Frank從一家外企的專家轉身成為一家國企的經理，如愿以償走上了職業(yè)經理人的道路。他把100%的精力投入到管理團隊和業(yè)務上。半年過后公司360反饋結果讓Frank震驚：下屬對他擁戴，領導對他失望，同事對他有微詞，客戶不知道他是誰?？傊現(xiàn)rank的業(yè)績評估不及格。Frank的感覺一個字：冤。

    從專業(yè)崗位晉升到管理崗位，心態(tài)轉型有五個里程碑：

    第一，定位：認同新角色，

    第二，拍板：在不確定條件下的決策，

    第三，關系：管理新的利益相關者，

    第四，授權：從自己干到讓別人干，

    第五，育人：從培養(yǎng)自己到培養(yǎng)別人。

    Frank敗在利益相關者管理。很多技術出身的新領導像Frank一樣，新官上任，一心撲在團隊上，沒有留出精力上行管理、平行管理。這種只關注下屬而忽略其他利益相關者的領導風格，我稱之為“1”型領導。這樣的領導，不是好領導。這樣的領導，做到最好，也只是團隊士氣高漲、團隊能力超強。

    士氣高漲和能力超強顯然非常重要，但是不是領導成效的全部。從領導成效“三力”的角度看，有了動力、能力，還缺一個合力。所謂合力，就是協(xié)同作戰(zhàn)，目標一致。如果不花心思做好上行管理和平行管理，一個領導者就不能確保自己的工作方向與上級的要求一致，就不能確保有效的跨團隊跨部門協(xié)作。

    “1”型領導容易變成本位主義。所以，有國外的專家(TimBrown, 1991；Morten Hansen 和Bolkovon Oetinger， 2001)提倡“T”型領導，在“1”上面加一橫，表示平級之間的合作。這位專家并沒有提到上行管理。我想這是假定，上級是個領導力合格的上級，上級會主動與你溝通，讓你明確工作方向和重點。

    然而這個假設在很多企業(yè)內是不成立的。你的上級，領導力不見得及格。面對領導力不及格的上級，上行管理就顯得十分重要。所以，我倡導“十”字型的領導人。他們要向下管團隊，平行管理與平級的關系，還要向上管理，主動建立與上級之間信任、支持的關系。

    彼得-德魯克總結上行管理有三個訣竅：第一，做事不讓老板驚奇，要主動溝通，讓老板時時感覺事情處于他的掌控之中。第二，多看老板優(yōu)點。第三，由衷贊美老板。哈哈，西洋馬屁精！古今中外，老板也是人，人同此心。我補充兩點：第一，在道德和法律邊緣鋌而走險的老板不跟，第二，在下屬面前喜怒無常的老板不跟。碰到這兩類老板，走為上策。

    說到上行管理，最難的是，上級也許不只一個！我見過有一位經理人有七個上級。矩陣式結構的組織的特點就是老板多，一個直線上級，就在本地，經常見面，還有一個虛線上級，遠在海外，有事郵件聯(lián)系，開個電話會議，可能一年都見不上一面。

    對于經理人來說，兩個老板意見不一致最讓人頭疼。我的建議是：第一，就像打撲克，你首先要分清大小王。第二，你要以簡單的坦誠應對復雜的公司政治。如果你不是個簡單的人，你精通權術，好吧，請忽略我的建議。

    平級關系難處理的根源在于：第一，本質上，平級之間是隱含的競爭關系，第二，因為組織設計不可能做到完美，部門之間或多或少會有利益有沖突。

    以我的經驗來講，平級合作的三個基本心態(tài)是：第一，包容異己，什么叫異己？異己就是跟自己不一樣的人，任何不同之處都有可能讓人成為異己。看慣看不慣的人，并與之共事，這是必備的組織覺悟。第二，沒人挑頭的時候自己要挑頭，否則好事就做不起來。第三，別人挑頭要捧場。

    另外，政治上正確戰(zhàn)略上正確的事必做，政治上正確戰(zhàn)略上錯誤的事(例如，獎勵你團隊中業(yè)績差的上級的上級的親戚)，以及戰(zhàn)略上正確政治上錯誤的事(例如，炒掉你團隊中業(yè)績差的上級的上級的親戚)少做或不做，戰(zhàn)略上和政治上都錯的事，千萬不能做。

    談到利益相關者，其實，“十”字并不能涵蓋所有利益相關者。要求領導人做到“米”字型，也不為過。除了下屬、平級、上級，當然還有組織外的利益相關者，客戶是其一。其他組織外利益相關者還有：供應商、競爭對手、政府、媒體、公眾、家人。利益相關者有多么復雜，取決于新領導的具體職位。

    有的領導人一輩子都沒學會跟政府和媒體打交道。這可是兩門大學問。家人關系看似簡單，其實也有挑戰(zhàn)。舉個例子，你剛剛升職為經理，你的生活方式必定發(fā)生改變，這種改變，將影響你和你配偶的關系。你們雙方是否為此做好準備，是一個關鍵。與其說一個偉大的男領導人背后都有一個偉大的女人，或者一個偉大的女領導人背后都有一個偉大的男人，不如說這些偉大的領導人善于管理他們與家里的那一位的關系。