有多少管理者，不曾深陷這種兩難的境地呢?既喜歡有點小野心的員工，指望他們創(chuàng)造業(yè)績，又不敢給他足夠的發(fā)展空間和權(quán)力，終有一天他們會拂袖而去。那么，該如何激勵權(quán)力欲望很強的員工?如何讓他在企業(yè)內(nèi)找到屬于自己的草原?

    這不僅需要管理者的胸懷，更需要智慧。想用好并激勵任何一個人，都要從了解其心理動機開始，這是每個人的工作動力之源。否則，你的所有方法和評價都可能有失偏頗、無效，甚至是產(chǎn)生反作用。

    讓每個人都擁有自己可以馳騁的草原，擁有自己想獲得的價值體現(xiàn)，你的組織自然就走在成功的路上。

    如何將人放在適合的位置上，又該如何激勵他?從了解他的心理動機開始，給他定好位。

    激勵，從洞察動機開始。

    研究：“權(quán)力欲強”更有領(lǐng)導力

    人們通常認為：員工與組織的目標很吻合，就無須關(guān)注人的心理動機，績效自然形成。心理學家戴維·麥克萊蘭及其同事戴維·伯納姆卻不同意這種觀點。

    他們認為，管理者在工作中有三種重要的動機：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。根據(jù)不同的動機以及抑制力的強弱，可以將人分為不同的類型。那些具有很強的權(quán)力動機和抑制力，以及很弱的親和動機經(jīng)理人通常是最優(yōu)秀的，他們的直接下屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。

    究竟是什么因素造就或激勵一個人成為優(yōu)秀的管理者?

    大多數(shù)人認為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實上，由于致力于自我的進步，他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時，希望及時地得到外界評價和反饋。然而，現(xiàn)實是管理者不能單槍匹馬地完成任務，并且由于授權(quán)他人去做，便不可能很快得到關(guān)于個人的反饋意見。

    心理學家們對一些美國大企業(yè)的管理人員進行了研究，其結(jié)論顯示：公司最高層的管理者必須對權(quán)力有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權(quán)勢。此外，高層管理者對權(quán)力的需要應該大于渴望受人歡迎的需要。

    管理者需要“小野心”

    古今中外，成功的“野心家”不勝枚舉。他們將權(quán)力發(fā)揮到了極致，他們在成就自己的同時，也成就了他人和組織?？蔀槭裁慈藗冞€是對權(quán)力欲望強的人頗有介蒂?答案其實很簡單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不愿意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因為相似的心理動機，易形成相似的價值觀、意識和行為，也自然更投機。

    事實上，只有對權(quán)力有欲望的人，才更易擁有權(quán)力，就像人們通常說只有愛錢的人才更容易發(fā)財一樣。

    李勇是一個企業(yè)的銷售主管。從業(yè)務明星轉(zhuǎn)型為管理者，他的職責發(fā)生了很大變化，他不能再參與一線的銷售，他的獎金和提成，完全取決于其下屬的表現(xiàn)。在李勇晉升半年后，公司開始了年中總結(jié)，而對李勇的考核和評價，卻差強人意，尤其是員工對李勇的評價超乎想像的低。在下屬眼中，李勇不愿意授權(quán)，總是親力親為參與銷售(盡管他并不爭搶業(yè)績)，因此對下屬的表現(xiàn)總是看不上，更是很少給他們獎勵或批評。這對于在贊美聲中長大的80、90后員工來說，沒反饋簡直就是天大的傷害。

    上司找到李勇談話，他也是一肚子苦悶，員工不勤、不學、不動腦，還不如自己親力親為來得順手。而追根究底，上司發(fā)現(xiàn)李勇更在意自我實現(xiàn)和得到及時的評價。而為了實現(xiàn)更好的業(yè)績，他自然事必躬親，授權(quán)就相對較少，也自然造成團隊士氣低落，進入惡性循環(huán)。雖然李勇很賣力，但卻得不到上司和下屬的肯定，他自己也郁悶。

    顯然，李勇是成就欲望強烈，卻缺乏權(quán)力欲望的典型，他并不適合作為一名管理者。在現(xiàn)實中，這樣的經(jīng)理人一定不在少數(shù)，甚至管理層都覺察不到他的“危害性”，不僅是對團隊，對于經(jīng)理人自身也是一種內(nèi)耗。

    那么，如果一個人的“成就需求”不能造就一個好的管理者，那么什么動機才重要?心理學家通過研究得出：在士氣高昂的團隊中，70%以上的管理者的權(quán)力動機都比一般人得分高得多。而“權(quán)力動機”不是指發(fā)號施令的行為，而是指擁有強大的影響力的欲望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在于管理者的權(quán)力需要是否超過了成就需要，而在于他們的權(quán)力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強的權(quán)力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強的權(quán)力需要，他們?nèi)菀壮蔀?ldquo;親和型管理者”。親和動機強烈者不能成為好的管理者，因為親和型管理者，通常都有對違規(guī)者姑息的傾向，會讓其他人認為是對自己的不公平。

    權(quán)力并不都是自私的

    也許你認為這有點冠冕堂皇。但事實上，優(yōu)秀管理者的權(quán)力動機，并不是以謀取個人權(quán)力為導向的，而是為了更好地服務于組織、實現(xiàn)組織績效為導向的。

    同時，權(quán)力欲望和控制力強的人，通常組織意識更強。他們?nèi)菀椎玫絼e人的推舉，從而擔任更多的職務。他們有為他人服務的愿望，也更有節(jié)制。就像心理學家研究發(fā)現(xiàn)一樣：優(yōu)秀的管理者在權(quán)力欲和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對權(quán)力的熱望是優(yōu)秀管理者不可或缺的特質(zhì)。

    研究同時發(fā)現(xiàn)：人們一直用可怕的獨.裁主義來貶低管理中權(quán)力的重要性。但事實上，管理畢竟是一場影響力游戲，民主式管理的倡導者要求管理者更多地關(guān)心員工的個人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。

    因此，企業(yè)高管如果發(fā)現(xiàn)你的經(jīng)理人對權(quán)力游戲感興趣，并不要過分擔心他們一定會獨.裁。相反，受權(quán)力驅(qū)動的管理者更會鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。

    馮愷是一家公司的銷售經(jīng)理，雖然為人并不親和，但這并不影響他的影響力。因為，在關(guān)鍵時刻，他總能讓團隊轉(zhuǎn)危為安。尤其是在前一陣子，當公司兼并了一家同行企業(yè)后，團隊陷入被合并、拆分的境地，而馮愷的力挽狂瀾，保住了團隊在公司中的位置。雖然員工也對馮愷的獨.裁有點意見，但對于組織效率來說，這未嘗不是件好事，沒有搖擺的政策和飄浮不定的方向，讓人工作起來很簡單、高效。馮愷的上司意識到了這個問題，提醒他必須有適度的彈性：要做領(lǐng)導者的事情，也要做好導師和教練。

    權(quán)力不是“唯所欲為”，而是意味著要承擔更多的責任和大局觀：如何實現(xiàn)組織的目標?如何更好地調(diào)動參與者的積極性?如何讓權(quán)力變成達成業(yè)績的有利工具?權(quán)利的本質(zhì)是責任，這不應該是唱高調(diào)，而要是實實在在的信念和行動。只有擁有這種信念的上司，才會贏得下屬的尊重，并助他成就業(yè)績。而這樣的權(quán)力會自然地引申為領(lǐng)導力，即便他并不再使用或擁有權(quán)力，也一樣會影響他人，甚至是一生。

    這才是最好的權(quán)力擁有者，如果你可以將權(quán)力變?yōu)檎嬲念I(lǐng)導力和影響力，你便成功。

    當你的職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力動機很強，而暫時又無法給他權(quán)力時，管理者該怎么辦?[NextPage]

    如何成就優(yōu)質(zhì)野心家

    作為企業(yè)管理者，如何洞察你的經(jīng)理人哪方面欲求高?不妨試試心理學家設定的幾個問題吧：花多少時間考慮把事情做得更完美，或進一步提高工作效率(成就需要);花多長時間考慮與他人建立和維持友好的關(guān)系(親和需要);花多長時間考慮對他人施加影響(權(quán)力需要)。而對于這三個問題的回答，從某種程度能直接反應出其動機的傾向性。

    那么，對于權(quán)力欲很強的經(jīng)理人，管理者該如何管理和激勵他?

    讓權(quán)力等于影響力

    外在賦予的權(quán)力，會過期作廢或陽奉陰違，而只有真正擁有非賦予的權(quán)力，才是可以長久和激勵人的要素。但權(quán)力需求強烈的人，卻常常忽略這個道理。

    而人之所以看重權(quán)力，在于權(quán)力能帶給自己實現(xiàn)想法的平臺。但如果沒有權(quán)力也可以實現(xiàn)個人的想法和價值，人們還會那么貪慕權(quán)力嗎?答案不言自明。管理者如果可以在團隊內(nèi)，樹立每個人都可以是領(lǐng)導者的氛圍，那么權(quán)力也自然不再那么被人追捧。就像很多時候，人們購買名車、豪宅，有一部分因素僅僅是為了證明自己的能力。作為管理者，就要做那個點醒夢中人的人——影響力才是你真正的權(quán)力，去修煉內(nèi)功吧!當然，這需要一個潛移默化的過程。

    在許多外企，人們很少稱呼職稱，而通常都是稱呼英文名和名字，看似沒有長幼尊卑，實則是向員工發(fā)出一個信號：每個人都是平等的合作伙伴、同事關(guān)系，職位只代表你承擔的職責。

    就像在小米集團內(nèi)部，除了七位創(chuàng)始人有職位，其他人都是沒有職位的。于是，每個人都是在以事為中心工作的人。人的心態(tài)通常都是不患寡而患不公，如果大家都一樣，都是工程師，都是為客戶著想的產(chǎn)品設計者，那么就會讓人忘掉許多雜念，人們的權(quán)力動機就會漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)槌删蛣訖C，或者會自然淘汰權(quán)力動機強的人。當如何實現(xiàn)自我價值，如何完善產(chǎn)品成為第一位需求，此時的成就動機自然會使組織產(chǎn)生更強的創(chuàng)造力和活力。

    同時，這也會讓員工意識到，你的影響力和領(lǐng)導力，將大過任何權(quán)力。每個人都可以有平等的機會，獲得團隊的肯定和支持，獲得更高的薪酬和榮譽，而這樣的權(quán)力也才最靠得住。

    當權(quán)力失去特權(quán)

    試想，當權(quán)力意味著要付出更多辛勞，不再是特權(quán)和光環(huán)，而只是一種需要承擔更多的責任時，還會有多少人貪慕權(quán)力?而依然選擇權(quán)力的人，我們有理由相信他是有更高事業(yè)理想的人。心理學家認為，權(quán)力是人們行動和相互作用的一個基本動機。人們?yōu)榱烁玫厣媾c發(fā)展，必須有效地建立各種社會關(guān)系，并充分地利用各種價值資源。因此，這就需要人對自己的價值資源和他人的價值資源進行有效的影響和制約，這也就是權(quán)力的根本目的。

    因此，為了充分利用集體的各種價值資源，使它能代表集體的意志或利益，這就對領(lǐng)導者有更強的能力和道德要求?？蔀槭裁丛谟行﹫F隊中，每個人都是天天在加班，結(jié)果還是干不好?別以為是你的員工不夠優(yōu)秀，而通常是管理者沒有考慮如何把事情“做少”。因為，當每個人都在受更多東西的誘惑時，自然無法專心。像過多的職稱評級、職務晉升等，不僅不會讓員工做好工作，更會讓員工變得攻利。像一些企業(yè)之所以會放棄360度考核，有一部分原因也是希望員工不要把注意力放在人際關(guān)系上，而更多地集中到績效上去。

    而作為企業(yè)的高管，是不是能營造出這種“以事為先”的企業(yè)文化，在一定意義上能決定管理者和員工權(quán)力動機的強度。

    洞察他的心理動機

    作為管理者，你需要對員工對于成就、親和或權(quán)力的關(guān)注度進行評價，以及其表現(xiàn)出來的抑制力程度。

    美國心理學家曾做過一項調(diào)查，就是為了弄清管理者的領(lǐng)導風格。他們將不同的處理結(jié)果分成了六種管理風格，即“民主型”“親和型”“領(lǐng)跑型”“指導型”“強制型”和“獨.裁型”。然后要求管理者對每一種風格的效果進行評論，并且選擇一種自己喜歡的風格。

    其中，評判管理人員工作效率的一種方法就是詢問其下屬。該調(diào)查對每個管理者的至少三名下屬根據(jù)六個指標進行了詢問，這些指標是：上司要求必須遵守的規(guī)章制度的數(shù)量;他們覺得被賦予了多少職責;部門績效指標的重要性;對下屬的獎勵多還是處罰多;部門的組織清晰度;團隊精神。而在下屬的士氣方面(組織清晰度得分加上團隊精神得分)得分最高的管理者，被認為是最好的管理者，他們擁有最理想的動機模式。

    可在我們的日常管理中，有多少管理者將這兩個方面視為工作重點呢?有多少人那么在意士氣呢?而這也清晰地反映了管理者的成熟度。心理學家給出了管理成熟度的標準，很有參考價值：初階管理者，依賴于他人的指導和力量;第二個階段者，主要對自主權(quán)感興趣;第三個階段者，想控制別人;到了第四個階段，便是沒有自私的欲望，希望無私地為他人服務。

    可見，管理者的成熟度將決定人對權(quán)力欲望的強度。因此，這就是為什么更成熟的管理者、擁有豐富的閱歷和經(jīng)歷的管理者，更易贏得員工的青睞。

    敢于授權(quán)給他

    作為管理者，請了解下屬的期望，你不僅要關(guān)注能給他什么、給多少，更要關(guān)注他接受了多少。給他不想要的，再多也無濟于事，甚至會產(chǎn)生反作用。同時，管理者要關(guān)注下屬的工作動機可能帶來的真正價值，而不要總認為“他憑什么想要?太貪婪了吧?”作為管理者，你的小團隊領(lǐng)導人，是最重要的執(zhí)行者，而如何與其有效地溝通，了解他想要的和你能給的，便更容易獲得積極的效果。

    同時，有些主管級管理者，其能力可能就是無法升任高位，但在這個位置上他卻可以做得很好，那么就授權(quán)給他事情做吧。當他發(fā)現(xiàn)，僅在這個位置就有如此多的事情和挑戰(zhàn)，還會如此愛慕權(quán)力嗎?多數(shù)成功領(lǐng)導者都有一個共同之處，就是極力限定自己的工作范圍。也就是說，一個成功的領(lǐng)導者，一定是可以最大程度地利用下屬能力的人。

    因此，從管理層開始就要進行有意識的權(quán)力下移，這樣會使權(quán)力重心更接近基層，更容易激發(fā)下屬的工作熱情。就像一個物體的重心越低，它的穩(wěn)定性也就越好，就像不倒翁，其原理是不是對領(lǐng)導者很有啟發(fā)?有時，授權(quán)給他做事的權(quán)力，比職位權(quán)力更具吸引力。