很多企業(yè)都已經(jīng)掌握了向上促銷這個銷售手法。你有一個非常普通的產(chǎn)品，但如果顧客想獲得更好的性能，就必須支付更高的價錢。你可以想想在星巴克，他們是如何在一杯售價50美分咖啡的基礎(chǔ)上，進(jìn)行向上促銷的。 
    
    在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢下，向下促銷，會不會是一個更好的選擇呢？消費者可能會反復(fù)消費，但他們花起錢來更為小心謹(jǐn)慎，嚴(yán)格保證開銷不超出預(yù)算。如果顧客喜歡那些沒有花哨附加功能、只含基本配置的產(chǎn)品，那為什么我們不能順應(yīng)這個潮流，把“加附款”從你的高端產(chǎn)品里剔除呢？ 

    更加棘手的問題接踵而來，那就是：為什么我們要這么做。如果東西賣得太便宜，你就很有可能降低你的產(chǎn)品利潤，稀釋產(chǎn)品品牌的價值，這是一個不得不面對的風(fēng)險。就連我們熟知的最精明的市場營銷專家Martha Stewart都是經(jīng)過千辛萬苦才學(xué)到了這個本領(lǐng)。最近，她剛剛把她旗下低端的“天天瑪莎•斯圖爾特”系列家庭用品從卡馬特撤了出來。這個曾經(jīng)一度是她公司最賺錢、最有利潤的產(chǎn)品系列，現(xiàn)在在她看來，就是一個會降低她良好聲譽的劣質(zhì)品牌。Donald Mazzella是一家位于新澤西州、面向小型企業(yè)的咨詢公司的首席運營官（COO），該公司名為信息策略公司（Information Strategies Inc.）。Donald表示：“因為卡馬特，Martha Stewart始終無法再回到原來的高起點了。她現(xiàn)在也已經(jīng)成為了一件商品?！?nbsp;

    但請稍微等一下。你并不是Martha Stewart，你的產(chǎn)品可能也沒有那么大的規(guī)模。市場營銷專家表示，小一些的公司更容易嘗試一些新產(chǎn)品，在制定新價格上同樣也很有優(yōu)勢，同時，還能更為迅速地就客戶反饋做出反應(yīng)。如果你沒法出售你的高端產(chǎn)品，你就轉(zhuǎn)而推銷你的低端產(chǎn)品以保證銷售額，這不是什么丟人的事。但你要注意，你在推銷你售價較低的產(chǎn)品的同時，千萬不要降低了你的品牌價值。下面三點，希望你能夠牢記在心。

為客戶提供一些新東西 

    你可以通過去掉一些花哨的功能簡化一件商品，或者，你還能利用這個機(jī)會，重新研發(fā)一種新的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的價售相對較低。紐黑文大學(xué)的市場營銷學(xué)教授George T. Haley表示，如果你打算采用后面這種辦法，一定要仔細(xì)觀察你的客戶，你需要清楚地知道他們想要什么，他們會買些什么。你還需要知道的是，不能客戶們說要什么，你就給他們什么——因為，你的客戶可能只知道市面上已經(jīng)存在的產(chǎn)品。你的任務(wù)就是找到新產(chǎn)品、新機(jī)會。 

    Oovoo Designs以位于弗吉尼亞州亞歷山大的手袋公司Oovoo Designs為例。這家市值為50萬美元的手袋公司，是Pauline Lewis于2008年創(chuàng)立的。之后，這家公司的高端手袋銷量下滑了15%，所有這些手袋均是在越南純手工制作縫制的，每個店內(nèi)零售價為250美元。她店里最便宜的一款手袋是一款無帶手包，售價為99美元。她發(fā)現(xiàn)顧客們總是說她們想要這個包，但現(xiàn)在買不起。于是Lewis決定立刻行動起來。她在批發(fā)零食貿(mào)易展上與買家們交流，她還去各個店里與顧客交流，問他們到底想要怎樣的包。她說，“最最重要的一點就是，我不想簡單地把價格降下來，是因為我不想我的品牌價值因此受到稀釋?！?nbsp;

    根據(jù)調(diào)查結(jié)果，她想到了一個新主意：推出一款售價為35美元的手機(jī)包，這款包刺上有與高端產(chǎn)品上一模一樣的手工刺繡圖案。Lewis說，手機(jī)對女性來說，是必不可少的，有數(shù)據(jù)表明，女性平均一天大約要接觸手機(jī)6次。另外，這款新產(chǎn)品的預(yù)計顧客群更為年輕，不像她原來的手袋系列，只吸引35歲以上的女性。Lewis補充說道：“年輕女性買不起售價達(dá)250美元的手袋，但她們喜歡這個品牌，她們會渴望擁有這樣一個手袋，并且會不斷努力存錢買一個更大的Oovoo手袋?！?nbsp;

    這個策略最終彌補了由高端產(chǎn)品帶來的損失。2008年，她一共售出了大約1500個這樣的手機(jī)袋，2009年則售出了2500個左右。

價值定位 

    在不景氣的經(jīng)濟(jì)狀況下，推銷一些非高端的產(chǎn)品，需要不同的推銷技巧。珮伯代因大學(xué)（Pepperdine University）商學(xué)院副教授Larry W. Cox說道：“你必須幫助別人理解價值之間的差別。”Cox表示，你必須傳遞給他們這樣一個概念，就是他們獲得的依舊還是一件有價值的產(chǎn)品，只不過是售價低了一些罷了，這樣他們“將會像瘋了一樣去買那件產(chǎn)品?！庇眠@種方式，消費者們就會覺得你在努力了解他們的需求，同時，你依舊在為他們提供與品牌相襯的、具有高質(zhì)量的產(chǎn)品。 

    Lewis在她今年的新品發(fā)布會里，很好融入了這個概念。由于她已經(jīng)開拓了一個新市場，所以她沒打算停止生產(chǎn)這款手機(jī)包。但盡管如此，她正在考慮下一步計劃。2010年，她打算推出一個售價稍微高一些的產(chǎn)品——一款售價60美元的隨意款手提袋。她說：“現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始復(fù)蘇，99美元的東西可能人們不會買，但一個60美元的東西，大家還是能夠買得起的?！边@個信息傳遞給顧客們的意思就是“一切都在變得越來越好，所以我們也希望能夠為你提供一些更大、更好、更亮麗的東西?！?nbsp;

    生活是美好的，這是一家位于波士頓的服裝公司。這家公司很早就知道營銷過程中傳遞出來的信息最終會造成很大差別，特別是當(dāng)那些非高端產(chǎn)品已經(jīng)成功在市場上獲得一席之地。1989年，John和Bert Jacobs兄弟開始經(jīng)營一些以體育和藝術(shù)為主題的T恤衫，那時候他們還是把衣服堆在他們卡車的后車廂上出售。五年里，他們的生意一直平平淡淡。后來，他們覺得整個美國都籠罩在一種悲觀失望的情緒里，Jacobs兄弟那時認(rèn)為美國人需要通過T恤得到一些樂觀情緒。他們一起創(chuàng)作了“Jack”這個笑嘻嘻的形象，然后他們把這個圖像印到T恤衫上，并在圖案下方印了一句“生活是美好的”。第一天的時候，他們在45分鐘內(nèi)售出了50件這樣的T恤衫，來買這種T恤衫的顧客各種各樣：有滑板朋客青年，有女都師，還有哈雷•戴維森的死忠……現(xiàn)在這家價值1億美元的公司，它的CEO Bert Jacobs說：“我們是想傳達(dá)我們包容，而不是獨家經(jīng)營的策略。”盡管Jacobs說，現(xiàn)在公司也能轉(zhuǎn)換另一個經(jīng)營方向，可以向上銷售，把T恤衫的價格定為每件60美元，但這種T恤衫每件售價30美元，可見這個價位也不是獨家經(jīng)營的。

了解你的品牌 

    向下銷售這樣的方式，并非對每一個公司都適用，特別是對那些定位于高端獨家經(jīng)營，以期與競爭對手區(qū)分開來的品牌來說，更不適用。舉例來說，在BNET最近一個視頻中提到的Hangar 1 Vodka就表示，如果采取向下銷售，公司現(xiàn)在900萬美元的銷售額就將不復(fù)存在，這是因為這種售價為39美元的酒，打著的是全手工制作的旗號。Hangar 1保持如此高昂價值的原因在于，它采用的是全天然材料，純手工制作工藝。另外，在有些地方，這家公司還把價格定得更高，這是因為在那些地方，伏特加已經(jīng)成為了一種生活方式，那里的人們愿意為他們對該產(chǎn)品的感覺付錢。珮伯代因大學(xué)的Cox解釋為：“對那些我信任的品牌來說，就算它們產(chǎn)品的售價比一般商品高，但兩者效果卻差不多，我還是會選擇前者?！?

    據(jù)Hangar 1的共同創(chuàng)辦人Ansley Coale表示，這家位于加利福尼亞Ukiah的公司，它們在2009年的銷售量下降了17%，但其競爭對手同期銷售量則下降了40%。他表示他決不會考慮向下銷售這個問題。他說：“人們還是一直在星巴克喝咖啡，只不過他們不像以前喝的那么多罷了。”

　　績效考核是人力資源管理中的焦點問題，也是難點問題。有調(diào)查資料表明，90％以上的企業(yè)對自己的績效考核是不滿意的?？冃Э己藛栴}的一個重要表現(xiàn)，就是形成績效泡沫，表面上看起來企業(yè)銷售生產(chǎn)空前繁榮、員工行為規(guī)范有序、公司業(yè)績不斷增長、甚至出現(xiàn)短期盈利，但這些都是泡沫，在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)。 

　　一、績效泡沫的類型和表現(xiàn) 

　?。ㄒ唬?shù)字泡沫 

　　因為要考核績效，就必須把各種工作要素量化?？己苏邽榱苏鎸嵢娴牧私獗豢己苏叩墓ぷ髑闆r，為了盡量避免主觀因素過多的干擾,人們總希望考核能夠盡量客觀量化,以反映員工的真實水平。從被考核者的角度來說，因為考核與個人收入密切相關(guān)，因此，在制定考核要素時，為了強(qiáng)調(diào)部門的工作量大和重要程度高，不斷增加部門工作考核的項目數(shù)量、工作難度、工作壓力。于是考核規(guī)則越來越細(xì)，考核周期越來越短，考核表格越來越多。表明上看起來該企業(yè)時時有考核、事事有考核，凡考核就有數(shù)字結(jié)果。在數(shù)字就是一切的主導(dǎo)下，考核數(shù)據(jù)越來越多，看起來十分規(guī)范，結(jié)果卻沒有多大意義。因此考核的精確性和可操作性常常是相互背離的，不斷的觀察記錄、評價打分、溝通反饋，對考核者來說，考核成為一件勞心費力的苦差，對被考核者來說，考核成為一件繁瑣的事情，還影響了正常的工作。 

　?。ǘ┬袨榕菽?nbsp;

　　由于績效考核與個人收入密切相關(guān)，員工勢必以考核指標(biāo)為導(dǎo)向，考核細(xì)則中有規(guī)定的事情就做，考核細(xì)則沒有規(guī)定的事情就不做。辦公室文員為了達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，天天上班不遲到、不早退、不違紀(jì)，但分外的事情一件也不做，因為考核細(xì)則沒有規(guī)定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是員工成為了爭工分的機(jī)器，看起來公司的員工每個人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象不斷的在敲打鍵盤，甚至加班；銷售人員為了完成銷售的指標(biāo)整天在外面奔波；研發(fā)團(tuán)隊一個禮拜就提出一個產(chǎn)品方案；公司高管天天開會研究解決問題。但這些都是泡沫，都是為了完成考核細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)而做的，并不是從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而做的行為。員工工作的興趣、熱情、創(chuàng)造性和團(tuán)隊精神這些極有價值的東西被考核要素和標(biāo)準(zhǔn)所取代了。 

　?。ㄈI(yè)績泡沫 

　　在績效考核的指揮棒下，員工的工作業(yè)績和公司利潤獲得了較大提升，甚至出現(xiàn)飛躍，但這同樣是泡沫。一方面，由于員工的績效考核的結(jié)果與其工作目標(biāo)密切相關(guān)，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實現(xiàn)的目標(biāo)，其結(jié)果是人人都達(dá)到了良好的業(yè)績指標(biāo)，員工的挑戰(zhàn)精神消失了。另一方面，為了業(yè)績考核優(yōu)秀，員工更清晰于做那些立即能產(chǎn)生結(jié)果的行為，即追求個人的眼前利益。生產(chǎn)工人為了完成生產(chǎn)定額，水龍頭壞了視而不見，也不向管理部門匯報；銷售人員為了達(dá)到完成銷售任務(wù)的目的，不惜置公司信譽于不顧，采取賄賂手段，獲得政府支持；財務(wù)人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶多年來的默契；研發(fā)人員為了完成研發(fā)任務(wù)，不惜剽竊他人專利，以減少研發(fā)周期。索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗甚至認(rèn)為“因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視?！?nbsp;[NextPage]

　　二、績效泡沫產(chǎn)生的原因 

　?。ㄒ唬┛冃Э己伺c企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤 

　　根據(jù)財富雜志（1999年）的一項調(diào)查顯示，“有超過百分之七十的企業(yè)失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執(zhí)行的不到位”。由于戰(zhàn)略管理引入我國的時間還不長，因此，相當(dāng)一部分企業(yè)的績效考核指標(biāo)的選取缺乏同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系,企業(yè)績效考核資源未能得到充分挖掘。 

　　績效考核是一個很好的工具，但是，當(dāng)公司管理者不能很好的把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與他們?nèi)粘５臓I運活動聯(lián)系起來，不能意識到績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，當(dāng)然就不能推動公司戰(zhàn)略的成功實施。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，績效考核就會沒有方向，沒有重點，專注于細(xì)枝末節(jié)的考核，其結(jié)果是考核項目越來越多，考核指標(biāo)越來越細(xì)，考核周期越來越短。如某企業(yè)考核指標(biāo)主要包括四個層面,即本部門日常性任務(wù)、計劃任務(wù)、交辦工作任務(wù)及工作創(chuàng)新性,然后每一項又細(xì)分為若干小項。基本沒有戰(zhàn)略分解指標(biāo),其結(jié)果是在績效考核上下功夫不小,但可能對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用并不是很明顯。 

　　由于績效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團(tuán)隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。對于員工來說，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核脫節(jié)，員工看不到績效達(dá)成與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)系，勢必出現(xiàn)盲目最求考評分?jǐn)?shù)的短期逐利行為。 

　?。ǘ┛冃Э己伺c企業(yè)文化脫節(jié) 

　　出現(xiàn)泡沫績效的另一個原因就是績效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化，然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。每個企業(yè)都在其發(fā)展過程中形成了自身獨特的企業(yè)文化,企業(yè)文化濃縮的是企業(yè)的價值取向，發(fā)展目標(biāo)，精神理念，并為企業(yè)的發(fā)展支撐著無形的力量，能轉(zhuǎn)化為員工的精神動力，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。績效考核是一個不錯的外來工具，當(dāng)績效考核的原則與指標(biāo)與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時，對企業(yè)文化的破壞是顯而易見的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期，公司內(nèi)流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來”，員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團(tuán)隊精神和挑戰(zhàn)精神，其永續(xù)發(fā)展的動力消逝了。 

　　員工的績效固然重要，應(yīng)成為員工業(yè)績考評的主要依據(jù)，但企業(yè)同時也應(yīng)了解員工怎樣獲得的績效。有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額，雖然績效不錯，但卻違背了企業(yè)的誠信原則，給企業(yè)的長期發(fā)展帶來大于其個人業(yè)績的損失。 

　?。ㄈ┟つ孔非笾笜?biāo)量化，關(guān)鍵性績效指標(biāo)缺失 

　　從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設(shè)計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流，得到的是數(shù)字泡沫。 

　　合理科學(xué)的考核指標(biāo)是整個考核工作的基礎(chǔ)和前提條件?？己说闹笜?biāo)并非越細(xì)致越好，它必須簡單明了、容易操作，同時還應(yīng)該能夠科學(xué)地反映工作中與績效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素，即KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。關(guān)鍵性績效指標(biāo)的缺失和定義錯誤，是績效數(shù)字泡沫的重要原因。 

　?。ㄋ模┛冃Э己伺c利益掛鉤引起考評失調(diào) 　　 

　　績效考核的結(jié)果通常是崗位績效工資/獎金的決定性因素，由于績效考核與員工利益高度相關(guān)，常常引起員工的考評失調(diào)?！翱荚u失調(diào)”指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。IBM績效考評高級研究顧問恩.R.斯彼德曾經(jīng)說：“無論是等級評估法、序列比較法、強(qiáng)制比例法、情境模擬法，還是所謂的360度評估，都難免犯一個只‘治標(biāo)’的錯誤。這只是考評了‘容易考評的事’而非‘最重要的事’?？冃Э己说慕Y(jié)果用來幫助團(tuán)隊成員提高管理及完成工作的能力時，是非常珍貴的，但當(dāng)考核結(jié)果與獎懲緊密聯(lián)系時，員工的考評失調(diào)就出現(xiàn)了，一旦出現(xiàn)考評失調(diào)現(xiàn)象，雖然企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，員工的工作行為得到加強(qiáng)，但真正重要的績效卻將越變越糟。員工為了得到好的考評結(jié)果，自我培訓(xùn)、團(tuán)隊精神、創(chuàng)新精神和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益都被忽視了。