金如土的人會喜歡上吝嗇小氣的人嗎？二者的婚姻會幸福嗎？為什么有些人更容易在企業(yè)活動中獲得成功？不醒目的商品標志是如何幫助銷售商吸引高端客戶群的？沃頓商學院德伯拉·斯莫(Deborah Small), 尼克萊·羅薩諾夫(Nikolai Roussanov) 和喬納·博格(Jonah Berger)教授近期在研究報告中分別探討了這些問題，及其背后的深刻意義。 

　　金錢觀如何影響婚姻 

　　談到婚姻問題，兩類完全不同的人會相互吸引嗎？還是性格類似的人才會走到一起？眾所周知，無論是男人還是女人，都容易被有著相似性格特質的異性所吸引。然而，沃頓商學院市場營銷學教授德伯拉·斯莫卻持有相反的觀點，他認為，在涉及到錢的問題上時，不同類型的人容易走到一起。 

　　在《致命金錢的吸引：揮金如土的人和精打細算的人成為生活伴侶》一文中，斯莫、密歇根大學市場營銷學教授斯科特·瑞克（Scott I. Rick）和美國西北大學心理學教授艾利·弗蘭克（Eli J. Frankel）認為，吝嗇小氣的人容易嫁給揮霍無度的人，反過來也是一樣。研究者表示，這一婚姻模式等同于一種“致命的吸引”，因為它容易導致婚姻雙方就金錢問題發(fā)生爭執(zhí)，從而對婚姻幸福產生不利影響。 

　　“有關個人決策的學術文獻很多，很多人都對這個問題很有興趣。但是人們常常忽略的一個問題是，決策過程常常是合作完成的，財務決策的結果會對他人造成影響?！彼鼓f道，“我們需要認識到的一個重要問題是，即使決策制定有兩個人參與，并對兩人產生影響，但是這兩個人的觀點態(tài)度可能并不一致?！?nbsp;

　　絕大部分以社會關系為對象的研究結論都指出，人們容易被擁有類似性格特點、觀念、價值觀甚至姓名的人所吸引。但是也有一種相反理論認為，無論是男人還是女人，都容易尋找一個與自己完全不同的異性作為伴侶。對于這個異性伴 侶的性格特征，無論是花錢過于揮霍，還是吝嗇小氣，他們本身可能深惡痛絕?；谶@個理論，斯莫和他的合著作者得出了一個設想：大手大腳的人和精打細算的人可能會相互吸引。 

　　研究人員最近進行了一次測試，處于“大手大腳或精打細算”任一性格極端的參與者都對對方的這一特點頗為不滿。然而，對于測試中涉及的其它性格特點包括對價格的高度敏感和對促銷活動的較高興趣，測試參與者并沒有產生類似的情緒。隨后研究者又進行了兩次試驗，要求兩種不同類型的受訪者對自己以及其伴侶進行“大手大腳或精打細算”標準的評定。結果顯示，吝嗇小氣的人更容易和揮霍無度的人結婚。而花錢大手大腳的人容易被精打細算的人所吸引。 

　　瑞克指出，人們可能認為，“處于性格范圍另一極端的人可能會改善自己的性格。如果我是個精打細算的人，我希望找一個花錢大方的人，這樣我也能松松自己的口袋。因為精打細算的人本身也會希望減少過于精細的程度?；ㄥX大手大腳的人也會希望改變其揮霍的行為……他們可能覺得，相反性格的人可以幫助他們矯正這一行為缺陷。但是我們并不這樣認為。” 

　　這些夫妻可能認為，涉及對金錢的態(tài)度時，和一個有著完全不同消費習慣的人結合，可以平衡他們的自身行為，使自己的金錢消費更加健康。然而，斯莫和他的合著作者發(fā)現(xiàn)，這種類型的結合并不一定會產生幸福的婚姻。的確，研究結果顯示，對于金錢的分歧，可以使“不同類型”之間相互吸引的伴侶產生爭執(zhí)?！拔覀兊难芯拷Y果表明，兩個人如果都是花錢大手大腳的類型，他們之間的結合會更加幸福。盡管這兩個人更有可能負債累累或遭遇其它財務問題，卻比大手大腳的人和精打細算的人更適合成為婚姻伴侶。”斯莫說道，“使人快樂的事物不一定能讓人在金錢上更加具有安全感?！?nbsp;

　　研究人員計劃在未來探索的領域之一是: 夫妻之間不同的消費方式與他們的婚姻幸福程度有何關聯(lián)。在斯莫看來，現(xiàn)有研究結果表明，夫妻應在婚姻早期談論彼此的金錢愛好和消費方式，建立對彼此消費的預期、計劃和目標。她補充道：“我認為這樣做有助于人們認識到兩人的性格差異是否過大到難以彼此包容的地步?！?nbsp;

　　成功企業(yè)家的特質是什么？ 

　　“企業(yè)家在社會中創(chuàng)造了巨大的財富，但是我們并不了解成為一名企業(yè)家應當具備哪些特質?！蔽诸D商學院金融學教授尼克萊·羅薩諾夫說道，“經濟學家對這個問題非常著迷，因為企業(yè)家為整個社會做出了非常大的貢獻。如果沒有他們的存在，社會狀況會更加糟糕。” 

　　在新作《多樣化及其反對者：尋求社會地位以及創(chuàng)業(yè)特殊風險》中，羅薩諾夫觀察了自己和他人的研究成果，包括對創(chuàng)業(yè)行為、風險－回報分析和社會抱負的相關研究，希望得出結論，以回答“為什么有些人更容易在創(chuàng)業(yè)過程中實現(xiàn)飛躍式發(fā)展”這一問題。 

　　他得出的結論是，企業(yè)家有其獨特的社會抱負，而其他人通常并不具備。他指出，“企業(yè)家以一種不同的方式來衡量風險和結果?！彼麄儗τ陲L險和機遇的認識，雖然并不典型，卻非常理性。與一般人相反，企業(yè)家并非不忌憚冒險，他們只是以一種不同的視角來分析風險的相對性。 

　　羅薩諾夫說道，在社會地位上，雄心勃勃的企業(yè)家并不只是想攀比，他們更渴望有所超越?！皩λ麄儊碚f，相對財富比絕對財富更加重要。”同時，對于收入部分，企業(yè)家比其他人更加節(jié)省，消費更少。金錢的消費價值并不是他們成功的驅動力。相反，他們希望獲得社會尊重。如果他們不斷創(chuàng)造的財富比其自身或其同伴預計的要多，那么社會尊重便能夠產生。羅薩諾夫指出：“當然，隨著你不斷取得進步，被攀比的身份也變化著。你首先會想，‘我知道這些家伙很成功，我也想和他們一樣?！钱斈阌兴M步后，這一比較就會產生變化。你想成為福布斯榜排名前400的富豪之一，然后想躋身前十的行列，等等?！?nbsp;

　　羅薩諾夫在其文章中指出，“如果’超越瓊斯’產生的快樂超過落于人后的危險，一些可以帶來特殊回報（包括例如企業(yè)家才能）的風險活動，將具有十足的吸引力。”相反，“其他人也許并不熱衷于追求社會地位。對于風險，他們可能會說‘它超越了我的能力范圍?！?nbsp;

　　羅薩諾夫補充道，從經濟學家的角度來看，企業(yè)家進行冒險行為，風險太高。這也是讓人擔憂的地方。他在文章中寫道，他們“將自己大部分的人力資本和財務資金投入到了企業(yè)活動中，因而面臨著未分化的巨大風險。”“根據經濟理論，風險如果越大，作為彌補，平均回報也應更高。然而，單一的企業(yè)投資回報和公開交易股票的平均回報一樣低。” 

　　換句話說，在賺錢方面，“如果企業(yè)家僅僅想獲得豐厚的回報，那么選擇股票市場效果會更好?！绷_薩諾夫說道。但是，企業(yè)家充滿自信。“他們認為，與股票市場或更寬泛的經濟活動中所遇到的風險相比，有關其業(yè)務和技能的特殊風險更容易讓人承受?！?nbsp;

　   大多數企業(yè)家在開展企業(yè)活動時，并沒有預期自己會失敗，或僅僅希望自己獲得一般的成果。他們精確地計算財務數據，以實現(xiàn)盈虧相抵。在這一過程中，他們把自己想象成為下一個馬克·扎克伯格（“Facebook”的首席執(zhí)行官）或者理查德·布蘭森（維珍集團的首席執(zhí)行官）。羅薩諾夫寫道：“一個人如果決定成為一名企業(yè)家，必須思考一下是什么因素驅使他這樣做。他這么做，是為了變得富有，還是想看到這個活動獲得成功，或是僅僅是為了自己，抑或是為了擁有更好的生活？如果只是為了變得富有，那么他需要重新思考問題了，因為這不遵循組合投資中典型的風險回報比率。” 

　　“企業(yè)家及其周圍人士也需要認識到，非常規(guī)的思考方式并不一定是非理性的。” 羅薩諾夫說道，“你意識到你可能失敗或者成功嗎？如果你對結果有一個合理的分析，那么你清楚地知道你很理性。你只是以一種不同的方式衡量潛在結果，并且愿意承擔其他人并不一定愿意承擔的風險。樂觀和過度自信這兩個詞語常?？梢越惶媸褂?，但是它們的涵義并不相同。” 

　　低調奢侈品的重要性 

　　許多消費者購買高端產品，醒目地展示各種品牌，比如車身前大大的“梅賽德斯”標志，來向周圍的人炫耀自己的財富和社會地位。但是，如果消費者購買昂貴商品的部分動力是為了向其他人傳達社會地位等信息，那么為什么有些人會花費上萬塊錢購買那些沒有明顯商標標志的手袋或其它物品呢？ 

　　在《低調消費中的非醒目標志》一文中，沃頓商學院市場營銷學教授喬納·博格和南衛(wèi)理公會大學市場營銷學教授摩根·沃德（Morgan Ward）認為，如果消費品制造商希望向高端客戶群銷售產品，它們應該提供獨家的產品類別，設計出更小型的品牌標志，融入更細致的品牌元素。研究人員調查了眾多普通消費者和更加注重時尚的人群，以了解他們的消費喜好。結果顯示，某一消費范圍的“行家”（例如時尚崇拜者和汽車發(fā)燒友）更傾向購買擁有特定消費群體的產品，因為這些產品認可他們對于“行情”的了解。 

　　消費者研究團體還調查了其它各種類型的商品。有些產品擁有非常醒目的品牌標志，例如印有很大“古馳”標志的手袋。除此之外，還有一些不明顯的標志也可以暗示商品價格的昂貴，例如有簽名鞋底的克里斯提·魯布托鞋子。 

　　大部分“普通”消費者更喜歡購買擁有大型商標圖案的產品，常常忽略那些標志不明顯的商品。作者寫道，在商標不醒目的產品中，“普通”消費者“認為價格昂貴的商品看上去比起那些便宜貨來說貴不到哪去?！钡?，對于“行家”，例如時尚專業(yè)的學生和熱衷時尚的人們，他們不僅能分辨出低價同類商品和標志并不起眼的高價商品之間的區(qū)別，而且更喜歡那些品牌標志不醒目的產品。 

　　博格指出，為了解這些“行家”消費者，企業(yè)需要意識到，這些消費者的背包和鞋子，都擁有要傳遞的信息。很大程度上，消費者希望向特定群體傳遞一種深層的含義。文中提到，“人們廣泛認為勞力士是一種象征 地位的標志，但是也許一些真正的手表發(fā)燒友對此不以為然。”相反，對于許多手表愛好者崇尚的江詩丹頓品牌，大多數人并不了解。 

　　另一個反面教訓在于，對于品牌標志的選擇常常伴隨著風險。一個消費品制造商為了針對高端顧客，常常選擇小型商標標識或不起眼的圖案。但是，這會流失大量的普通消費者。這些消費者難以分清便宜商品與昂貴的同類商品之間的區(qū)別?！按蠖鄶等艘詾椋粋€6000美元的寶緹嘉手袋和一個沒有商標標志的廉價的沃爾瑪手袋相比，貴不到哪去?！?nbsp;

　　博格和沃德認為，在“行家”眼里，被承認“行家”這一身份非常重要。為了得到一些時尚人士的認可，他們寧愿某些低端顧客不能認出這些品牌。研究人員同時認為，“標志不起眼但是造型獨特的產品，包括標志不醒目的高端產品”，和其它標志醒目價格更加便宜的產品相比，市場生命周期更長。 

　　“商品標志的價值在于，它可以區(qū)分社會團體。所以當外行者復制內行者所擁有的標志時，內行者常常拋棄這一產品，尋找新的替代品?！?nbsp;博格說道，“大型商標雖然醒目，易于辨認，卻更可能被仿冒或者復制，因而內行者可能最終拋棄它，尋找新的團體標識?！?nbsp;

　　這對有著醒目品牌標識的產品或者昂貴的高端產品來說意義深遠。“象征社會地位的醒目標志可以在短期內創(chuàng)造豐厚的營業(yè)額，但是除非顧客群是真正的富有者，這一趨勢很難維持?！?nbsp;研究者寫道，“否則，它的價值將轉變成為象征渴望財富的階層。隨著消費群體轉變目光，尋找下一個象征性的標志，營業(yè)額將隨之下降?！?nbsp;

　　研究者進一步認為，更為普遍的是，財富作為社會地位的象征，正在發(fā)生變化，被知識和“文化資本”所取代。同時，信貸業(yè)務不斷擴展，租賃項目范圍擴大，加之仿冒品不斷增多，博格指出，“對于不是真正富裕的群體來說，購買昂貴商品變得越來越容易。然而，文化資本仍然非常珍貴。知識的獲得需要足夠的時間，精力和合適的社會關系，而這些東西很難仿冒?！?

    伊頓公司是全球領先的多元化的動力管理公司，在許多工業(yè)領域都是全球領導者，包括電源品質、輸配電及控制系統(tǒng)；工業(yè)設備和移動工程機械所需的液壓動力元件、系統(tǒng)和服務；商用和軍用航空航天所需的燃油、液壓和氣動系統(tǒng)；以及幫助卡車和汽車提升性能、燃油經濟性和安全性的動力及傳動系統(tǒng)。伊頓公司現(xiàn)有約7萬名員工，產品銷往150多個國家和地區(qū)，2010年全年銷售額為137億美元。

    HRoot：伊頓如何根據公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略？在您看來，哪些人才管理實踐會影響并決定業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)？ 

    馬凱捷：人才發(fā)展戰(zhàn)略是人力資源領導者所必須考慮的核心戰(zhàn)略，亦是我和同事所公認的人力資源戰(zhàn)略發(fā)展中最核心、最戰(zhàn)略性的一個環(huán)節(jié)。對于伊頓而言，人才戰(zhàn)略發(fā)展分為幾個方面：獲取人才；發(fā)展人才；領導人才，并讓這些人才更好地領導其下屬。 

    通過人才發(fā)展戰(zhàn)略加快企業(yè)業(yè)務發(fā)展，不僅要關注優(yōu)秀人才的獲取和發(fā)展，更需要增強和建設整個組織的能力，尤其是地區(qū)性機構的組織能力建設，在新興市場，這一點尤為重要。伊頓在新興市場，如中國、印度、巴西、南美和東歐等地的增長非常迅速，對于人力資源部門而言，這些地區(qū)的人才獲取、開發(fā)和發(fā)展尤為重要，要求也更高。 

    HRoot：您剛剛講到說在新興市場的人才發(fā)展可能要求會有更大的變動，或者說更高的要求。未來伊頓在新興市場的人才管理將會呈現(xiàn)什么樣的特色？在中國會有什么計劃？ 

    馬凱捷：伊頓把未來的商業(yè)戰(zhàn)略重點放在了新興市場上，從我的職務履新上可見一斑——我們的人力資源在這里成長得很快，公司需要一個人力資源方面的領導者能夠根據業(yè)務的轉移和戰(zhàn)略的變化對公司的人力資源進行調整配合。對于人力資源部門而言，我們的工作重點集中在三個方面： 

    首先，招聘人員具有杰出的業(yè)務能力，他要有能力去招聘大量合適的員工，為伊頓在新興市場尋找到合適的員工以促進業(yè)務的快速發(fā)展。 

    其次，伊頓設計了一套高效的入職流程，可以有效地將新員工引入到公司的體系中，并讓他們盡快了解伊頓的價值觀、業(yè)務，與企業(yè)的業(yè)務目標迅速融合，促進企業(yè)的發(fā)展。 

    第三，當找到合適的人，讓他們了解并進入到公司的流程之后，如何讓他們獲得很好的發(fā)展也是我們工作的重點。此處的發(fā)展包括個人的發(fā)展和組織的發(fā)展。伊頓有非常好的培訓機制——伊頓大學，為員工開設了眾多培訓課程——無論是遠程培訓課程，還是課堂培訓，大量的課程都已經實現(xiàn)本土化，如使用當地的語言開展培訓——中國的中文課程，巴西的葡萄牙語課程。通過伊頓大學這個培訓平臺，我們能夠實現(xiàn)讓員工獲得更好發(fā)展目的。每個員工都有機會去到伊頓大學學習，甚至包括工廠的工人。工廠的工人在日常工作中不會用電腦，我們會專門在工廠設置電腦間，讓他們有機會通過電腦上課。在中國，很多課程已經翻譯成中文。 

    除此之外，我們致力于增強區(qū)域人力資源團隊的實力，如專業(yè)領域專家。在區(qū)域團隊中，除了廣義的人力資源服務外，地區(qū)人力資源團隊還肩負著人力資源專家的責任，如薪酬團隊、員工關系團隊等，他們?yōu)榫唧w從事人力資源服務的同事提供更多專業(yè)領域的支持，而他們也將獲得總部更多的支持。這些資源都是美國之外的市場所特有的。 

    HRoot：調查顯示，大多數企業(yè)缺乏能夠有效地幫助企業(yè)確定關鍵人才晉升/任命的人才庫，伊頓的情況如何？ 

    馬凱捷：伊頓擁有非常好的人才庫。在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，伊頓有兩個非常重要的戰(zhàn)略規(guī)劃，其一是全年的業(yè)績規(guī)劃，包括業(yè)務目標、財務管理等；其二就是人才發(fā)展規(guī)劃DOCA（組織能力評估），對組織人才的全面評估。組織人才的評估結果將與董事會成員進行分享和回報，并就目前人才庫中儲備的人才與CEO、各業(yè)務集團人力資源領導共同協(xié)商，為人才制定相應的發(fā)展計劃。這是一個層級式的計劃，每一層級都有相對應的體制，這個成熟的人才發(fā)展計劃，我們已經使用十年了，是一套非常有效的體系。 

    HRoot：優(yōu)秀人才始終是短缺資源，伊頓在新興市場需要招募大量的人才。而隨著科技的進步，社交媒介這種新的渠道被越來越多的公司開始考慮并嘗試，但效果參半。伊頓也采用Facebook 、Twitter以及LinkedIn等渠道，使用效果如何？ 

    馬凱捷：誠然，伊頓借助了眾多社交網站作為招聘工具，如CareerBuilder.com、Facebook、Twitter和LinkedIn，其中，LinkedIn是伊頓使用最多的網站，事實上，將近50%以上專業(yè)類的新崗位的應聘者的首次接觸是通過LinkedIn的渠道。社交網站擁有眾多的用戶，對我們而言，這是一個非常大的企業(yè)形象和品牌推廣的平臺。如，在Facebook上，伊頓建立了主頁，F(xiàn)acebook的用戶可以通過這個渠道了解伊頓公司的信息，如企業(yè)簡介、產品以及產品應用等。 

    HRoot：伊頓非常注重新興市場的領導力發(fā)展，給予管理者進行名為“未來領導力”的培訓。培訓的重點集中于哪些內容？ 

    馬凱捷：伊頓有一系列領導力課程，我們稱之為“領導力培訓地帶（In the Zone）”，分為三個層面，“Future Leader’s Zone”是其中的一個系列，主要正對年輕的管理層。針對中層領導開設的培訓課程為“Advanced Leader’s Zone”。“Executive Leader’s Zone”則是針對最高層級領導者的培訓。這三個系列是針對那些潛在提升的人才，給予他們強化訓練。 

    此外，伊頓還有很多領導力發(fā)展課程，覆蓋到所有的經理或管理人員，如前線領導者培訓，這一課程針對所有工廠層面的一線管理層，包括5個核心課程，采用課堂教學的形式進行授課。我們知道第一線的管理團隊、管理成員在語言方面希望采用最能夠理解、最熟悉的語言，因此，這一課程我們翻譯成32種語言。 

    針對所有的經理級別的人物我們也有一個領導力的模塊，由四個核心課程組成，以幫助他們更好地了解企業(yè)的核心領導力的價值，這一課程被翻譯成5大語言版本——中文、英語、西班牙語、葡萄牙語和德語。 

    HRoot：如今的人才在選擇企業(yè)時，除了薪資，更看重企業(yè)能否提供一個很好的發(fā)展平臺和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，伊頓如何建立有效的職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工實現(xiàn)其價值？ 

    馬凱捷：伊頓推行的是雙通道：其一是管理和領導職能方向；其二是技術或專業(yè)類的職業(yè)發(fā)展路徑。員工可以選擇在一個路徑上發(fā)展，也可以轉向承擔更多的責任。在伊頓，我們非常注重培養(yǎng)人才廣泛的管理經驗、從業(yè)經歷。我們創(chuàng)造很多機會，讓員工能夠在職能部門、業(yè)務團隊或是不同地區(qū)之間流動，讓他們擁有更多的經驗、更廣泛的視野，同時能夠有更好的判斷能力。以我為例，我就是從地區(qū)管理發(fā)展到人力資源管理。 

    HRoot：員工的敬業(yè)度和滿意度對企業(yè)的發(fā)展至關重要，伊頓采取哪些舉措來提高員工的忠誠度和敬業(yè)度？ 

    馬凱捷：每一年我們都會進行伊頓全球員工調查，近十年來，員工的參與率高達96-98%，非常高的參與度，這表明員工非常愿意做出回應。這是一個非常好的平臺和機制，可以讓員工能夠非常誠實地表達他們的意見。在問卷設計上，除了選擇題，我們還采用開放題，員工可以寫一些他的看法和評論，如此一來，我們可以從員工處得到最直接、最真實的反饋，我認為這是一套評估管理層和員工之間關系非常有效的工具。通過調查，我們可以最大程度地了解員工對伊頓、領導層和他的直接領導的看法。 

    伊頓全球員工調查也是一個非常有效地衡量和評估員工的忠誠度、滿意度的方式，對于調查結果，我們的態(tài)度是非常認真和嚴肅的。在伊頓公司，管理者因調查結果不好而被開除的例子屢有發(fā)生。 

    在伊頓企業(yè)內部我們有一個社交平臺Showpoint，企業(yè)內部員工可以實現(xiàn)資源共享和分享。在這個平臺上，員工組成了各種各樣的社區(qū)和興趣小組，如人力資源社區(qū)。員工可以在這個平臺上分享新的信息、觀點和看法，我也會在這個平臺的博客上講述我對于人力資源管理的想法。 

    目前，我們的Showpoint平臺上共有55個社區(qū)，伊頓全球共有9,000多名員工共同參與。社區(qū)的規(guī)模大小不一，人力資源社區(qū)較大，但也存在一些全球僅有幾位同事參與的專業(yè)社區(qū)，如軍工鍛造社區(qū)。通過社區(qū)和興趣小組，大大提升了員工之間的黏合度。 

    HRoot：人力資源管理流程系統(tǒng)化成為提高人力資源管理效能的有效方式之一，伊頓也采用Link項目來提高管理的效能。這一系統(tǒng)包括哪些內容？伊頓使用這套系統(tǒng)，取得了怎樣的成就？ 

    馬凱捷：我認為人力資源管理中，最具戰(zhàn)略的第一個內容是人才發(fā)展戰(zhàn)略，其二就是人力資源流程和工具的管理。Link項目就是將人力資源流程整合，實現(xiàn)最優(yōu)化流程，提高流程的效益。這一項目貫穿員工在伊頓的整個職業(yè)生涯，從入職到退休整個流程。這一項目的實施分為三個階段： 

    第一個階段將在2011年12月正式開始完成，包括工具的統(tǒng)一，將關鍵性的流程實現(xiàn)標準化和統(tǒng)一化，提高整個運作效率。如我們現(xiàn)在正在做的加薪計劃，一旦新的系統(tǒng)完成，全球員工的加薪就可以通過這一工具進行操作。 

    在第二階段，我們會增加一些與人才管理相關的流程，如績效評估、招聘、組織架構評估的流程等。 

    第三階段涉及到工資薪酬的流程，目前在不同的工廠，不同的地方，大家使用薪酬管理是不一樣的。 

    以入職管理為例，我們目前想做的是提高伊頓入職流程的全球共同性和連續(xù)性。目前而言，在不同的國家和地區(qū)，入職流程存在差異性，如中國的入職流程與印度是有差異的。未來我希望伊頓在全球各個地區(qū)、各個國家傳遞出完全相同的信息。因此，今年我的目標中，很重要的一個就是要開展全球化統(tǒng)一的入職流程。在這個系統(tǒng)的推廣和實施過程中，我們先從目前已經做的最好的、全球化的流程開始進行整合，隨后再整合最不同的，各個地方都不同的流程。 

    HRoot：只有可衡量才可被管理，人力資源部門工作的有效性如何衡量？伊頓采用哪些指標和工具？ 

    馬凱捷：我認為人力資源部門的領導者首先應該是業(yè)務領導者或者商業(yè)人士，其次才是一個人力資源管理者。他必須了解企業(yè)的業(yè)務，與其他業(yè)務部門，如財務、運營部門一樣可以看到業(yè)務數據，了解業(yè)務運行。因此，我們非常注重培養(yǎng)人力資源團隊領導者的數據分析能力。我們采用平衡記分卡，以及專業(yè)的分析工具，在印度還有一個專業(yè)的團隊來幫助我們進行數據分析，通過這樣的一些非常系統(tǒng)的分析工具，讓每一個人力資源專業(yè)人士能夠更好地了解業(yè)務，了解業(yè)務的需求。 

    此外，目前伊頓在全球所有業(yè)務部門都會采用一個標準化的流程——客戶關系評估流程（CRR），我們人力資源部門則借鑒這一流程進行內部客戶關系的管理，收集他們的反饋，進行分析并打分。我們所面對的內部客戶包括四大類：一是董事會成員；一是公司的高層領導；一是人力資源團隊；另外一個是員工。我們設計了標準的問卷去了解他們的反饋，并給到每一類客戶兩到三個主要的行動計劃，以作為對他們反饋的回應。調查的目的不在于獲得高分，而是能夠了解到他們對我們的期望和反饋。 

    HRoot：調查顯示，企業(yè)的競爭優(yōu)勢正在被人力資源部門能力的嚴重不足所制約。在伊頓，如何建設和提升人力資源部門的能力以應對企業(yè)未來的發(fā)展？ 

    馬凱捷：對于人力資源部門內部而言，最重要的是加強地區(qū)性的團隊建設、組織結構建設，特別是增強地區(qū)團隊建設的能力。在一些新興的市場，比如中國、印度、東歐、南美，我們都增加了很多人力資源專業(yè)人才，因為在這些地區(qū)伊頓有大量的人才招聘，我們需要人力資源團隊來滿足這個地區(qū)增長的需要。所以我們也需要去發(fā)展人力資源專業(yè)人才，以滿足這些地區(qū)的招聘和發(fā)展需求。 

    目前，我們正在推行全球交換項目，將各地區(qū)相關的人力資源專家送到美國進行培訓。如目前伊頓中國薪酬部門的一個同事就在美國進行一個兩年期的項目，另一個做績效管理的同事也將會去到美國開展一個兩年期的項目。通過這樣的項目，他們可以在總部進一步了解全球的流程和實踐，對他們的能力培養(yǎng)都是非常有幫助的。在全球其他的地方我們也有類似的項目。雖然開展這樣的項目公司會花更多的預算，但是我們鼓勵大家在做預算的時候要把這方面考慮進去，因為通過這樣的方式對整個公司、整個HR團隊人才的培養(yǎng)、人才的建設，都是非常有效果的。 

    HRoot：優(yōu)秀的領導者一定擁有一個優(yōu)秀的團隊，您是如何組建您的團隊，并激勵團隊成員共同朝著既定目標去努力？ 

    馬凱捷：對我來講，我的團隊管理，或者我領導一個基本的理念是每個人都有能力，都想把事情做好，把工作做好。當員工了解到自己能夠給公司帶來怎樣的貢獻，能夠創(chuàng)造出什么樣價值的時候，就可以把他的能力調動起來。我覺得每個人的工作都很重要，每個人所做的事情都對公司有非常重要的貢獻。伊頓是一個動力管理公司，我們能夠幫助客戶能夠更加有效、更加高效和更加安全的管理動力，這個本身就是一個非常有價值的事情，我們所有的工作都和這個事情相關，每個人都能夠感受到他的工作是非常重要且有意義的。因此，我會讓我團隊的每個人都了解到，他做的工作是非常有價值、非常有意義的，如此就可以鼓勵他們最大化發(fā)揮自己的能力。同時給予他充分的授權，給他空間，讓他能夠為這個工作去增加自己的創(chuàng)造力，貢獻自己的想法，這些都能夠調動每個人的積極性。我是運營管理出身的，對于我的團隊而言，我是一個完全不同的領導，對于他們而言，他們需要更多去了解業(yè)務、數據以及如何將業(yè)務流程融入到人力資源管理。 

    HRoot：您在2009年11月走馬上任，履任現(xiàn)職。在這一年多時間，面對角色的變更，您的挑戰(zhàn)和收獲是什么？未來還有哪些計劃？ 

    馬凱捷：這是我第一份人力資源管理的工作，與我以往擔任的運營管理職位不同的是，人力資源管理的崗位是職能性的。盡管這些崗位對于企業(yè)而言都至關重要，但對我而言，這是一個全新的領域。要能夠適應這種變化，必須了解不同的管理職能，我的思考方式需要進行轉變，這對我而言，是一個非常大的變化和挑戰(zhàn)。 

    在這頭三個月的過渡期內，我花了很多時間在學習上，學習企業(yè)對于首席人才官的期望是什么。作為伊頓的首席人才官，我所面對的是一個新的客戶群體，包括董事會成員、高層管理成員以及所有的員工。而在此之前，我所擔任的無論是總裁或是其他職位，我的大部分客戶都是外部客戶。面對新的客戶，就需要了解這些新客戶對人力資源部門、我本人的期望，這是我首先需要了解的。其次，我也需要了解人力資源的專業(yè)，了解為什么設計這些流程、項目等等。我很尊重人力資源領域的專業(yè)人才和專業(yè)技能。在我上任之后，我著手推行了兩個大項目，其一為Link，其二是針對全球的員工健康項目，目的在于提高員工對于健康生活的理念，更高效地工作。這兩個項目都是從去年開始實施的。而我今年工作的重點還在于伊頓大學內容的更新以及進一步推行領導力培訓項目。  


    采訪人：葉瓊亞 
    采訪時間：2011年2月 


    馬凱捷先生（Jim McGill）簡介： 

    馬凱捷先生現(xiàn)任伊頓公司執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官。目前，他主要負責伊頓公司的全球人力資源、道德和監(jiān)察工作。履任現(xiàn)職前，他擔任伊頓公司亞太區(qū)總裁。此前，還曾擔任伊頓業(yè)務體系副總裁一職。他于1994年加入伊頓電氣集團，并擔任多個管理職位，包括負責管理東南亞地區(qū)的主要業(yè)務運營，擔任工業(yè)控制業(yè)務副總裁兼總經理。 
    馬凱捷先生的職業(yè)生涯始于1977年的西屋電氣，在該公司他先后承擔了包括工程師、銷售、市場和產品管理在內的許多不同工作。他已在西屋電氣和伊頓服務超過30年。他畢業(yè)于位于美國俄亥俄州的邁阿密大學牛津分校，獲化學學士學位。他還曾在全美著名商學院達特茅斯學院塔克商學院參加了全球領導力2020高級管理項目課程。馬凱捷先生常駐位于美國俄亥俄州克里夫蘭市的伊頓公司總部。