隨著定制家具市場需求量的穩(wěn)步提升，近期指接板市場走貨明顯加快。商家表示，近幾年由于橡膠木指接板拼板廠的迅速擴張，使得橡膠木指接板的產(chǎn)量不斷攀升。加之現(xiàn)階段的氣候適合家庭裝修，因此帶動了下游市場的剛性需求。目前廣東市場橡膠木指接板18mm商家報價5500元/立方米左右。

（記者王朋飛）

在德國，一些村辦企業(yè)，竟能稱霸全球，而中國很多中小企業(yè)，包括紅木家具行業(yè)在內(nèi)，很多卻在為生存發(fā)愁，差別為何這么大？行業(yè)怎么應(yīng)對？

在德國的商業(yè)中，中小企業(yè)有著舉足輕重的地位。最為重要的是，德國的中小企業(yè)不僅是在德國企業(yè)貢獻大，而且在全球市場處于領(lǐng)先地位。華為總裁任正非就曾表示：“高級水晶杯、高級的銀餐器都是德國小村莊生產(chǎn)的，他們打出來的表格說他們從來不談銷售，他們談?wù)际澜绶蓊~的多少。”

德國中小企業(yè)稱霸全球的五大特點

為什么這些企業(yè)具有如此強的國際競爭力？進一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)了這些隱形冠軍在經(jīng)營上的５個特點：

1、經(jīng)營專業(yè)化與地域多元化相結(jié)合

這些隱形冠軍會投入全部的資源確保自己在縫隙市場中取得霸主的地位，它們認為多元化戰(zhàn)略只會分散公司的精力。

由于專業(yè)化程度高，規(guī)模小，因此它們無法獲得規(guī)模經(jīng)濟。為了克服這個困難，它們積極開拓海外市場，讓產(chǎn)品銷售到全球。全球化帶來的規(guī)模效應(yīng)足以讓公司收回研發(fā)投入，并控制住成本。

2、只關(guān)注客戶關(guān)注的東西

“隱形冠軍”在競爭中并非樣樣都求比對手強，它們集中資源，確保公司在顧客最關(guān)注的領(lǐng)域做得比對手強。

包括隱形冠軍在內(nèi)的多數(shù)企業(yè)認為，顧客最注重的是產(chǎn)品質(zhì)量、公司貼近顧客的程度、服務(wù)、是否節(jié)約、員工素質(zhì)、技術(shù)領(lǐng)先性和創(chuàng)新能力。

“隱形冠軍”認為自己在前3項（即產(chǎn)品質(zhì)量、公司貼近顧客的程度和服務(wù)）上的表現(xiàn)極其出色，而在其他４項中，它們認為自己的表現(xiàn)僅在平均水平之上而已。

３、將注重技術(shù)與貼近客戶相結(jié)合

既不完全奉行“客戶至上”原則，也不一味地追求技術(shù)，而是將市場和技術(shù)視為兩個同等重要的驅(qū)動力。理想狀態(tài)是，讓懂技術(shù)的人與客戶進行密切、頻繁的接觸和交流。

４、依靠自身的技術(shù)能力

德國中小企業(yè)認為可以憑自己的力量進軍新市場，解決生產(chǎn)及研發(fā)問題，而且相信這樣做能夠強化自身的產(chǎn)品知識，并維護公司的市場霸主地位。

５、企業(yè)與員工之間建立相互依賴的關(guān)系

所有者兼管理者通常與員工生長在同一小鎮(zhèn)，因此他們的關(guān)系要比大公司中的勞資關(guān)系親密得多，罷工和勞資糾紛極其罕見，在處理內(nèi)部問題上所耗費的精力相對較小。

紅木行業(yè)值得思考的兩點

德國企業(yè)在市場走的“技術(shù)驅(qū)動、品質(zhì)占領(lǐng)市場”模式，也是中小企遵循的路線，而且讓他們擁有了豐厚的收益和利潤空間。與德國中小企業(yè)相比，國內(nèi)中小企業(yè)在生存能力和競爭力上都有不小的差距。

數(shù)據(jù)顯示：國內(nèi)小微企業(yè)死亡率特別高，存活五年以上的企業(yè)不到7％，十年以上的企業(yè)不到2％，而中國民營企業(yè)平均壽命僅3.7年，中小企業(yè)平均壽命更是只有2.5年。

在冷淡的經(jīng)濟大環(huán)境下，紅木家具行業(yè)超過10年的企業(yè)也同樣面臨大小不一的生存壓力。除了以上五點，我們還可以看看德國制造傳奇背后的國家職業(yè)教育、企業(yè)接班模式。

1、培養(yǎng)“工匠精神”

在出貨都來不及的紅木工廠，大多數(shù)都是熟手技工的忙碌身影，在工廠培養(yǎng)出基礎(chǔ)知識、實踐能力兼具的新工匠已經(jīng)很難。而在我們轉(zhuǎn)將希望寄托在職業(yè)技術(shù)學(xué)院時，卻又發(fā)現(xiàn)，學(xué)生的知識基礎(chǔ)有了，但技術(shù)、理念、韌性往往還不夠。

任正非曾描述曾參觀過的一個工學(xué)院，“德國一個工學(xué)院，大學(xué)一年級入學(xué)的學(xué)生，他們都在車間里面對著圖紙做零件，把這些零件裝到汽車上去跑，跑完回來再評價多少分。經(jīng)過這一輪，再開始學(xué)幾何、理論力學(xué)、結(jié)構(gòu)力學(xué)……等學(xué)科。”在德國，每一名接受職業(yè)教育的學(xué)生都必須要經(jīng)過三年的學(xué)徒訓(xùn)練，必須要在工廠或其他任何產(chǎn)業(yè)實踐基地進行三年學(xué)徒計劃。

對比德國對實踐的重視，中國職業(yè)教育中的實踐還遠遠不夠，要培育紅木人才，職業(yè)教育這塊土壤必須要有充分的養(yǎng)料。無論在學(xué)校還是工廠，唯有實踐才能加強一個人對“工匠精神”的理解。

2、繼承優(yōu)秀傳統(tǒng)，有效管理

德國頂尖的許多中小企業(yè)都是家族企業(yè)，歷史悠久，他們不僅一代代加強自身的技術(shù)優(yōu)勢，能做到別人做不到的產(chǎn)品，還普遍擁有較長期的發(fā)展戰(zhàn)略。

紅木家具行業(yè)經(jīng)常遇到接班難的問題，即使“二代”接班，也和德國、歐美所說的“家族企業(yè)”有很大分別。

在德國，家族企業(yè)往往是由家族控制，但由職業(yè)經(jīng)理人進行管理，家族并不介入日常管理，大家族會對下一代進行嚴格的管理和教育。亞洲地區(qū)已有118年歷史的華人家族企業(yè)香港李錦記集團也采用類似的管理方法。

李錦記的家族委員會凌駕于企業(yè)董事會之上，在家族委員會上，成員之間不談經(jīng)營，主要討論家族憲法、價值觀，以及接班人的培訓(xùn)。家族委員會與董事會人員上有重疊，但機構(gòu)分開設(shè)置，董事會討論、決定有關(guān)企業(yè)發(fā)展的重大事項，如組織、戰(zhàn)略計劃、員工雇用、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策等。在家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現(xiàn)嚴重分歧，家族企業(yè)最終也能迅速達成共識，尤其是在商機和市場面前，他們往往更直接和果斷。

另一方面在歐美，接班人都身體力行從底層做起，目前多數(shù)國內(nèi)家族企業(yè)在傳位給第二代時，都效法了這種方式。據(jù)說“超人”李嘉誠在兒子八九歲時，就讓他們?nèi)ヅ月牰聲?，有意培養(yǎng)他們的商業(yè)精神。

企業(yè)的長遠發(fā)展，必然要將務(wù)實、實干的精神和作風(fēng)、優(yōu)秀的技術(shù)傳承下去。因此在接班等管理問題上都應(yīng)該有更系統(tǒng)和長遠的規(guī)劃。希望紅木家具行業(yè)能從國際經(jīng)驗中有所啟悟，從而克服生存困難，邁向百年老店。