最近一兩年，很多家居企業(yè)喊出了千億目標，對標家電企業(yè)美的、格力，這是好現象，說明家居企業(yè)部分企業(yè)家開始具備更大夢想了。

以前行業(yè)企業(yè)家都不敢這么夢想，大夢想是大成功的前提，對于喊出這些大夢想的企業(yè)家，我心生佩服，并且我相信，部分企業(yè)家將會夢想成真，我比他們也許還堅信。

如果家居企業(yè)要成就千億企業(yè)（本文僅指產品品牌企業(yè)），并且對標美的、格力，需要更大尺度來看產業(yè)發(fā)展格局，看看當年的美的、格力，是如何成為千億企業(yè)的。我把這個尺度拉大到20年。當然，20年，這里巨頭級別的定制企業(yè)有的還沒產生呢。

我選擇兩個時間參照點，一個參照點是2000-2005年，這個階段是白色家電價格戰(zhàn)的密集爆發(fā)時間，是白色家電企業(yè)發(fā)展的分水嶺，美的、格力、海爾就是在這個階段真正奠定了今天的巨頭地位。

第二個參照點是2017-2021年，這5年，從定制企業(yè)集中上市，到家居企業(yè)大分化時代的開啟，也將會是千億家居企業(yè)誕生的分水嶺。

本文主要從價格戰(zhàn)的單一維度，來分析家電行業(yè)當年價格戰(zhàn)的狀態(tài)，以及帶來的后果和效應，以便作為家居企業(yè)的參考。

2000-2005年白色家電價格戰(zhàn)

美的、格力是如何成為千億家電巨頭的？

美的、格力今天已經不能用千億級別來描述，而是數千億級別，但對于家居企業(yè)而言，千億級別還是我們一個十年周期的夢想。

在進入1000億之前，白電企業(yè)美的、格力、海爾等經歷過一個長時間的價格戰(zhàn)，時間跨度大致在2000-2005年，這次價格戰(zhàn)，持續(xù)時間長，十分慘烈。當時的情況是經過十年的野蠻生長，各大企業(yè)爭相擴大生產規(guī)模，產品庫存大幅上升，產品同質化嚴重，生產企業(yè)數量眾多。

那幾年，我也正好在廣東，每次經過105國道，路邊生產廠家林立。那是一個家電企業(yè)生存還是死亡的時代，那是一個產品在倉庫，要不就是在去倉庫的路上，不管是廠家的倉庫，還是經銷商的倉庫。

價格戰(zhàn)，是唯一選項。打，可能活，不打，必死。但對于小型家電企業(yè)，沒有選擇，最好的結局，是被收購，但機會渺茫，剩下的只有死亡，所以，商戰(zhàn)，真的就是不流血的戰(zhàn)爭。

對于價格戰(zhàn)的細節(jié)，時間久遠，對今天的家居企業(yè)參考不大，但我們看看價格戰(zhàn)帶來的后果是什么。

1、價格戰(zhàn)后果之一；家電企業(yè)數量大幅縮減

在價格戰(zhàn)開打之前的90年代，由于空調生產技術走向成熟，進入門檻并不大，而消費又處于井噴時代，根據工業(yè)統(tǒng)計年報與廣發(fā)證券發(fā)展研究中心數據，家電生產廠家從80年代的幾十家到90年代的數百家。

經過2000年代初5年的價格戰(zhàn)，空調廠家數量大幅減少，要么被收購，要么做代工，要么死亡，一直到今天，國內做空調的廠商，已經寥寥數家而已。

家居企業(yè)數萬家，還有很長的集中化道路要走。

2、價格戰(zhàn)后果之二：巨頭市占率大幅提升

根據wind與廣發(fā)證券發(fā)展研究中心數據，價格戰(zhàn)之后，美的、格力、海爾三家空調的市場占有率，從2000年合計占有37%，到2005年，市場占有率已經提升到49%，到2016年，三家合計占有65%的市場份額。

而今天最大的幾家定制家居企業(yè)，根據wind、國家統(tǒng)計局、廣發(fā)證券發(fā)展研究中心數據，歐派櫥柜占據櫥柜市場的9.5%,更不用說全屋定制了，衣柜市場索菲亞最大，只占衣柜市場7.5%，也更不用說占據整個全屋定制的比例了。

3、價格戰(zhàn)后果之三：凈利率大幅降低

今天的格力美的，有讓家居企業(yè)羨慕的盈利能力，在如此規(guī)模下，格力2017年凈利率是驚艷的15.18%，美的是7.73%。但你有沒有想過，曾經，格力的凈利率曾下降到只有2.83%，海爾降到2%以下？

定制市場幾家大公司，除了尚品宅配之外，凈利率基本都在10%以上，太舒服了，所以這兩年的市場才剛剛開始殘酷。

4、價格戰(zhàn)后果之四：行業(yè)由混戰(zhàn)轉向巨頭的競爭，行業(yè)競爭走向新時代

在價格戰(zhàn)的硝煙下，大批中小家電企業(yè)死亡，格力的銷售額由2000年的63.42億元升至2005年的182.48億元。2016年則達到1101億。美的16年則達到1598億，空調的市場占有率則是格力占有率達到31%，美的24%。其他所有品牌則為45%。

競爭走向巨頭時代，企業(yè)開始掌控價格定價權，巨頭的企業(yè)利潤率也開始逐步回升。

家居巨頭，跟十年前的美的、格力接近，還有很長的路要走。

對家居企業(yè)的啟示

家居企業(yè)的競爭不是家電企業(yè)當年價格戰(zhàn)的復制，但價格戰(zhàn)在家居企業(yè)1000億進化過程中是很難避免的宿命。

對于家居企業(yè)會不會發(fā)生價格戰(zhàn)，我們首先要破除對家居產業(yè)的兩個固有觀點，第一是大行業(yè)小企業(yè)的產業(yè)格局觀，今天已經進入了大行業(yè)大企業(yè)的時代。

第二要破除家居企業(yè)與家電企業(yè)屬性不同，無法打價格戰(zhàn)的的思維定式，千億家居企業(yè)必進價格戰(zhàn)時代，什么方式打，可能與家電企業(yè)的簡單除暴的價格戰(zhàn)方式肯定有所不同。

但依我看，家居企業(yè)還沒有經歷過哪怕一次像樣的價格戰(zhàn)，只有小規(guī)模的促銷戰(zhàn)。但今天家居產業(yè)的市場環(huán)境，已經進入到家電行業(yè)近15年前的狀態(tài)，極其相似。

產能過剩，產品同質化，家居產業(yè)泛定制化，競爭玩家眾多，唯有大規(guī)模的價格戰(zhàn)，大幅提升競爭門檻，才有可能比較快的速度提升品牌集中度。

根據各大定制家居企業(yè)的營收增速來看，與2017年相比，2018年基本都是大幅下滑，2019年，估計增長率還會在2018年的基礎上，再此下滑將會是大概率事件。

2019年，有可能就是家居產業(yè)價格戰(zhàn)元年，時間也將會持續(xù)3-5年時間。

價格戰(zhàn)，誰早打，誰有利，誰打得科學，誰有利。

未來的家居產業(yè)，將會是在殘酷競爭中的奔跑。打贏殘酷的價格戰(zhàn)，才能喊出千億級家居企業(yè)，這是必經之路！

來源：慧聰網

 “公產品”是前端主業(yè)產品和引流型產品，“母產品”是長尾產品和增效型產品。無論是家居經銷商還是室內設計機構都需要為消費者提供方案化一站式的家居服務，家居從業(yè)者建立自己前后端的產品搭配組合就好像自然界的雌雄一樣，不可分割。

2018年幾乎所有的家居經銷商都發(fā)出了同一個信號：流量枯竭！無論是來自阿里京東線上的客流，還是來自線下賣場的流量，都呈現了枯竭的態(tài)勢。從業(yè)較早的家居經銷商或許都清楚，十年前的情況并非如此，那時候只要找到了好的地段做店面，生意就成功了一大半。那么現在為什么會有這樣的變化？家居經銷商應該采取怎樣的對策呢？

依賴大客流的生意模式已經過時，老客戶的深度運營是當下經營的關鍵

隨著互聯網的發(fā)展，消費者獲得消費信息的途徑不再單純依賴線下門店，加之家居行業(yè)自身的發(fā)展和演變，有部分消費者通過線上進行直接的家居消費，或是通過線上的線索引導進行消費。另外還有的消費者被類似裝修公司等家居家裝產業(yè)鏈前端截流，最終能夠直接到店面進行消費的客人就非常有限了。

另一方面，現在任何家居品類行業(yè)競爭都非常充分，競爭之下的利潤空間相較三五年前在不斷地被壓縮。就定制家具行業(yè)來說，現在經銷商的普遍毛利只有35%左右，除去安裝人工房租等成本純利可能不足15%，訂單不穩(wěn)定者甚至會虧本關門，定制家居經銷商本身的服務體量就有局限，利潤太薄很難持續(xù)經營。

獲客更加困難而利潤空間又比之前更小了，雙重擠壓之下對經銷商的經營能力提出了更高的要求，我們不僅要關注客戶從哪里來，更要關注客戶來了之后怎樣持續(xù)轉化與持續(xù)變現。像過去一個門店賣一個產品的經營方式已經不適合當下了。

一站式是家居消費的必然趨勢，單品經營將寸步難行

家居和家裝的消費從大的模塊分類也分為硬裝、建材、家居、軟裝及相關配送等多個模塊，從單品來說有多達40多個消費單品。對于有家裝經驗的消費者來說，每個單品都至少需要了解3個以上品牌。更何況大部分人都是第一次裝修，消費者對每個品類都是非常陌生的，材質、性能、安全性等都要重新了解。毫不夸張地說裝修對每個人來說都是身與心的巨大折磨。

90后和00后消費群體崛起，新消費群體的消費態(tài)度產生了新的變化，他們不再習慣烈日當頭一家一家地跑店面，而是希望有方案化和一站式的家居服務。所以從消費者的角度來說，一站式的服務能力是家居經銷商將來最基本的經營能力。

家居建材品類是消費頻次特別低的品類，一次消費后再難進行二次復購，而一般經銷商都是單店單品經營，好不容易獲得一個成交客戶，一次消費后關系就不得不結束。過去單品競爭小，毛利空間高的時候似乎是沒有什么問題的，但是現在同行競爭加大利潤空間變薄后，單品經營遇到很多的阻力，家居建材的經銷商必須考慮多品經營的問題。

打造產品矩陣，建立“公產品”和“母產品”的服務組合

如何來做多品經營呢？是不是開了衣柜店開櫥柜店，開了櫥柜店再開衛(wèi)浴店呢？對于經營能力特別強的經銷商來說，可能沒有問題。但是對于更多的經銷商和設計公司來說未必可行，本身經營一家店的成本就已經比較大了，再開其他的店會造成投入大、成本多和精力分散的問題，最終效益很有可能還不如只開一個單品店面高。

我在這里跟大家提出“公產品”和“母產品”的定義?，F在做家居建材的生意需要建立自己的產品矩陣，就好像大自然的雌雄一樣是分不開的整體。當下正在做的主業(yè)就是公產品，也是自己的引流型產品，而母產品就是長尾性產品，或者叫效益型產品。公產品可能是由店面經營，有固定的成本開支，母產品我建議大家不要再開店面，而是進行資源整合，既要多品經營又要降低固定成本甚至沒有固定成本，這樣才能提升整體經營效益。

自己開拓更多的供應鏈資源，以及其他品牌的優(yōu)質經銷商進行合作聯營，通過事先協商好分配機制共同開拓或共享客戶資源，這是其中的一種方法。另外還有一種方法是與第三方平臺進行資源共享。

總而言之，在新的消費環(huán)境之下，無論是家居經銷商還是室內設計師都需要進行家居全品類服務的思考和整合，為消費者提供方案化一站式的家居消費是未來家居行業(yè)從業(yè)者的基本要求，不管你是喜歡還是不喜歡，市場都正在發(fā)生變化。因此建立自己的公產品與母產品的組合服務是家居從業(yè)者的當務之急。

來源：中華整木網