紅木主力用材逆市上漲10%-20%！
疫情沖擊下，全國家居市場急速冰封，紅木家具的市場銷量，以肉眼可見的休克模式撲倒成“臉著地”狀態(tài)。
按照一般商品的市場邏輯，紅木木材的價格應該跟著一起跳水下跌才對。
但市場總是出人意料。與紅木家具市場銷量一度冰封、價格競爭壓力極大形成鮮明對比的是：紅木原料的價格，在春節(jié)后依然四平八穩(wěn)的上漲，根本無視疫情下?lián)浣值氖袌觥?/p>
春節(jié)開工后，以大果紫檀、刺猬紫檀、闊葉黃檀、巴里黃檀為代表的傳統(tǒng)紅木主力用材，基本都有10%以上的漲幅。
以緬甸花梨（大果紫檀）為例：春節(jié)前每噸2.3萬左右的方料，現(xiàn)在成交價2.6萬左右，上漲13%左右；春節(jié)前每噸4.8萬左右的面板料，漲到了5.8萬，漲幅20%。
是因為紅木產(chǎn)地國"鎖國抗疫"造成的原料停供嗎？
在國內(nèi)剛開始復工、國外疫情還沒有蔓延時，這幾種紅木的價格就已經(jīng)在上漲，所以產(chǎn)地國停工疫并不是價格上漲的真正原因。
雖然紅木廠陸續(xù)復工復產(chǎn)，但普遍收縮。大多都是以盡可能小的批量進行維持性、試探性、觀望性生產(chǎn)，原材料也都是以庫存維持或最小批量采購。
--對于所有經(jīng)歷過幾輪經(jīng)濟周期、行業(yè)起伏活到現(xiàn)在的紅木廠老板來說，他們早已熟念掌握熬過“寒冬”的姿勢，只是姿勢因人而異，略有不同。
與近十年來的以往任何一年相比，現(xiàn)在的紅木木材交易量還都是極度低迷的。
按照國內(nèi)前幾年的庫存量來說，這點交易量的話價格一定會往下壓。但到了今年，國內(nèi)確實沒存貨了，無木可跌。
為什么國內(nèi)沒木頭了？
2019年國內(nèi)整個家居市場包括紅木市場都不景氣，又是存貨周期的去庫存階段，紅木原材的價格壓力極大。
而隨著紅木資源的快速枯竭，產(chǎn)地的采伐和運輸成本不斷攀升，甚至時常出現(xiàn)價格倒掛的局面，木材商稍微操作不當就虧損。
一降一升的擠壓之下，導致貨源和渠道普遍收縮。體現(xiàn)在市場上，2019年在售的紅木原料大幅減少。
而國內(nèi)的木材經(jīng)銷商和紅木廠也不敢輕易買料，都以消化庫存的為主。所以，雖然供應大幅減少，但市場依然波瀾不驚。
現(xiàn)在，國內(nèi)的庫存也消化的差不多了，市場上的幾種主力紅木用材可交易量少之又少。所以才出現(xiàn)這種一點點交易量就打破供求平衡的上漲行情。
在2019年11月底的一篇文章中，我們提到“某些常用木種，已經(jīng)是木材商、家具廠兩頭倉庫全空”的狀況，并建議那些莫名其妙高喊"紅木”暴跌的人"到市場上看看，現(xiàn)在看不懂就過完春節(jié)再看"。
事實上，如果沒有這波疫情影響，春節(jié)后紅木廠家都正常開工的話，這種無木可用的情況會更加清晰。
這就是為什么海南黃花梨昂貴的原因所在，一個是因為沒有原材料了，特別是大料，還有就是有也是這樣的小料，關鍵是量還不多。
紅木市場真正形成的這近二十年來，穿越周期起伏而一直不變，是紅木木材資源的快速枯竭和紅木價格的進二退一。
西非的加納、多哥、貝寧、岡比亞、科特迪瓦、尼日利亞，都曾經(jīng)是非洲花梨木的重要產(chǎn)地，也都曾一度成為國內(nèi)非花原木的主要來源地。
但在各領風騷一兩年、兩三年之后，現(xiàn)在除了偶爾的零星幾條柜，這些產(chǎn)地幾乎已在國內(nèi)市場上消聲匿跡。
出產(chǎn)大果紫檀（緬甸花梨）、奧氏黃檀（白酸枝）的緬甸，中國人的紅木開料廠原本大多聚焦在瓦城（曼德勒）一帶。而隨著原材料資源的枯竭，現(xiàn)在已大多遷到印度邊境附近等邊遠地區(qū)。
“世間好物不堅牢，彩云易散琉璃脆。”這兩年，白居易這句略帶傷感詩詞時常被人們提起。
或許，美好的事物總會是匆匆而去，也總有一些東西，要用消失來證明它的珍貴。（來源：東陽紅木木材）
據(jù)之前《2019年中國家電行業(yè)年度報告》數(shù)據(jù)顯示，2019年國內(nèi)市場家電零售額規(guī)模8032億元，同比增長率為-2.2%。而在疫情期間，降幅進一步加大，AVC數(shù)據(jù)顯示，2020年第9周（前2個月）家電整體數(shù)據(jù)大幅下滑，特別是線下市場各類產(chǎn)品如彩電零售同比下滑56.2%；空調(diào)零售同比下滑82.6%；冰箱零售同比下滑57.88%；洗衣機零售同比下滑60.46%。
其實無關疫情，為了走出低谷，家電品牌們早已開始了大規(guī)模變革。
從早兩年開始，一股由海信、美的、海爾等一線家電品牌刮起的“多品牌”風，成為了行業(yè)主流。
由海信開始，2017年收購東芝；2018年收購歐洲家電巨頭Gorenje；加上旗下的容聲、科龍以及聯(lián)合經(jīng)營的日立、約克；2019年又重啟了原先定位于海外高端用戶市場的國際化子品牌VIDAA。
緊隨其后的像美的，在這兩年先后發(fā)布（重新激活）了包括COLMO、布谷、華凌在內(nèi)的一批品牌，其面向家電市場的主力品牌已經(jīng)在美的、小天鵝、比佛利、酷風、凡帝羅的基礎上，得到迅速擴張，再包括此前收購的Clivet，以及合作引進的AEG，美的旗下運營的家電品牌數(shù)量已經(jīng)多達10個。
海爾在多品牌方面獲得了不錯的收效，像卡薩帝、統(tǒng)帥、GE等針對不同細分市場的品牌已經(jīng)多達7個。國內(nèi)家電市場多品牌的擴張，自上而下，現(xiàn)階段包括格力、長虹、TCL、創(chuàng)維、老板、九陽等企業(yè)都通過收購或自建的方式完成了多品牌布局。
多品牌之所以會成為市場追逐焦點是在于，細分市場、需求多樣化已經(jīng)是最大的市場競爭點，產(chǎn)品的差異化包括銷售渠道的差異化等一些細節(jié)，都將決定消費群體以及消費市場的歸屬。
多品牌戰(zhàn)略的興起并非是“一時腦熱”，國外品牌在這一模式上走得更早，如博西、惠而浦、伊萊克斯這些多年前就開始布局，特別如伊萊克斯和惠而浦，雖然身為全球家電巨頭品牌，卻因遲遲無法真正在中國市場占據(jù)一席之地而略顯尷尬，多品牌打法一直被給予厚望。
本土品牌走向多品牌化運營看中的當然是市場占有率，多品牌化也確實為他們帶來了明顯的收益，例如海爾旗下的各大品牌在各個細分領域都取得了不錯的成績，像卡薩帝在大環(huán)境向下的情況，2019年依舊收獲了30%的銷售增長，穩(wěn)居高端市場占有率第一；統(tǒng)帥在將目光放到青年市場后，在2017至2018年都獲得了30%以上收入增長，2019年上半年同樣收獲23%的收入增長。
通過多品牌策略，讓各家有底氣面對“價格戰(zhàn)”，同時又憑借高端產(chǎn)品收獲消費升級帶來的紅利。目前在國內(nèi)家電市場，多品牌化經(jīng)營早已滲透到了二三線品牌，多品牌成為了行業(yè)標配。
（來源：智能相對論）
說到洗牌，大家的第一感覺意味著“淘汰”；實際可以說是重新分配牌局。而對于家居行業(yè)來講，行業(yè)終端市場真正的洗牌行動正逐步拉開序幕；意味著對廠家與經(jīng)銷商利益分配的新一輪調(diào)整。
那么，傳統(tǒng)經(jīng)營模式什么樣？哪類經(jīng)銷商將被淘汰出局又該如何應對呢？
什么是傳統(tǒng)經(jīng)營模式？
傳統(tǒng)大賣場開店，主要給消費者輸出產(chǎn)品應用設計、產(chǎn)品、安裝、售后服務?？土饕再u場自然客流成交為主，店員配置齊全或者加盟品牌店的話，額外搭配主動營銷進行引流成交。
哪類經(jīng)銷商即將被淘汰出局？
1，只顧開店，缺乏有效經(jīng)營模式
通常按照傳統(tǒng)終端經(jīng)營模式來講的話，當經(jīng)銷商代理一個品牌開始；前期主要以開店與建團隊為主。但店租成本越來越高、賣場客流越來越少；如果緊靠開店和團隊，沒有有效的經(jīng)營模式已無法保證店面持續(xù)盈利。
2，只會努力但不會整合市場資源
目前的終端市場存在明顯的現(xiàn)象。通過傳統(tǒng)模式讓客戶越來越難;客戶對一站式服務的要求越來越高。
每個人都了解真相，即做好生意，盡量迎合潮流，滿足這些要求。但現(xiàn)實并非如此！比如客戶對整裝越來越有需求，就是希望什么東西在預算范圍內(nèi)你一家?guī)退愣ā?/p>
這種要求對于大多數(shù)經(jīng)銷商來說是很難做到的。比如做產(chǎn)品的經(jīng)銷商把裝修一起搞定，做裝修的經(jīng)銷商要把產(chǎn)品一起搞定，對于大家來說，短期內(nèi)都是個瓶頸。
3，運營體系不健全
經(jīng)銷商的經(jīng)營模式，銷售系統(tǒng)、設計系統(tǒng)、服務系統(tǒng)三個核心系統(tǒng)，如果不是很穩(wěn)固，將來很難受到年輕一代的消費者青睞。
只有專注于銷售的經(jīng)銷商才能在短期內(nèi)快速發(fā)展，但未來會發(fā)展停滯不前。專注于系統(tǒng)建設的分銷商可能在短期內(nèi)發(fā)展緩慢，但一旦他們走上正軌，發(fā)展將保持穩(wěn)定。
經(jīng)銷商該如何應對？
1、體系要健全，團隊建設是關鍵；要求不僅在成員配置上，合伙機制與培養(yǎng)機制也要考慮。
2、你的模式是否先行一步，最終決定經(jīng)銷商在市場的真正地位。所以，針對當?shù)厥袌龅奶攸c，設計適合自己發(fā)展的經(jīng)營模式至關重要。
譬如：存量房大部分是老房子，老房子最大需求是局部改造。那么局裝+全屋定制或者局裝+整裝的模式就是可以考慮的方向。
3、在整合市場資源方面，把相關的市場鏈條用合理的機制充分綁定在一起。譬如：經(jīng)銷商可以與當?shù)氐牡禺a(chǎn)公司或物業(yè)一起成立家居公司，雙方共同開發(fā)市場。
從當前的市場創(chuàng)新來看，以拎包入住、整裝為出發(fā)點的不同經(jīng)營模式開始不斷地把手伸向消費者，由當初的渠道爭奪到銷售入口爭奪，上升為終極的消費者認知爭奪，從而反過來經(jīng)營銷售入口與銷售渠道；這種模式與傳統(tǒng)銷售模式的邏輯是剛好反過來的，而且這種消費者的爭奪是致命的。
再說，未來的終端很少會有單一的產(chǎn)品銷售的模式存在。一個經(jīng)銷商會變成當?shù)氐倪\營商或服務商，可能要同時對接B端的合作伙伴與C端的消費者。
在某些地放就有不少的經(jīng)銷商門店銷售都是通過整合資源的方式來完成，而不是能過傳統(tǒng)的銷售方法來達成。這種B對B的對接模式，合作伙伴更需要的是經(jīng)銷商的系統(tǒng)服務能力。
所以，如何從以產(chǎn)品銷售為核心的模式真正升級為以全案服務為核心的經(jīng)營模式是經(jīng)銷商當下所面臨的一大挑戰(zhàn)。（來源：三粒米教育 作者：翁長華）