金如土的人會喜歡上吝嗇小氣的人嗎？二者的婚姻會幸福嗎？為什么有些人更容易在企業(yè)活動中獲得成功？不醒目的商品標(biāo)志是如何幫助銷售商吸引高端客戶群的？沃頓商學(xué)院德伯拉·斯莫(Deborah Small), 尼克萊·羅薩諾夫(Nikolai Roussanov) 和喬納·博格(Jonah Berger)教授近期在研究報(bào)告中分別探討了這些問題，及其背后的深刻意義。 

　　金錢觀如何影響婚姻 

　　談到婚姻問題，兩類完全不同的人會相互吸引嗎？還是性格類似的人才會走到一起？眾所周知，無論是男人還是女人，都容易被有著相似性格特質(zhì)的異性所吸引。然而，沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授德伯拉·斯莫卻持有相反的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，在涉及到錢的問題上時(shí)，不同類型的人容易走到一起。 

　　在《致命金錢的吸引：揮金如土的人和精打細(xì)算的人成為生活伴侶》一文中，斯莫、密歇根大學(xué)市場營銷學(xué)教授斯科特·瑞克（Scott I. Rick）和美國西北大學(xué)心理學(xué)教授艾利·弗蘭克（Eli J. Frankel）認(rèn)為，吝嗇小氣的人容易嫁給揮霍無度的人，反過來也是一樣。研究者表示，這一婚姻模式等同于一種“致命的吸引”，因?yàn)樗菀讓?dǎo)致婚姻雙方就金錢問題發(fā)生爭執(zhí)，從而對婚姻幸福產(chǎn)生不利影響。 

　　“有關(guān)個(gè)人決策的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)很多，很多人都對這個(gè)問題很有興趣。但是人們常常忽略的一個(gè)問題是，決策過程常常是合作完成的，財(cái)務(wù)決策的結(jié)果會對他人造成影響?！彼鼓f道，“我們需要認(rèn)識到的一個(gè)重要問題是，即使決策制定有兩個(gè)人參與，并對兩人產(chǎn)生影響，但是這兩個(gè)人的觀點(diǎn)態(tài)度可能并不一致?！?nbsp;

　　絕大部分以社會關(guān)系為對象的研究結(jié)論都指出，人們?nèi)菀妆粨碛蓄愃菩愿裉攸c(diǎn)、觀念、價(jià)值觀甚至姓名的人所吸引。但是也有一種相反理論認(rèn)為，無論是男人還是女人，都容易尋找一個(gè)與自己完全不同的異性作為伴侶。對于這個(gè)異性伴 侶的性格特征，無論是花錢過于揮霍，還是吝嗇小氣，他們本身可能深惡痛絕?；谶@個(gè)理論，斯莫和他的合著作者得出了一個(gè)設(shè)想：大手大腳的人和精打細(xì)算的人可能會相互吸引。 

　　研究人員最近進(jìn)行了一次測試，處于“大手大腳或精打細(xì)算”任一性格極端的參與者都對對方的這一特點(diǎn)頗為不滿。然而，對于測試中涉及的其它性格特點(diǎn)包括對價(jià)格的高度敏感和對促銷活動的較高興趣，測試參與者并沒有產(chǎn)生類似的情緒。隨后研究者又進(jìn)行了兩次試驗(yàn)，要求兩種不同類型的受訪者對自己以及其伴侶進(jìn)行“大手大腳或精打細(xì)算”標(biāo)準(zhǔn)的評定。結(jié)果顯示，吝嗇小氣的人更容易和揮霍無度的人結(jié)婚。而花錢大手大腳的人容易被精打細(xì)算的人所吸引。 

　　瑞克指出，人們可能認(rèn)為，“處于性格范圍另一極端的人可能會改善自己的性格。如果我是個(gè)精打細(xì)算的人，我希望找一個(gè)花錢大方的人，這樣我也能松松自己的口袋。因?yàn)榫蚣?xì)算的人本身也會希望減少過于精細(xì)的程度?；ㄥX大手大腳的人也會希望改變其揮霍的行為……他們可能覺得，相反性格的人可以幫助他們矯正這一行為缺陷。但是我們并不這樣認(rèn)為?！?nbsp;

　　這些夫妻可能認(rèn)為，涉及對金錢的態(tài)度時(shí)，和一個(gè)有著完全不同消費(fèi)習(xí)慣的人結(jié)合，可以平衡他們的自身行為，使自己的金錢消費(fèi)更加健康。然而，斯莫和他的合著作者發(fā)現(xiàn)，這種類型的結(jié)合并不一定會產(chǎn)生幸福的婚姻。的確，研究結(jié)果顯示，對于金錢的分歧，可以使“不同類型”之間相互吸引的伴侶產(chǎn)生爭執(zhí)?！拔覀兊难芯拷Y(jié)果表明，兩個(gè)人如果都是花錢大手大腳的類型，他們之間的結(jié)合會更加幸福。盡管這兩個(gè)人更有可能負(fù)債累累或遭遇其它財(cái)務(wù)問題，卻比大手大腳的人和精打細(xì)算的人更適合成為婚姻伴侶?！彼鼓f道，“使人快樂的事物不一定能讓人在金錢上更加具有安全感。” 

　　研究人員計(jì)劃在未來探索的領(lǐng)域之一是: 夫妻之間不同的消費(fèi)方式與他們的婚姻幸福程度有何關(guān)聯(lián)。在斯莫看來，現(xiàn)有研究結(jié)果表明，夫妻應(yīng)在婚姻早期談?wù)摫舜说慕疱X愛好和消費(fèi)方式，建立對彼此消費(fèi)的預(yù)期、計(jì)劃和目標(biāo)。她補(bǔ)充道：“我認(rèn)為這樣做有助于人們認(rèn)識到兩人的性格差異是否過大到難以彼此包容的地步。” 

　　成功企業(yè)家的特質(zhì)是什么？ 

　　“企業(yè)家在社會中創(chuàng)造了巨大的財(cái)富，但是我們并不了解成為一名企業(yè)家應(yīng)當(dāng)具備哪些特質(zhì)?！蔽诸D商學(xué)院金融學(xué)教授尼克萊·羅薩諾夫說道，“經(jīng)濟(jì)學(xué)家對這個(gè)問題非常著迷，因?yàn)槠髽I(yè)家為整個(gè)社會做出了非常大的貢獻(xiàn)。如果沒有他們的存在，社會狀況會更加糟糕。” 

　　在新作《多樣化及其反對者：尋求社會地位以及創(chuàng)業(yè)特殊風(fēng)險(xiǎn)》中，羅薩諾夫觀察了自己和他人的研究成果，包括對創(chuàng)業(yè)行為、風(fēng)險(xiǎn)－回報(bào)分析和社會抱負(fù)的相關(guān)研究，希望得出結(jié)論，以回答“為什么有些人更容易在創(chuàng)業(yè)過程中實(shí)現(xiàn)飛躍式發(fā)展”這一問題。 

　　他得出的結(jié)論是，企業(yè)家有其獨(dú)特的社會抱負(fù)，而其他人通常并不具備。他指出，“企業(yè)家以一種不同的方式來衡量風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果?！彼麄儗τ陲L(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的認(rèn)識，雖然并不典型，卻非常理性。與一般人相反，企業(yè)家并非不忌憚冒險(xiǎn)，他們只是以一種不同的視角來分析風(fēng)險(xiǎn)的相對性。 

　　羅薩諾夫說道，在社會地位上，雄心勃勃的企業(yè)家并不只是想攀比，他們更渴望有所超越?！皩λ麄儊碚f，相對財(cái)富比絕對財(cái)富更加重要。”同時(shí)，對于收入部分，企業(yè)家比其他人更加節(jié)省，消費(fèi)更少。金錢的消費(fèi)價(jià)值并不是他們成功的驅(qū)動力。相反，他們希望獲得社會尊重。如果他們不斷創(chuàng)造的財(cái)富比其自身或其同伴預(yù)計(jì)的要多，那么社會尊重便能夠產(chǎn)生。羅薩諾夫指出：“當(dāng)然，隨著你不斷取得進(jìn)步，被攀比的身份也變化著。你首先會想，‘我知道這些家伙很成功，我也想和他們一樣?！钱?dāng)你有所進(jìn)步后，這一比較就會產(chǎn)生變化。你想成為福布斯榜排名前400的富豪之一，然后想躋身前十的行列，等等?！?nbsp;

　　羅薩諾夫在其文章中指出，“如果’超越瓊斯’產(chǎn)生的快樂超過落于人后的危險(xiǎn)，一些可以帶來特殊回報(bào)（包括例如企業(yè)家才能）的風(fēng)險(xiǎn)活動，將具有十足的吸引力?！毕喾矗捌渌艘苍S并不熱衷于追求社會地位。對于風(fēng)險(xiǎn)，他們可能會說‘它超越了我的能力范圍。’” 

　　羅薩諾夫補(bǔ)充道，從經(jīng)濟(jì)學(xué)家的角度來看，企業(yè)家進(jìn)行冒險(xiǎn)行為，風(fēng)險(xiǎn)太高。這也是讓人擔(dān)憂的地方。他在文章中寫道，他們“將自己大部分的人力資本和財(cái)務(wù)資金投入到了企業(yè)活動中，因而面臨著未分化的巨大風(fēng)險(xiǎn)。”“根據(jù)經(jīng)濟(jì)理論，風(fēng)險(xiǎn)如果越大，作為彌補(bǔ)，平均回報(bào)也應(yīng)更高。然而，單一的企業(yè)投資回報(bào)和公開交易股票的平均回報(bào)一樣低?！?nbsp;

　　換句話說，在賺錢方面，“如果企業(yè)家僅僅想獲得豐厚的回報(bào)，那么選擇股票市場效果會更好?！绷_薩諾夫說道。但是，企業(yè)家充滿自信?！八麄冋J(rèn)為，與股票市場或更寬泛的經(jīng)濟(jì)活動中所遇到的風(fēng)險(xiǎn)相比，有關(guān)其業(yè)務(wù)和技能的特殊風(fēng)險(xiǎn)更容易讓人承受?！?nbsp;

　   大多數(shù)企業(yè)家在開展企業(yè)活動時(shí)，并沒有預(yù)期自己會失敗，或僅僅希望自己獲得一般的成果。他們精確地計(jì)算財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以實(shí)現(xiàn)盈虧相抵。在這一過程中，他們把自己想象成為下一個(gè)馬克·扎克伯格（“Facebook”的首席執(zhí)行官）或者理查德·布蘭森（維珍集團(tuán)的首席執(zhí)行官）。羅薩諾夫?qū)懙溃骸耙粋€(gè)人如果決定成為一名企業(yè)家，必須思考一下是什么因素驅(qū)使他這樣做。他這么做，是為了變得富有，還是想看到這個(gè)活動獲得成功，或是僅僅是為了自己，抑或是為了擁有更好的生活？如果只是為了變得富有，那么他需要重新思考問題了，因?yàn)檫@不遵循組合投資中典型的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)比率。” 

　　“企業(yè)家及其周圍人士也需要認(rèn)識到，非常規(guī)的思考方式并不一定是非理性的?！?nbsp;羅薩諾夫說道，“你意識到你可能失敗或者成功嗎？如果你對結(jié)果有一個(gè)合理的分析，那么你清楚地知道你很理性。你只是以一種不同的方式衡量潛在結(jié)果，并且愿意承擔(dān)其他人并不一定愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。樂觀和過度自信這兩個(gè)詞語常?？梢越惶媸褂?，但是它們的涵義并不相同。” 

　　低調(diào)奢侈品的重要性 

　　許多消費(fèi)者購買高端產(chǎn)品，醒目地展示各種品牌，比如車身前大大的“梅賽德斯”標(biāo)志，來向周圍的人炫耀自己的財(cái)富和社會地位。但是，如果消費(fèi)者購買昂貴商品的部分動力是為了向其他人傳達(dá)社會地位等信息，那么為什么有些人會花費(fèi)上萬塊錢購買那些沒有明顯商標(biāo)標(biāo)志的手袋或其它物品呢？ 

　　在《低調(diào)消費(fèi)中的非醒目標(biāo)志》一文中，沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授喬納·博格和南衛(wèi)理公會大學(xué)市場營銷學(xué)教授摩根·沃德（Morgan Ward）認(rèn)為，如果消費(fèi)品制造商希望向高端客戶群銷售產(chǎn)品，它們應(yīng)該提供獨(dú)家的產(chǎn)品類別，設(shè)計(jì)出更小型的品牌標(biāo)志，融入更細(xì)致的品牌元素。研究人員調(diào)查了眾多普通消費(fèi)者和更加注重時(shí)尚的人群，以了解他們的消費(fèi)喜好。結(jié)果顯示，某一消費(fèi)范圍的“行家”（例如時(shí)尚崇拜者和汽車發(fā)燒友）更傾向購買擁有特定消費(fèi)群體的產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品認(rèn)可他們對于“行情”的了解。 

　　消費(fèi)者研究團(tuán)體還調(diào)查了其它各種類型的商品。有些產(chǎn)品擁有非常醒目的品牌標(biāo)志，例如印有很大“古馳”標(biāo)志的手袋。除此之外，還有一些不明顯的標(biāo)志也可以暗示商品價(jià)格的昂貴，例如有簽名鞋底的克里斯提·魯布托鞋子。 

　　大部分“普通”消費(fèi)者更喜歡購買擁有大型商標(biāo)圖案的產(chǎn)品，常常忽略那些標(biāo)志不明顯的商品。作者寫道，在商標(biāo)不醒目的產(chǎn)品中，“普通”消費(fèi)者“認(rèn)為價(jià)格昂貴的商品看上去比起那些便宜貨來說貴不到哪去。”但是，對于“行家”，例如時(shí)尚專業(yè)的學(xué)生和熱衷時(shí)尚的人們，他們不僅能分辨出低價(jià)同類商品和標(biāo)志并不起眼的高價(jià)商品之間的區(qū)別，而且更喜歡那些品牌標(biāo)志不醒目的產(chǎn)品。 

　　博格指出，為了解這些“行家”消費(fèi)者，企業(yè)需要意識到，這些消費(fèi)者的背包和鞋子，都擁有要傳遞的信息。很大程度上，消費(fèi)者希望向特定群體傳遞一種深層的含義。文中提到，“人們廣泛認(rèn)為勞力士是一種象征 地位的標(biāo)志，但是也許一些真正的手表發(fā)燒友對此不以為然?！毕喾矗瑢τ谠S多手表愛好者崇尚的江詩丹頓品牌，大多數(shù)人并不了解。 

　　另一個(gè)反面教訓(xùn)在于，對于品牌標(biāo)志的選擇常常伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)消費(fèi)品制造商為了針對高端顧客，常常選擇小型商標(biāo)標(biāo)識或不起眼的圖案。但是，這會流失大量的普通消費(fèi)者。這些消費(fèi)者難以分清便宜商品與昂貴的同類商品之間的區(qū)別?！按蠖鄶?shù)人以為，一個(gè)6000美元的寶緹嘉手袋和一個(gè)沒有商標(biāo)標(biāo)志的廉價(jià)的沃爾瑪手袋相比，貴不到哪去?！?nbsp;

　　博格和沃德認(rèn)為，在“行家”眼里，被承認(rèn)“行家”這一身份非常重要。為了得到一些時(shí)尚人士的認(rèn)可，他們寧愿某些低端顧客不能認(rèn)出這些品牌。研究人員同時(shí)認(rèn)為，“標(biāo)志不起眼但是造型獨(dú)特的產(chǎn)品，包括標(biāo)志不醒目的高端產(chǎn)品”，和其它標(biāo)志醒目價(jià)格更加便宜的產(chǎn)品相比，市場生命周期更長。 

　　“商品標(biāo)志的價(jià)值在于，它可以區(qū)分社會團(tuán)體。所以當(dāng)外行者復(fù)制內(nèi)行者所擁有的標(biāo)志時(shí)，內(nèi)行者常常拋棄這一產(chǎn)品，尋找新的替代品?！?nbsp;博格說道，“大型商標(biāo)雖然醒目，易于辨認(rèn)，卻更可能被仿冒或者復(fù)制，因而內(nèi)行者可能最終拋棄它，尋找新的團(tuán)體標(biāo)識。” 

　　這對有著醒目品牌標(biāo)識的產(chǎn)品或者昂貴的高端產(chǎn)品來說意義深遠(yuǎn)?！跋笳魃鐣匚坏男涯繕?biāo)志可以在短期內(nèi)創(chuàng)造豐厚的營業(yè)額，但是除非顧客群是真正的富有者，這一趨勢很難維持?！?nbsp;研究者寫道，“否則，它的價(jià)值將轉(zhuǎn)變成為象征渴望財(cái)富的階層。隨著消費(fèi)群體轉(zhuǎn)變目光，尋找下一個(gè)象征性的標(biāo)志，營業(yè)額將隨之下降?！?nbsp;

　　研究者進(jìn)一步認(rèn)為，更為普遍的是，財(cái)富作為社會地位的象征，正在發(fā)生變化，被知識和“文化資本”所取代。同時(shí)，信貸業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，租賃項(xiàng)目范圍擴(kuò)大，加之仿冒品不斷增多，博格指出，“對于不是真正富裕的群體來說，購買昂貴商品變得越來越容易。然而，文化資本仍然非常珍貴。知識的獲得需要足夠的時(shí)間，精力和合適的社會關(guān)系，而這些東西很難仿冒?！?

    伊頓公司是全球領(lǐng)先的多元化的動力管理公司，在許多工業(yè)領(lǐng)域都是全球領(lǐng)導(dǎo)者，包括電源品質(zhì)、輸配電及控制系統(tǒng)；工業(yè)設(shè)備和移動工程機(jī)械所需的液壓動力元件、系統(tǒng)和服務(wù)；商用和軍用航空航天所需的燃油、液壓和氣動系統(tǒng)；以及幫助卡車和汽車提升性能、燃油經(jīng)濟(jì)性和安全性的動力及傳動系統(tǒng)。伊頓公司現(xiàn)有約7萬名員工，產(chǎn)品銷往150多個(gè)國家和地區(qū)，2010年全年銷售額為137億美元。

    HRoot：伊頓如何根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略？在您看來，哪些人才管理實(shí)踐會影響并決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？ 

    馬凱捷：人才發(fā)展戰(zhàn)略是人力資源領(lǐng)導(dǎo)者所必須考慮的核心戰(zhàn)略，亦是我和同事所公認(rèn)的人力資源戰(zhàn)略發(fā)展中最核心、最戰(zhàn)略性的一個(gè)環(huán)節(jié)。對于伊頓而言，人才戰(zhàn)略發(fā)展分為幾個(gè)方面：獲取人才；發(fā)展人才；領(lǐng)導(dǎo)人才，并讓這些人才更好地領(lǐng)導(dǎo)其下屬。 

    通過人才發(fā)展戰(zhàn)略加快企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，不僅要關(guān)注優(yōu)秀人才的獲取和發(fā)展，更需要增強(qiáng)和建設(shè)整個(gè)組織的能力，尤其是地區(qū)性機(jī)構(gòu)的組織能力建設(shè)，在新興市場，這一點(diǎn)尤為重要。伊頓在新興市場，如中國、印度、巴西、南美和東歐等地的增長非常迅速，對于人力資源部門而言，這些地區(qū)的人才獲取、開發(fā)和發(fā)展尤為重要，要求也更高。 

    HRoot：您剛剛講到說在新興市場的人才發(fā)展可能要求會有更大的變動，或者說更高的要求。未來伊頓在新興市場的人才管理將會呈現(xiàn)什么樣的特色？在中國會有什么計(jì)劃？ 

    馬凱捷：伊頓把未來的商業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)放在了新興市場上，從我的職務(wù)履新上可見一斑——我們的人力資源在這里成長得很快，公司需要一個(gè)人力資源方面的領(lǐng)導(dǎo)者能夠根據(jù)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移和戰(zhàn)略的變化對公司的人力資源進(jìn)行調(diào)整配合。對于人力資源部門而言，我們的工作重點(diǎn)集中在三個(gè)方面： 

    首先，招聘人員具有杰出的業(yè)務(wù)能力，他要有能力去招聘大量合適的員工，為伊頓在新興市場尋找到合適的員工以促進(jìn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。 

    其次，伊頓設(shè)計(jì)了一套高效的入職流程，可以有效地將新員工引入到公司的體系中，并讓他們盡快了解伊頓的價(jià)值觀、業(yè)務(wù)，與企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)迅速融合，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 

    第三，當(dāng)找到合適的人，讓他們了解并進(jìn)入到公司的流程之后，如何讓他們獲得很好的發(fā)展也是我們工作的重點(diǎn)。此處的發(fā)展包括個(gè)人的發(fā)展和組織的發(fā)展。伊頓有非常好的培訓(xùn)機(jī)制——伊頓大學(xué)，為員工開設(shè)了眾多培訓(xùn)課程——無論是遠(yuǎn)程培訓(xùn)課程，還是課堂培訓(xùn)，大量的課程都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)本土化，如使用當(dāng)?shù)氐恼Z言開展培訓(xùn)——中國的中文課程，巴西的葡萄牙語課程。通過伊頓大學(xué)這個(gè)培訓(xùn)平臺，我們能夠?qū)崿F(xiàn)讓員工獲得更好發(fā)展目的。每個(gè)員工都有機(jī)會去到伊頓大學(xué)學(xué)習(xí)，甚至包括工廠的工人。工廠的工人在日常工作中不會用電腦，我們會專門在工廠設(shè)置電腦間，讓他們有機(jī)會通過電腦上課。在中國，很多課程已經(jīng)翻譯成中文。 

    除此之外，我們致力于增強(qiáng)區(qū)域人力資源團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，如專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜?。在區(qū)域團(tuán)隊(duì)中，除了廣義的人力資源服務(wù)外，地區(qū)人力資源團(tuán)隊(duì)還肩負(fù)著人力資源專家的責(zé)任，如薪酬團(tuán)隊(duì)、員工關(guān)系團(tuán)隊(duì)等，他們?yōu)榫唧w從事人力資源服務(wù)的同事提供更多專業(yè)領(lǐng)域的支持，而他們也將獲得總部更多的支持。這些資源都是美國之外的市場所特有的。 

    HRoot：調(diào)查顯示，大多數(shù)企業(yè)缺乏能夠有效地幫助企業(yè)確定關(guān)鍵人才晉升/任命的人才庫，伊頓的情況如何？ 

    馬凱捷：伊頓擁有非常好的人才庫。在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，伊頓有兩個(gè)非常重要的戰(zhàn)略規(guī)劃，其一是全年的業(yè)績規(guī)劃，包括業(yè)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理等；其二就是人才發(fā)展規(guī)劃DOCA（組織能力評估），對組織人才的全面評估。組織人才的評估結(jié)果將與董事會成員進(jìn)行分享和回報(bào)，并就目前人才庫中儲備的人才與CEO、各業(yè)務(wù)集團(tuán)人力資源領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商，為人才制定相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃。這是一個(gè)層級式的計(jì)劃，每一層級都有相對應(yīng)的體制，這個(gè)成熟的人才發(fā)展計(jì)劃，我們已經(jīng)使用十年了，是一套非常有效的體系。 

    HRoot：優(yōu)秀人才始終是短缺資源，伊頓在新興市場需要招募大量的人才。而隨著科技的進(jìn)步，社交媒介這種新的渠道被越來越多的公司開始考慮并嘗試，但效果參半。伊頓也采用Facebook 、Twitter以及LinkedIn等渠道，使用效果如何？ 

    馬凱捷：誠然，伊頓借助了眾多社交網(wǎng)站作為招聘工具，如CareerBuilder.com、Facebook、Twitter和LinkedIn，其中，LinkedIn是伊頓使用最多的網(wǎng)站，事實(shí)上，將近50%以上專業(yè)類的新崗位的應(yīng)聘者的首次接觸是通過LinkedIn的渠道。社交網(wǎng)站擁有眾多的用戶，對我們而言，這是一個(gè)非常大的企業(yè)形象和品牌推廣的平臺。如，在Facebook上，伊頓建立了主頁，F(xiàn)acebook的用戶可以通過這個(gè)渠道了解伊頓公司的信息，如企業(yè)簡介、產(chǎn)品以及產(chǎn)品應(yīng)用等。 

    HRoot：伊頓非常注重新興市場的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，給予管理者進(jìn)行名為“未來領(lǐng)導(dǎo)力”的培訓(xùn)。培訓(xùn)的重點(diǎn)集中于哪些內(nèi)容？ 

    馬凱捷：伊頓有一系列領(lǐng)導(dǎo)力課程，我們稱之為“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)地帶（In the Zone）”，分為三個(gè)層面，“Future Leader’s Zone”是其中的一個(gè)系列，主要正對年輕的管理層。針對中層領(lǐng)導(dǎo)開設(shè)的培訓(xùn)課程為“Advanced Leader’s Zone”?！癊xecutive Leader’s Zone”則是針對最高層級領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)。這三個(gè)系列是針對那些潛在提升的人才，給予他們強(qiáng)化訓(xùn)練。 

    此外，伊頓還有很多領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程，覆蓋到所有的經(jīng)理或管理人員，如前線領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)，這一課程針對所有工廠層面的一線管理層，包括5個(gè)核心課程，采用課堂教學(xué)的形式進(jìn)行授課。我們知道第一線的管理團(tuán)隊(duì)、管理成員在語言方面希望采用最能夠理解、最熟悉的語言，因此，這一課程我們翻譯成32種語言。 

    針對所有的經(jīng)理級別的人物我們也有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的模塊，由四個(gè)核心課程組成，以幫助他們更好地了解企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值，這一課程被翻譯成5大語言版本——中文、英語、西班牙語、葡萄牙語和德語。 

    HRoot：如今的人才在選擇企業(yè)時(shí)，除了薪資，更看重企業(yè)能否提供一個(gè)很好的發(fā)展平臺和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，伊頓如何建立有效的職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工實(shí)現(xiàn)其價(jià)值？ 

    馬凱捷：伊頓推行的是雙通道：其一是管理和領(lǐng)導(dǎo)職能方向；其二是技術(shù)或?qū)I(yè)類的職業(yè)發(fā)展路徑。員工可以選擇在一個(gè)路徑上發(fā)展，也可以轉(zhuǎn)向承擔(dān)更多的責(zé)任。在伊頓，我們非常注重培養(yǎng)人才廣泛的管理經(jīng)驗(yàn)、從業(yè)經(jīng)歷。我們創(chuàng)造很多機(jī)會，讓員工能夠在職能部門、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)或是不同地區(qū)之間流動，讓他們擁有更多的經(jīng)驗(yàn)、更廣泛的視野，同時(shí)能夠有更好的判斷能力。以我為例，我就是從地區(qū)管理發(fā)展到人力資源管理。 

    HRoot：員工的敬業(yè)度和滿意度對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，伊頓采取哪些舉措來提高員工的忠誠度和敬業(yè)度？ 

    馬凱捷：每一年我們都會進(jìn)行伊頓全球員工調(diào)查，近十年來，員工的參與率高達(dá)96-98%，非常高的參與度，這表明員工非常愿意做出回應(yīng)。這是一個(gè)非常好的平臺和機(jī)制，可以讓員工能夠非常誠實(shí)地表達(dá)他們的意見。在問卷設(shè)計(jì)上，除了選擇題，我們還采用開放題，員工可以寫一些他的看法和評論，如此一來，我們可以從員工處得到最直接、最真實(shí)的反饋，我認(rèn)為這是一套評估管理層和員工之間關(guān)系非常有效的工具。通過調(diào)查，我們可以最大程度地了解員工對伊頓、領(lǐng)導(dǎo)層和他的直接領(lǐng)導(dǎo)的看法。 

    伊頓全球員工調(diào)查也是一個(gè)非常有效地衡量和評估員工的忠誠度、滿意度的方式，對于調(diào)查結(jié)果，我們的態(tài)度是非常認(rèn)真和嚴(yán)肅的。在伊頓公司，管理者因調(diào)查結(jié)果不好而被開除的例子屢有發(fā)生。 

    在伊頓企業(yè)內(nèi)部我們有一個(gè)社交平臺Showpoint，企業(yè)內(nèi)部員工可以實(shí)現(xiàn)資源共享和分享。在這個(gè)平臺上，員工組成了各種各樣的社區(qū)和興趣小組，如人力資源社區(qū)。員工可以在這個(gè)平臺上分享新的信息、觀點(diǎn)和看法，我也會在這個(gè)平臺的博客上講述我對于人力資源管理的想法。 

    目前，我們的Showpoint平臺上共有55個(gè)社區(qū)，伊頓全球共有9,000多名員工共同參與。社區(qū)的規(guī)模大小不一，人力資源社區(qū)較大，但也存在一些全球僅有幾位同事參與的專業(yè)社區(qū)，如軍工鍛造社區(qū)。通過社區(qū)和興趣小組，大大提升了員工之間的黏合度。 

    HRoot：人力資源管理流程系統(tǒng)化成為提高人力資源管理效能的有效方式之一，伊頓也采用Link項(xiàng)目來提高管理的效能。這一系統(tǒng)包括哪些內(nèi)容？伊頓使用這套系統(tǒng)，取得了怎樣的成就？ 

    馬凱捷：我認(rèn)為人力資源管理中，最具戰(zhàn)略的第一個(gè)內(nèi)容是人才發(fā)展戰(zhàn)略，其二就是人力資源流程和工具的管理。Link項(xiàng)目就是將人力資源流程整合，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化流程，提高流程的效益。這一項(xiàng)目貫穿員工在伊頓的整個(gè)職業(yè)生涯，從入職到退休整個(gè)流程。這一項(xiàng)目的實(shí)施分為三個(gè)階段： 

    第一個(gè)階段將在2011年12月正式開始完成，包括工具的統(tǒng)一，將關(guān)鍵性的流程實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化，提高整個(gè)運(yùn)作效率。如我們現(xiàn)在正在做的加薪計(jì)劃，一旦新的系統(tǒng)完成，全球員工的加薪就可以通過這一工具進(jìn)行操作。 

    在第二階段，我們會增加一些與人才管理相關(guān)的流程，如績效評估、招聘、組織架構(gòu)評估的流程等。 

    第三階段涉及到工資薪酬的流程，目前在不同的工廠，不同的地方，大家使用薪酬管理是不一樣的。 

    以入職管理為例，我們目前想做的是提高伊頓入職流程的全球共同性和連續(xù)性。目前而言，在不同的國家和地區(qū)，入職流程存在差異性，如中國的入職流程與印度是有差異的。未來我希望伊頓在全球各個(gè)地區(qū)、各個(gè)國家傳遞出完全相同的信息。因此，今年我的目標(biāo)中，很重要的一個(gè)就是要開展全球化統(tǒng)一的入職流程。在這個(gè)系統(tǒng)的推廣和實(shí)施過程中，我們先從目前已經(jīng)做的最好的、全球化的流程開始進(jìn)行整合，隨后再整合最不同的，各個(gè)地方都不同的流程。 

    HRoot：只有可衡量才可被管理，人力資源部門工作的有效性如何衡量？伊頓采用哪些指標(biāo)和工具？ 

    馬凱捷：我認(rèn)為人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者或者商業(yè)人士，其次才是一個(gè)人力資源管理者。他必須了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，與其他業(yè)務(wù)部門，如財(cái)務(wù)、運(yùn)營部門一樣可以看到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，了解業(yè)務(wù)運(yùn)行。因此，我們非常注重培養(yǎng)人力資源團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)據(jù)分析能力。我們采用平衡記分卡，以及專業(yè)的分析工具，在印度還有一個(gè)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來幫助我們進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，通過這樣的一些非常系統(tǒng)的分析工具，讓每一個(gè)人力資源專業(yè)人士能夠更好地了解業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)的需求。 

    此外，目前伊頓在全球所有業(yè)務(wù)部門都會采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程——客戶關(guān)系評估流程（CRR），我們?nèi)肆Y源部門則借鑒這一流程進(jìn)行內(nèi)部客戶關(guān)系的管理，收集他們的反饋，進(jìn)行分析并打分。我們所面對的內(nèi)部客戶包括四大類：一是董事會成員；一是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)；一是人力資源團(tuán)隊(duì)；另外一個(gè)是員工。我們設(shè)計(jì)了標(biāo)準(zhǔn)的問卷去了解他們的反饋，并給到每一類客戶兩到三個(gè)主要的行動計(jì)劃，以作為對他們反饋的回應(yīng)。調(diào)查的目的不在于獲得高分，而是能夠了解到他們對我們的期望和反饋。 

    HRoot：調(diào)查顯示，企業(yè)的競爭優(yōu)勢正在被人力資源部門能力的嚴(yán)重不足所制約。在伊頓，如何建設(shè)和提升人力資源部門的能力以應(yīng)對企業(yè)未來的發(fā)展？ 

    馬凱捷：對于人力資源部門內(nèi)部而言，最重要的是加強(qiáng)地區(qū)性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)建設(shè)，特別是增強(qiáng)地區(qū)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力。在一些新興的市場，比如中國、印度、東歐、南美，我們都增加了很多人力資源專業(yè)人才，因?yàn)樵谶@些地區(qū)伊頓有大量的人才招聘，我們需要人力資源團(tuán)隊(duì)來滿足這個(gè)地區(qū)增長的需要。所以我們也需要去發(fā)展人力資源專業(yè)人才，以滿足這些地區(qū)的招聘和發(fā)展需求。 

    目前，我們正在推行全球交換項(xiàng)目，將各地區(qū)相關(guān)的人力資源專家送到美國進(jìn)行培訓(xùn)。如目前伊頓中國薪酬部門的一個(gè)同事就在美國進(jìn)行一個(gè)兩年期的項(xiàng)目，另一個(gè)做績效管理的同事也將會去到美國開展一個(gè)兩年期的項(xiàng)目。通過這樣的項(xiàng)目，他們可以在總部進(jìn)一步了解全球的流程和實(shí)踐，對他們的能力培養(yǎng)都是非常有幫助的。在全球其他的地方我們也有類似的項(xiàng)目。雖然開展這樣的項(xiàng)目公司會花更多的預(yù)算，但是我們鼓勵(lì)大家在做預(yù)算的時(shí)候要把這方面考慮進(jìn)去，因?yàn)橥ㄟ^這樣的方式對整個(gè)公司、整個(gè)HR團(tuán)隊(duì)人才的培養(yǎng)、人才的建設(shè)，都是非常有效果的。 

    HRoot：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一定擁有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，您是如何組建您的團(tuán)隊(duì)，并激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員共同朝著既定目標(biāo)去努力？ 

    馬凱捷：對我來講，我的團(tuán)隊(duì)管理，或者我領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)基本的理念是每個(gè)人都有能力，都想把事情做好，把工作做好。當(dāng)員工了解到自己能夠給公司帶來怎樣的貢獻(xiàn)，能夠創(chuàng)造出什么樣價(jià)值的時(shí)候，就可以把他的能力調(diào)動起來。我覺得每個(gè)人的工作都很重要，每個(gè)人所做的事情都對公司有非常重要的貢獻(xiàn)。伊頓是一個(gè)動力管理公司，我們能夠幫助客戶能夠更加有效、更加高效和更加安全的管理動力，這個(gè)本身就是一個(gè)非常有價(jià)值的事情，我們所有的工作都和這個(gè)事情相關(guān)，每個(gè)人都能夠感受到他的工作是非常重要且有意義的。因此，我會讓我團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都了解到，他做的工作是非常有價(jià)值、非常有意義的，如此就可以鼓勵(lì)他們最大化發(fā)揮自己的能力。同時(shí)給予他充分的授權(quán)，給他空間，讓他能夠?yàn)檫@個(gè)工作去增加自己的創(chuàng)造力，貢獻(xiàn)自己的想法，這些都能夠調(diào)動每個(gè)人的積極性。我是運(yùn)營管理出身的，對于我的團(tuán)隊(duì)而言，我是一個(gè)完全不同的領(lǐng)導(dǎo)，對于他們而言，他們需要更多去了解業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)以及如何將業(yè)務(wù)流程融入到人力資源管理。 

    HRoot：您在2009年11月走馬上任，履任現(xiàn)職。在這一年多時(shí)間，面對角色的變更，您的挑戰(zhàn)和收獲是什么？未來還有哪些計(jì)劃？ 

    馬凱捷：這是我第一份人力資源管理的工作，與我以往擔(dān)任的運(yùn)營管理職位不同的是，人力資源管理的崗位是職能性的。盡管這些崗位對于企業(yè)而言都至關(guān)重要，但對我而言，這是一個(gè)全新的領(lǐng)域。要能夠適應(yīng)這種變化，必須了解不同的管理職能，我的思考方式需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變，這對我而言，是一個(gè)非常大的變化和挑戰(zhàn)。 

    在這頭三個(gè)月的過渡期內(nèi)，我花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)上，學(xué)習(xí)企業(yè)對于首席人才官的期望是什么。作為伊頓的首席人才官，我所面對的是一個(gè)新的客戶群體，包括董事會成員、高層管理成員以及所有的員工。而在此之前，我所擔(dān)任的無論是總裁或是其他職位，我的大部分客戶都是外部客戶。面對新的客戶，就需要了解這些新客戶對人力資源部門、我本人的期望，這是我首先需要了解的。其次，我也需要了解人力資源的專業(yè)，了解為什么設(shè)計(jì)這些流程、項(xiàng)目等等。我很尊重人力資源領(lǐng)域的專業(yè)人才和專業(yè)技能。在我上任之后，我著手推行了兩個(gè)大項(xiàng)目，其一為Link，其二是針對全球的員工健康項(xiàng)目，目的在于提高員工對于健康生活的理念，更高效地工作。這兩個(gè)項(xiàng)目都是從去年開始實(shí)施的。而我今年工作的重點(diǎn)還在于伊頓大學(xué)內(nèi)容的更新以及進(jìn)一步推行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目。  


    采訪人：葉瓊亞 
    采訪時(shí)間：2011年2月 


    馬凱捷先生（Jim McGill）簡介： 

    馬凱捷先生現(xiàn)任伊頓公司執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官。目前，他主要負(fù)責(zé)伊頓公司的全球人力資源、道德和監(jiān)察工作。履任現(xiàn)職前，他擔(dān)任伊頓公司亞太區(qū)總裁。此前，還曾擔(dān)任伊頓業(yè)務(wù)體系副總裁一職。他于1994年加入伊頓電氣集團(tuán)，并擔(dān)任多個(gè)管理職位，包括負(fù)責(zé)管理東南亞地區(qū)的主要業(yè)務(wù)運(yùn)營，擔(dān)任工業(yè)控制業(yè)務(wù)副總裁兼總經(jīng)理。 
    馬凱捷先生的職業(yè)生涯始于1977年的西屋電氣，在該公司他先后承擔(dān)了包括工程師、銷售、市場和產(chǎn)品管理在內(nèi)的許多不同工作。他已在西屋電氣和伊頓服務(wù)超過30年。他畢業(yè)于位于美國俄亥俄州的邁阿密大學(xué)牛津分校，獲化學(xué)學(xué)士學(xué)位。他還曾在全美著名商學(xué)院達(dá)特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院參加了全球領(lǐng)導(dǎo)力2020高級管理項(xiàng)目課程。馬凱捷先生常駐位于美國俄亥俄州克里夫蘭市的伊頓公司總部。