之前我曾經(jīng)寫過合作伙伴關(guān)系可以為企業(yè)帶來多大的價值，但并不是每個人都能成為偉大的合作伙伴。這使我想起：當你看到一個人時，你是如何知道他是否是一個偉大的合作伙伴的呢？ 

　　與我一起工作過的是一位名為帕梅拉?埃斯蒂（ Pamela Esty）的最優(yōu)秀的設(shè)計師、發(fā)明家兼藝術(shù)家。我們曾經(jīng)一起為無數(shù)個企業(yè)工作過，我無法想象沒有她我的工作會怎樣。事實上，能夠再次合作能讓人信服的理由是我要開一家新公司。那么什么使帕梅拉如此優(yōu)秀的呢？ 

　　我們互補 

　　她的背景和影響力與我的完全不同。帕梅拉總是有著巨大意義的時代精神，顯然她可以毫不費神地捕捉到發(fā)展趨勢和社會變化。我也做這些事情，但是我們必須以不同的方式，在不同的地方做，因為當我們一起觀察時，我們發(fā)現(xiàn)它們兼容但并不重復。意思是我們帶給對方的不止是確認和肯定，這是至關(guān)重要的。 

　　她是一個深度的傾聽者，了解我想要什么，即使我沒有想到的時候也是如此。 

　　她傾聽人們需要什么，并不是只給予他們想要的東西。我與帕梅拉合作創(chuàng)造出來的每一個產(chǎn)品受歡迎程度都超出我的想象。我想之所以是這樣，是因為她注重細節(jié)，她從來沒有言聽計從地遵守它。我曾經(jīng)看到一個客戶堅持讓她使用黃色，而她理解的是產(chǎn)品必須讓你感到愉快。像這樣的深入傾聽就像一個對話：它隨著想法不斷變化。 

　　我們都堅定不移地為目標努力 

　　她只關(guān)心結(jié)果。帕梅拉和我曾經(jīng)一起經(jīng)歷過一些棘手的政治斗爭。我從來沒看到她在細節(jié)上卡到過，她總是關(guān)注我們想要的結(jié)果。這意味著她一直都不偏袒，一直向前。盡管她自己是一個出色的藝術(shù)家，她總是能理解和分享我們的商業(yè)目標。對于她來說，它們不是對立的設(shè)計而是達到更高的層次。 

　　她從不放棄 

　　帕梅拉就像一個木馬一樣工作，她從未停止過對清除障礙的思考。這種耐力在合作中是無價的，因為她一直工作也會帶動我一起工作。她說出的承諾也會放大我自己的承諾。當然，這也有助于她能與我一起工作。 

　　我認為所有這些都是一個偉大的合作者應(yīng)該具有的品質(zhì)。你認為還有其他的嗎？

　　關(guān)于內(nèi)部市場化的討論是集團管控理論中最精彩與最有趣的部分。對于我，一個工作在內(nèi)部市場化發(fā)揮到極致的公司的咨詢師而言尤其如此。在咨詢活動中，我曾向若干家客戶提議引入內(nèi)部市場化機制以激發(fā)企業(yè)（特別是集團企業(yè)）的內(nèi)部活力，客戶高層領(lǐng)導的反應(yīng)多是：首先表示很感興趣，細想之后開始猶豫，最后或放棄，或 “再議”，或名義上贊成但實質(zhì)上無配套措施。事實上沒有一位客戶從邏輯上說明過為什么此舉不可行，只是覺得“有問題”。這是個有意思的現(xiàn)象。 

　　查閱了大量關(guān)于企業(yè)內(nèi)部市場化的研究文獻，發(fā)現(xiàn)對這個問題感興趣的，多半是跟我一樣的死硬理性派分子。陳高生所著《企業(yè)內(nèi)部市場化---大型企業(yè)的一種管理模式》是比較不錯的，書中對相關(guān)理論進行了梳理，并提出了分析測度企業(yè)內(nèi)部市場化（準備度）的三大類、十三項指標----從管理咨詢師的角度看，這樣的分析方法是系統(tǒng)的、邏輯的、理性的。但我又不覺得這樣的理論契合了客戶真正的“焦慮點”。即便所有的指標都指向應(yīng)該實行內(nèi)部市場化，仍然有一種強大的力量在阻止客戶這么做。 

　　最近看《怪誕經(jīng)濟學》，可能部分找到了答案。哈佛大學政治哲學教授桑德爾說了一個有趣的例子：以色列有一家幼兒園，為了使家長接孩子時不遲到而實行罰款措施。這一做法一個出乎意料的結(jié)果是，很多父母把罰款當作收費，從而對遲到感到心安理得。遲到現(xiàn)象不但沒有減少，反而增多了。幼兒園管理者發(fā)現(xiàn)后叫停了罰款措施，但是遲到現(xiàn)象進一步加劇。因為家長已然習慣性的擺脫了遲到的心理負疚感。如今不罰款，意味著遲到的成本為零；既然成本為零，當然可以無限度的使用。 

　　從這個例子可以看出，市場化（內(nèi)、外部市場化皆同理）會對人的心理造成不可逆的影響。更具體的說，是會令人的行為動機造成重大轉(zhuǎn)變。員工每天上班、努力工作是為了什么？為了薪水？當然可以這么說。但是人真正投入工作的時候，往往不會時時惦記經(jīng)濟受益；員工行為的驅(qū)動力量，經(jīng)常來自個人責任感、成就感、歸屬感等其他心理因素。內(nèi)部市場化將會強化員工對經(jīng)濟收益的敏感度，這一點客戶或許能接受；但另一種強烈的擔心是，其他動機因素會被弱化、甚至破壞---“大不了不掙這份錢”、“最多是罰點款”。一旦出現(xiàn)這種情況，怎么辦？ 

　　如果我是上文所述那家幼兒園的管理者，面對如此局面也沒有退路，大概只能硬著頭皮往下走：家長接孩子遲到仍需繳納一定費用（不是罰款）；然后用使用這筆費用額外雇傭老師在放學后照看孩子---園方和家長在這個問題上不再論是非，不再談責任了。既然政策退不回去，就一條道走到底吧。而中國式企業(yè)文化的內(nèi)核是“家”，恰恰又放不下此類因素（責任感、歸屬感等），哪怕是“兩張皮”，也要在表象上展示出“國家責任”、“主人翁精神”。含情脈脈的面紗可以撕掉么？這里有個大大的問號。 

　　開弓沒有回頭箭，這是內(nèi)部市場化機制相比于一般企業(yè)變革措施（如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程調(diào)整）的重大區(qū)別。通常的企業(yè)變革措施，多先從改變行為開始，務(wù)虛、宣貫、動員“要跟上”，員工對與變革的理解往往會慢半拍。而內(nèi)部市場化則有很強的“自下而上”基因，一開始就將觸發(fā)重大的企業(yè)文化變革，措施和行動上倒往往是“摸著石頭過河”。一旦發(fā)現(xiàn)實踐上行不通或者阻力過大，思想文化層面的動蕩成本是極高的。 

　　由此我可以理解客戶高層領(lǐng)導的猶豫。內(nèi)部市場化這一劑“猛藥”，非到萬不得已不能輕動；動了，就要有破釜沉舟的魄力和決心。 

　　北大縱橫企業(yè)管理咨詢公司是中國起步最早,也是目前中國最大的企業(yè)管理咨詢機構(gòu).它先后為國內(nèi)近千家企業(yè)提供一流管理咨詢服務(wù)，其中三分之一為國內(nèi)500強或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗。公司與政府各主要部門、各行業(yè)協(xié)會、各研究機構(gòu)、各高校建立了廣泛聯(lián)系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項目的運作把脈。