今年以來，市場疲弱，人力、材料等成本不斷上漲，銀根收縮，以及自上而下的環(huán)保整治高壓下，企業(yè)倒閉、老板跑路等消息頻現(xiàn)，龍江家具業(yè)或?qū)⒂瓉砀母镩_放以來的最大考驗。
在這里，每天都上演著離開與擁抱的故事。

    有的人“走”了，轉(zhuǎn)行做了包租公，有的人“來”了，卻依然做著中低端家具廠。

    有龍江老牌家具企業(yè)負(fù)責(zé)人說：“龍江家具產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展期已經(jīng)告一段落，我們錯失了調(diào)整的黃金期。”

    與此同時，一些老板們并不愿守株待兔，他們想開辟一條互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下的“龍江突圍之路”。曾任順德家具協(xié)會會長的陳偉恒與他的朋友們，已經(jīng)在行動，他們自信且敢于創(chuàng)新：“小米都能做家居平臺，為什么我們不能自己做?”

    一代人來，一代人去，龍江家具進(jìn)入內(nèi)外夾擊的陣痛期，誰來“救救”它?

    誰走了?本土家具老板紛紛轉(zhuǎn)行

    做了30年家具生意的劉健最近有點煩，原以為縮小生產(chǎn)規(guī)模及時止損，轉(zhuǎn)身便能安穩(wěn)地當(dāng)個包租公，沒料到管理商場和公寓令他更“頭大”。

    在龍江鎮(zhèn)，有不少像劉健這樣的家具老板。隨著材料、工人工資等生產(chǎn)要素成本的不斷上漲，利潤被擠壓，加上慘淡的行情，不少本地老板轉(zhuǎn)行做起包租公。

    劉健是其中的典型代表。2007年前后，他推倒占地10多畝的舊廠房，建起6層高適合家具企業(yè)使用的現(xiàn)代化廠房，配套貨梯、員工宿舍樓、商鋪等，光租金每月能有近200萬元進(jìn)賬。

    同時，他開始逐步縮小生產(chǎn)規(guī)模，從最初的擁有沙發(fā)、套床等多條生產(chǎn)線，到目前僅生產(chǎn)軟體床墊，并將上世紀(jì)90年代創(chuàng)辦的部分產(chǎn)品品牌轉(zhuǎn)讓給新進(jìn)的合作企業(yè)。
對于劉健來說，管理商場和公寓成為他目前主要操心的生意。

    “現(xiàn)在本地人做家具廠抵不過外地人的拼勁，最終都要轉(zhuǎn)型。”劉健觀察到，他身邊90%龍江家具老板都在慢慢轉(zhuǎn)型，有的縮小規(guī)模，有的合作生產(chǎn)，剩下的10%則是直接放棄家具實業(yè)，轉(zhuǎn)而收租或到外地投資。

    劉健坦言，實業(yè)是順德老板的根，是從事其他投資的支柱部分。一方面他不愿意舍棄經(jīng)營多年的家具生意，一方面也希望從中抽身，投資其他行業(yè)。

    誰來了?依然是中低端家具廠，質(zhì)量原地踏步

    當(dāng)許多本土老板紛紛轉(zhuǎn)行之時，龍江迎來了許多后繼者。

    三聯(lián)工業(yè)區(qū)是龍江家具企業(yè)密集地，做工程類定制家具的老板黎先(化名)是肇慶人，他和兩個老鄉(xiāng)的工廠都在這個工業(yè)區(qū)內(nèi)。

    1995年，黎先高中畢業(yè)便進(jìn)入家具業(yè)，從海南到北滘，從技術(shù)學(xué)徒到銷售人員，他最終在龍江一個800平方米的工廠開始他的家具事業(yè)。

    由于政府政策和生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大等原因，三年前黎先租下三聯(lián)工業(yè)區(qū)內(nèi)一棟大樓的三層，約4000多平方米，“每月租金加水電費大約十幾萬元，加上工人工資，每月成本至少要30萬元。”

    從大樓后樓梯進(jìn)入，伴隨著濃濃的木材味和膠水味，能看到彌漫著粉塵的生產(chǎn)車間。三聯(lián)工業(yè)區(qū)每棟樓內(nèi)一層便是一家企業(yè)，這里的老板多為30—40歲，大多來自順德以外的地區(qū)。

    家居行業(yè)歷來被看做是一塊巨大的市場蛋糕，除了家居企業(yè)涉足之外，房企、家電企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)巨頭、家裝公司等都紛紛入駐其中，市場份額被逐步瓜分。這對于身處其間的櫥柜企業(yè)來說，有利也有弊，如何實現(xiàn)多元化整合是企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題。

    市場競爭激烈 家居行業(yè)被“打劫”

    從家居營銷渠道核心的大賣場模式市場反饋可以看到，客流量和客單價明顯減少，因此說傳統(tǒng)家居業(yè)的市場份額被打劫了。那到底是被誰打劫的呢?業(yè)內(nèi)人士表示，第一，被室內(nèi)設(shè)計師“打劫”。越來越多的消費者依賴設(shè)計師進(jìn)行家居裝修設(shè)計，因此，很多設(shè)計師在設(shè)計稿中將家居完成配套銷售，消費者甚至都不用親自跑賣場。第二，被建材行業(yè)“打劫”。大家都知道房子裝修一般是先挑建材后選家居，因此，建材行業(yè)完全可以在上游實現(xiàn)攔截，而隨著定制櫥柜、衣柜行業(yè)在建材領(lǐng)域的強(qiáng)勢擴(kuò)張，情況愈演愈烈。第三， 被軟裝企業(yè)“打劫”。一方面軟裝企業(yè)很多承擔(dān)了樣板房設(shè)計的工作，可以在樣板房環(huán)節(jié)進(jìn)行家居銷售，另一方面，很多軟裝公司可通過開設(shè)整體家居體驗館對消費者進(jìn)行全屋銷售。第四，被房地產(chǎn)企業(yè)“打劫”。如地產(chǎn)業(yè)巨頭萬科、恒大和碧桂園等房企，正在積極推廣精裝房“拎包入住”項目，所謂的“拎包入住”意味著后端所有家居銷售的整體截流。渠道攔截的核心是進(jìn)入下一個動作前搶先完成。家居行業(yè)在這一整個鏈條上存在明顯的劣勢，同時，行業(yè)營銷思維的滯后性也是一大原因。

    房地產(chǎn)做精裝?家居企業(yè)該何去何從?

    對于房地產(chǎn)企業(yè)推行的地產(chǎn)精裝化，目前也有許多家居企業(yè)主動參與，但是，都處在相對被動和淺顯的階段。首先，房地產(chǎn)企業(yè)為什么做精裝房?除了“精裝化”的政策要求，以及存量過剩的現(xiàn)狀外，還有以下幾點原因：稅務(wù)驅(qū)動，房地產(chǎn)業(yè)的稅收由營改增，房企需要通過加大采購相對降低利潤率從而實現(xiàn)稅務(wù)成本的下降;現(xiàn)金流驅(qū)動，精裝房銷售速度和回款速度決定了當(dāng)下房企的生存;配套增值驅(qū)動，房地產(chǎn)從一次銷售到物業(yè)配套，商業(yè)增值潛力巨大;銷售去化驅(qū)動，為房企提供彈性價格空間，以便于各種銷售政策運用;利益驅(qū)動，房企作為入口，是最有優(yōu)勢做整合的，對其而言既有利益又不用背負(fù)風(fēng)險!

    那么，對于房企的“精裝房”截流，家居企業(yè)就無計可施嗎?當(dāng)然不是。在推行精裝房的過程中，房企也存在諸多痛點：業(yè)主對千篇一律的精裝極度反感，追求個性化精裝;跨界采購難度大，目前建筑、室內(nèi)、家居等多個相關(guān)行業(yè)并沒有鏈接的標(biāo)準(zhǔn)，對于各品類供應(yīng)商的專業(yè)評審也是大問題;對各個供應(yīng)體系中的制造企業(yè)中涉及采購、制造、安裝等環(huán)節(jié)的監(jiān)控難度大;針對高低不同的房價，業(yè)主對精裝加載的態(tài)度差異很大，通常房價越高，消費者對精裝的接受程度會越高。如果房企不能很好的解決這些問題，那么做“精裝房”無疑紙上談兵。

    去年開始，某企業(yè)為萬科提供精裝房模塊化設(shè)計服務(wù)，并取得巨大成功，因此，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)通過住宅精裝找到了方向。而這，實際上也應(yīng)給家居企業(yè)更多的思考和驚喜，家居企業(yè)有自身的巨大優(yōu)勢，需要轉(zhuǎn)變的只是思路和方式。

    多元化整合時代 櫥柜企業(yè)如何做?

    當(dāng)前的市場局面對櫥柜企業(yè)而言關(guān)鍵點是“生存”而并非“發(fā)展”。整合，其實涉及思路、模式和方法的問題。正如，定制是建材行業(yè)對櫥柜行業(yè)的整合，前端攔截是設(shè)計師對渠道的整合，而如果櫥柜企業(yè)僅僅參與房地產(chǎn)精裝化，為房企提供精裝房定制套餐，那么等于被房企整合。

    誰在整合?設(shè)計師在整合、建材企業(yè)在整合、軟裝企業(yè)在整合、互聯(lián)網(wǎng)家裝公司在整合、房地產(chǎn)企業(yè)在整合，而櫥柜企業(yè)也必須整合……這是一個多元化整合的時代。在這個變革的路口，櫥柜企業(yè)該如何突圍困局呢?種種上游渠道，包括房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)和定制，都是櫥柜企業(yè)可循之路。各個企業(yè)需要根據(jù)自身的實力和優(yōu)劣勢來判斷，不存在唯一性和必然性。

    櫥柜企業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革勢在必行。在未來，櫥柜企業(yè)不能只是停留在賣場一個渠道，還得迎合趨勢，擁抱上下游，尋找更多元化的商業(yè)模式，不管是走向定制、擁抱互聯(lián)網(wǎng)，還是與房地產(chǎn)商合作，或者是工裝企業(yè)、建材企業(yè)合作!未來的櫥柜市場，不只是挑戰(zhàn)，更多的是尋求新的機(jī)遇!