河的“終身無理由退貨”的口號。連天紅的這個舉動與當前潛規(guī)則盛行的其他紅木廠商形成鮮明的對比，讓連天紅“一切以消費者至上”的形象躍然眼前。
連天紅方面稱，凡公司所售家具產(chǎn)品以及工藝禮品(布藝類及垃圾桶、茶盤、盤墊等易耗品及客戶定制產(chǎn)品除外)，在未受到損壞、污染且不影響二次銷售的情況下，均可在全國各地的連天紅直營銷售網(wǎng)點享受終身無理由退貨的待遇。
紅木家具、紅木工藝品都屬奢侈品，一般來說價格比較昂貴。部分消費者在購買紅木產(chǎn)品的時候看到這個也喜歡，看到那個也喜歡，可是出于價格昂貴的緣故，只能夠忍痛割愛二者選其一，難免會心中產(chǎn)生些許遺憾。而連天紅的“終身無理由退貨”的政策一出，無異于讓消費者能輕松自如的享受紅木產(chǎn)品帶來的樂趣，讓他們能選到自己心儀的紅木產(chǎn)品。消費者不喜歡現(xiàn)在買的家具了，可以退掉然后再去買其他的紅木家具。連天紅的這個政策給消費者提供了強有力的保障，充分考慮他們內(nèi)心所想，在保障消費利益的同時，也為公司一直以來在廣大消費者心中形成的至高品牌美譽度錦上添花。讓連天紅能培養(yǎng)一批忠實的顧客，有了堅實的群眾基礎，以此輻射出更加廣為流傳的口碑影響力，連天紅傾力打造的紅木帝國必定會掀起又一番紅木風云。
“終身無理由退貨”不僅會讓廣大消費者和連天紅受益，同時也會惠及整個紅木行業(yè)。連天紅的帶頭舉動得到廣大消費者的支持和認可之后，必定會激起他們對紅木產(chǎn)品的購買欲望，從而催熱新一番紅木購買浪潮。在這其中尤以紅木工藝品最為顯著。這些產(chǎn)品因其價格并不是高高在上，普通老百姓都可以參與其中。反正可以退貨，哪怕就當玩票，又不會虧。但通常來說工藝品都是有升值空間的，消費者買回家天天把玩，說不定又舍不得賣了。市場有了需求，也會使得其他紅木廠商更加重視紅木工藝品制作，以求在工藝品市場分一杯羹。連天紅的“終身無理由退貨”這個大膽、創(chuàng)新的舉措，可謂多贏之舉。