流進(jìn)大海的小溪

　　我在微軟上班的第一天是星期一。微軟公司每周一會(huì)安排一場(chǎng)新員工報(bào)告會(huì)。早上9點(diǎn)鐘我和其他新入職的員工來(lái)到一個(gè)房間，由人力資源部的人向我們介紹微軟公司的歷史、產(chǎn)品、公司文化以及員工注意事項(xiàng)等等。接下來(lái)每人領(lǐng)到一張門(mén)卡。那張門(mén)卡上有我的名字和照片（這張卡我保留至今），我意識(shí)到自己此時(shí)已是微軟的正式一員，心情難免興奮。

　　上午的流程結(jié)束后，中午供應(yīng)午餐，是一個(gè)簡(jiǎn)單的漢堡包。然后直接去自己的辦公室。新員工培訓(xùn)在十號(hào)樓，我的工作地點(diǎn)在二號(hào)樓，由于樓距較遠(yuǎn)，有輛小公車(chē)把我載去那里。我的房間號(hào)是215。房間里，我的計(jì)算機(jī)用戶(hù)名、密碼都已設(shè)定好了。打開(kāi)電腦，第一封電子郵件已經(jīng)到了，是人力資源部發(fā)來(lái)的歡迎信。

　　這時(shí)我才知道，微軟的每位員工都有自己的獨(dú)立辦公室。這是比爾·蓋茨親自制定的標(biāo)準(zhǔn)。蓋茨有一種獨(dú)特的辦公室哲學(xué)，他認(rèn)為軟件是一門(mén)藝術(shù)，做軟件的人必須有豐富的想象力。而人只有在獨(dú)處時(shí)，在完全屬于自己的空間里，才最具有想象力。如果需要交流，打開(kāi)門(mén)就可以。因此，在微軟，每一個(gè)員工都擁有自己的辦公室。除了總裁、副總裁級(jí)別的辦公室稍大些，其余每個(gè)人的辦公室都大小一致。

　　微軟還鼓勵(lì)員工將自己的辦公室作個(gè)性化的布置。有的人把自己的辦公室設(shè)計(jì)成熱帶叢林，有的人把各種各樣的金魚(yú)缸搬了來(lái)，還有的人干脆放進(jìn)了床和沙發(fā)，辦公室就成了家。因?yàn)橄矏?ài)籃球，后來(lái)我在自己的辦公室里安上了球架，貼滿了邁克爾·喬丹的海報(bào)圖片。晚一步進(jìn)入微軟的妻子，房間里則全是女兒的照片，連女兒信手涂鴉的幾個(gè)歪歪扭扭的字也被當(dāng)做寶貝貼在墻上。

　　因?yàn)橛悬c(diǎn)難以抑制的激動(dòng)，我就在樓里轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去。首先去了戴維·麥克布萊德的辦公室，跟他寒暄了一下。他說(shuō)：“對(duì)不起，我還有會(huì)議，你先自己看看書(shū)，工作還早著呢?！蔽医又婚g間房間挨個(gè)看過(guò)去，和新同事們打聲招呼，用純東方式的方式：“我是唐駿，現(xiàn)在來(lái)報(bào)到了，以后請(qǐng)多多關(guān)照。我什么都不懂，要和你們多學(xué)習(xí)。”他們也很熱情地說(shuō)：“歡迎你！你是我們面試中表現(xiàn)最好的一個(gè)。我們非常喜歡你。希望能和你經(jīng)常交流?！?

　　我們所在的辦公樓只有兩層，我很快就轉(zhuǎn)了個(gè)遍。隨后我發(fā)現(xiàn)一間很大的休息室，房間里放著個(gè)透明的大冰柜，里面的飲料看上去有好幾十種，可樂(lè)、牛奶應(yīng)有盡有，而且全部免費(fèi)。休息室旁邊有間打印室，紙、筆、剪刀之類(lèi)的文具用品也可以隨意領(lǐng)用。我把所有文具一樣取了一件，拿回自己的辦公室。

　　來(lái)西雅圖之前，我一直以為微軟的辦公樓會(huì)是高聳的大廈。沒(méi)想到竟都是最高也不超過(guò)3層的矮樓。后來(lái)我聽(tīng)說(shuō)這源于一項(xiàng)測(cè)算：大多數(shù)人從4層以上，就選擇坐電梯，3層是人們?cè)敢獠叫械木辰?。從我的辦公室往外望去，15棟辦公樓交錯(cuò)排列，每一棟樓都有自己的餐廳、停車(chē)場(chǎng)，萬(wàn)余間形制相同的辦公室密布其中，這實(shí)在是極為壯觀的景象。而且隨著公司業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，微軟的規(guī)模還在不斷擴(kuò)大?？偛康拇髽菙?shù)，就從我剛?cè)r(shí)的15棟上升為50棟。辦公室的數(shù)量則擴(kuò)充到3.5萬(wàn)多間。在微軟10年，我只去過(guò)這50棟大樓的其中10棟。如果不是因?yàn)槭欠蚱?，分處兩棟大樓的我和妻子可?0年都見(jiàn)不上一面。

　　在眼前的這萬(wàn)余間辦公室里，每天都在創(chuàng)造各自的奇跡，最后匯聚成一股巨大的能量，支撐起了一個(gè)了不起的軟件帝國(guó)。進(jìn)微軟前我已看過(guò)很多微軟的相關(guān)報(bào)道，但只有身處其中，我才強(qiáng)烈地感覺(jué)到：這個(gè)帝國(guó)最令對(duì)手膽寒的是，它不會(huì)懼怕任何新東西。它也許不是第一個(gè)發(fā)明創(chuàng)造某樣?xùn)|西的公司，但它一定會(huì)迅速趕上并超過(guò)先發(fā)者，其后發(fā)制人的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于世界上任何一家公司。

　　第一天在微軟的上班經(jīng)歷，給了我極大的沖擊。雖然之前已有所心理準(zhǔn)備，但我還是沒(méi)有想到，從小公司到大公司的跨越竟會(huì)如此之大。

　　第一個(gè)上司給我的管理啟示

　　上班第二天，我的直接上司戴維找我做了入職后第一次“一對(duì)一”（one to one）。在微軟，直接上級(jí)和下屬在固定時(shí)間內(nèi)會(huì)有一次單獨(dú)的會(huì)談交流，如果出差也會(huì)采用電話的形式進(jìn)行，這稱(chēng)之為“一對(duì)一”。它是微軟的一種獨(dú)特文化和管理手段。

　　在第一次“一對(duì)一”中，戴維告訴我，有任何事情都要用電子郵件的方式立刻請(qǐng)示他。在我進(jìn)入微軟時(shí)，電子郵件已成為微軟公司最重要的辦公手段。我第一次使用電子郵件正是從進(jìn)入微軟開(kāi)始的。同事們都有單獨(dú)的辦公室，但遇上工作中的問(wèn)題彼此間極少去敲同事的門(mén)，最簡(jiǎn)單、最有效的交流方式就是電子郵件。哪怕請(qǐng)隔壁的同事下班后吃飯，也靠發(fā)郵件。這種辦公方式讓我覺(jué)得十分新鮮。

　　當(dāng)時(shí)我所在的部門(mén)正在做Windows NT的測(cè)試版，幾乎每天都會(huì)出來(lái)一個(gè)新版本。有一次我給若干同事及其他部門(mén)的經(jīng)理寫(xiě)了封郵件，告誡當(dāng)天新出的測(cè)試版系統(tǒng)不夠穩(wěn)定，建議大家先不要用這個(gè)版本。這封郵件我也給戴維發(fā)去了一份。當(dāng)時(shí)戴維正在紐約出差，看到郵件后非常惱火。他立刻打電話給我，劈頭蓋臉罵了我一頓，嚴(yán)厲指責(zé)我怎么可以發(fā)這樣的郵件。擅自發(fā)給其他部門(mén)的經(jīng)理，已經(jīng)犯了越權(quán)的錯(cuò)誤，而且郵件的內(nèi)容也非常不準(zhǔn)確，很多用詞出錯(cuò)。更嚴(yán)重的是，我不該貿(mào)然下判斷說(shuō)公司的測(cè)試版本不穩(wěn)定，而且還是在他不知情的情況下。

　　被戴維非常嚴(yán)厲地批評(píng)以后，我寫(xiě)郵件變得十分謹(jǐn)慎。如果只是一對(duì)一的郵件，我很快寫(xiě)完。我的仔細(xì)程度隨信件接收人數(shù)的多少而遞增。重要的群發(fā)性郵件，寫(xiě)完后我會(huì)再讀好幾遍，而且會(huì)請(qǐng)同事幫我再看一下有無(wú)問(wèn)題。戴維也是個(gè)做事極其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?，他?huì)用非常清晰的方式告訴我，郵件中如何用最精確的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)內(nèi)容。在初始階段，別人總能挑出我郵件中語(yǔ)言、文化或者專(zhuān)業(yè)上的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)不斷的努力，大約半年之后，我的郵件已看不出任何毛病。而且內(nèi)容清晰，一目了然。直到現(xiàn)在，我寫(xiě)郵件也非常的精練，這完全得益于在微軟期間受到的嚴(yán)格培訓(xùn)。[NextPage]

　　郵件從此成為我工作中最重要的手段。在微軟10年，我一共發(fā)了65萬(wàn)封郵件。這是一個(gè)十分驚人的數(shù)字。

　　進(jìn)入微軟之前，我自己做公司，根本不知道管理模式為何物，自己想怎么做就怎么做。因此，初次接觸戴維非常嚴(yán)厲的管理模式，我很不適應(yīng)，內(nèi)心也頗感壓抑。他的工作習(xí)慣是對(duì)員工盯得非常緊，一有什么事就拿起電話罵人，讓下屬工作時(shí)無(wú)不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。在他手下做事的初期，我的心理是不求有功、但求無(wú)過(guò)。

　　作為一名普通員工，當(dāng)時(shí)我就在想，倘若我是領(lǐng)導(dǎo)，絕不會(huì)以這種壓制的方式對(duì)待員工。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，很多管理者都愛(ài)犯這樣的毛病。其實(shí)員工犯了錯(cuò)，乒乒乓乓先罵一頓，非但達(dá)不到指正的效果，反而讓員工喪失了工作的動(dòng)力。在這樣的老板手下，很多員工都心驚膽戰(zhàn)而不敢去做事，只要不犯錯(cuò)就是好的，更別提去創(chuàng)新了。

　　我在微軟總部工作的三年，戴維在職業(yè)素養(yǎng)上給我很多的教益，但在管理模式上，我則是顛覆了他的管理方式而形成了自己的風(fēng)格。從上海微軟總經(jīng)理，到微軟中國(guó)區(qū)總裁，再到盛大總裁，十幾年里，我從來(lái)沒(méi)有罵過(guò)一次員工。我也從不拍桌子、摔東西……但也沒(méi)有一個(gè)員工會(huì)覺(jué)得我是柔性的管理，我的助理們?cè)艺f(shuō)，我是那種“不怒自威”的老板。微軟的一位全球副總裁則形容我的管理方式是“外軟內(nèi)硬”，我覺(jué)得他說(shuō)得比較恰當(dāng)。

　　我的管理風(fēng)格很犀利，但方式卻比較柔和，我以目的作為管理原則，達(dá)到目的就可以。

　　從三家小公司的老板變成微軟總部二號(hào)樓里的一個(gè)大頭兵，我頗不適應(yīng)。過(guò)去都是別人向我匯報(bào)工作，現(xiàn)在變成我定期向老板匯報(bào)，角色的轉(zhuǎn)換，讓我明顯感覺(jué)到了落差。每天的工作也很枯燥，雖說(shuō)微軟是個(gè)大平臺(tái)，但我做的還是和小公司一樣的事。我好像又回到原點(diǎn)，最初“看上去很美”的微軟也不那么美了。

　　我所在的Windows開(kāi)發(fā)部門(mén)有3000多名員工，每個(gè)人都是很厲害的技術(shù)高手，程序無(wú)不寫(xiě)得漂亮異常。我沒(méi)一樣比得過(guò)他們，語(yǔ)言能力不如他們，溝通能力不如他們，寫(xiě)程序就更不用說(shuō)。我完全看不到自己的機(jī)會(huì)所在。我甚至想，自己是不是作了一個(gè)錯(cuò)誤的決定？如果想體驗(yàn)一下大公司，我完全可以來(lái)這里參觀一下就可以，為什么要付出這么大的代價(jià)呢？和小蘭通電話時(shí)，我忍不住向她傾訴苦悶。她安慰我說(shuō)：沒(méi)關(guān)系，先做著，做到不行再說(shuō)。聽(tīng)了妻子的話，我心情稍稍平靜。我想：決定的對(duì)與錯(cuò)固然重要，但更重要的是，作完決定后接下來(lái)該怎么辦。

　　職場(chǎng)新人的換位思考法

　　在進(jìn)入微軟一段時(shí)間后，我開(kāi)始嘗試站在一個(gè)換位的角度來(lái)觀察和思考。比如，我和我的直接上司進(jìn)行一對(duì)一的交流時(shí)，我就在想，如果我是領(lǐng)導(dǎo)，用這樣的方式問(wèn)我的下屬，他的感受會(huì)是什么。如果我把自己的目標(biāo)定位為下一步成為部門(mén)經(jīng)理，我就不斷開(kāi)始考慮如果給我一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我將如何去做。

　　帶著這種心理，我對(duì)微軟的認(rèn)識(shí)迅速超越了早期的興奮和隨之而來(lái)的迷茫。微軟公司的管理理念、運(yùn)行模式、市場(chǎng)運(yùn)作等一系列東西，在我眼前漸漸清晰地呈現(xiàn)出來(lái)。

　　對(duì)于初進(jìn)微軟的我來(lái)說(shuō)，一些貌似不起眼的細(xì)節(jié)給了我極大的震撼和啟發(fā)。比如，微軟每年都有兩次評(píng)比，是由員工的直接經(jīng)理來(lái)給員工評(píng)分，這個(gè)分?jǐn)?shù)將直接影響員工的晉升與否和獎(jiǎng)金多少。由于公司要求，評(píng)分的結(jié)果要呈正態(tài)分布，比如要求3分（5分制）以下的員工必須占到25%，所以經(jīng)理們?cè)u(píng)分時(shí)不能當(dāng)老好人，也就沒(méi)有辦法對(duì)下面的員工進(jìn)行包庇。同時(shí)，所有的員工也要給經(jīng)理的各項(xiàng)指標(biāo)打分，通過(guò)統(tǒng)計(jì)會(huì)顯示出，他在人員管理的哪些方面表現(xiàn)優(yōu)秀，哪些方面尚有不足。

　　后來(lái)我才知道，這樣的制度雖然在歐美很多大公司里并不罕見(jiàn)，但微軟在這個(gè)制度的基礎(chǔ)上形成了一種特有的激勵(lì)文化。微軟認(rèn)為，軟件行業(yè)特別需要員工的創(chuàng)造力。在一套嚴(yán)格的制度下，員工會(huì)成為很規(guī)矩的人，但員工的潛力也僅會(huì)發(fā)揮到70%就被限制住。而微軟要求每個(gè)員工都能發(fā)揮100%的潛力。所以微軟獨(dú)有的激勵(lì)文化能使員工在做到70%時(shí)，給員工提供更多的資源，為員工指出繼續(xù)前進(jìn)的方向，以鼓勵(lì)他們達(dá)到100%。 [NextPage]

　　微軟也特別重視普通員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。在微軟，一位軟件工程師的工資甚至可以比一位副總裁還高。這是其他公司沒(méi)有的機(jī)制。我認(rèn)識(shí)一位在微軟工作了十幾年的非常優(yōu)秀的軟件工程師，他的工資就高過(guò)許多副總裁。其實(shí)他有很多次機(jī)會(huì)晉升至管理層，但他都一一拒絕。他告訴我，第一他對(duì)管理沒(méi)有興趣，第二他就想把自己所有的時(shí)間都花在技術(shù)上。按照傳統(tǒng)的企業(yè)觀念，不從事管理工作的員工，工資肯定上不去。但按照微軟的價(jià)值觀，評(píng)定職員收入高低的標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)其對(duì)公司的貢獻(xiàn)而非職位。微軟每年還會(huì)在它的5萬(wàn)名員工中評(píng)選出30~40名比爾·蓋茨總裁杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，這個(gè)分量極重的獎(jiǎng)項(xiàng)是面對(duì)每一名普通員工的。正因?yàn)橛辛诉@套機(jī)制，微軟使那些從事技術(shù)工作的人對(duì)自己的工作產(chǎn)生了更多的激情—“公司給我的資源也夠了，給我的待遇也夠了，給我的榮譽(yù)也夠了，夫復(fù)何求？”

　　這些觀察和思考，日后都成為我在微軟學(xué)到的重要管理方法。

　　我眼中的微軟激情文化

　　我心目中對(duì)各類(lèi)企業(yè)有個(gè)歸納：三流企業(yè)靠人才，如果一個(gè)企業(yè)太依賴(lài)于某個(gè)人的話，它就只能算做三流企業(yè)。二流企業(yè)靠機(jī)制，機(jī)制會(huì)把人的作用切成無(wú)數(shù)的碎片，因此誰(shuí)走了都不會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。而一流企業(yè)則是靠文化來(lái)管理的，機(jī)制不能挖掘出人的潛力，但文化卻能做到。我到了微軟以后，感覺(jué)微軟比我想象的要深?yuàn)W得多，它是靠一種文化在管理著。

　　比爾·蓋茨有句名言：“每天早晨醒來(lái)，一想到所從事的工作和所開(kāi)發(fā)的技術(shù)將會(huì)給人類(lèi)生活帶來(lái)的巨大影響和變化，我就會(huì)無(wú)比興奮和激動(dòng)?！痹谒磥?lái)，一個(gè)成就事業(yè)的人，最重要的素質(zhì)是對(duì)工作的激情，而不是能力、責(zé)任心或者其他東西，雖然它們也不可或缺。他的這種理念，成為微軟公司文化的核心，并有效地滲透到每一個(gè)微軟員工的內(nèi)心。在我的觀察中，微軟文化滲透著一種激情，

　　每一個(gè)員工都認(rèn)為自己做的事業(yè)是世界上最偉大的事業(yè)，甚至連看門(mén)的人也會(huì)覺(jué)得能給微軟看門(mén)是一件異常榮耀的事。這種心理像基石一樣支撐微軟王國(guó)多年來(lái)在IT界傲視群雄。

　　英國(guó)一次調(diào)查表明，英國(guó)有60％～85％的企業(yè)參與了標(biāo)桿管理活動(dòng)；在中國(guó)，很多知名企業(yè)也應(yīng)用了標(biāo)桿管理。為了更好的使用標(biāo)桿管理這一工具，這里介紹標(biāo)桿管理實(shí)施的六步法：

　　明確目標(biāo)

　　明確目標(biāo)，統(tǒng)一思想，成立相關(guān)組織機(jī)構(gòu)，制定工作計(jì)劃是標(biāo)桿管理工作的邏輯起點(diǎn)。

　　開(kāi)展標(biāo)桿管理之前，企業(yè)如何做到目標(biāo)明確？統(tǒng)一思想觀念和建立必要的機(jī)構(gòu)是必不可少的，具體地劉，就是讓企業(yè)各級(jí)人員理解標(biāo)桿管理的重要性和基本知識(shí)，標(biāo)桿管理工作直接參與人員理解標(biāo)桿管理的操作思路、掌握標(biāo)桿管理的相關(guān)工具。同時(shí)，企業(yè)要成立標(biāo)桿管理領(lǐng)導(dǎo)小組，標(biāo)桿管理辦公室，標(biāo)桿管理工作小組，明確各類(lèi)指標(biāo)歸口管理單位，編制企業(yè)現(xiàn)狀分析報(bào)告、標(biāo)桿管理工作計(jì)劃。

　　建立指標(biāo)體系

　　標(biāo)桿管理指標(biāo)體系反映了企業(yè)的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，用于衡量企業(yè)與對(duì)標(biāo)對(duì)象的差距，明確企業(yè)需要改進(jìn)的方向。

　　?？松?美孚石油公司在進(jìn)行標(biāo)桿管理前，調(diào)查了4000名顧客以尋找影響顧客消費(fèi)選擇的關(guān)鍵點(diǎn)：結(jié)果20%的人認(rèn)為價(jià)格最重要，80%的人認(rèn)為最重要的是：快捷的服務(wù)、能提供幫助的員工和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)的認(rèn)可。美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱(chēng)為速度、微笑和安撫，作為對(duì)標(biāo)指標(biāo)，分別尋找相應(yīng)的對(duì)標(biāo)對(duì)象。

　　選擇對(duì)標(biāo)對(duì)象

　　對(duì)標(biāo)對(duì)象是企業(yè)定點(diǎn)學(xué)習(xí)和超越的標(biāo)桿，對(duì)標(biāo)對(duì)象的選擇既要切合企業(yè)實(shí)際，又要考慮對(duì)標(biāo)對(duì)象資料數(shù)據(jù)獲取的可能性和獲取成本。

　　中國(guó)海洋石油總公司在開(kāi)展標(biāo)桿管理工作中，選擇的對(duì)標(biāo)對(duì)象是世界排名第14位的挪威國(guó)家石油公司而非殼牌等排名第1、第2位的而企業(yè)。

　　中海油總裁傅成玉解釋說(shuō)：“這就像賽跑，現(xiàn)在我是第20名，那么我追趕的對(duì)象首先不是第1名、第2名，而必須是19、18、17名這樣往上趕。而且，挪威國(guó)家石油公司在發(fā)展歷史上跟我們有很多相似之處，而我們跟它的差距又很大，有可比性和可學(xué)性?！?

　　具體對(duì)標(biāo)分析

　　企業(yè)應(yīng)對(duì)選定的標(biāo)桿對(duì)象進(jìn)行科學(xué)、認(rèn)真的分析，以掌握標(biāo)桿對(duì)象的最佳實(shí)踐。

　　中海油公司與挪威國(guó)家石油公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)標(biāo)分析時(shí)發(fā)現(xiàn)：其與挪威國(guó)家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為1：4，年產(chǎn)量之比也是1：4，營(yíng)業(yè)收入之比為1：7，國(guó)際化程度為1：11，研發(fā)費(fèi)用之比為1：3.5……

　　通過(guò)對(duì)標(biāo)分析，中海油認(rèn)識(shí)到了自己與世界水平之間的差距，從領(lǐng)導(dǎo)層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在制度、管理和科研等方面進(jìn)行了深入地探索和改革。

　　學(xué)習(xí)與改進(jìn)

　　企業(yè)通過(guò)對(duì)標(biāo)分析，明晰與標(biāo)桿對(duì)象間的差距后，組織相關(guān)人員擬定改進(jìn)方案，制定實(shí)施計(jì)劃，實(shí)施績(jī)效改進(jìn)。

　　美的電器公司以戴爾的供應(yīng)商管理庫(kù)存為標(biāo)桿進(jìn)行標(biāo)桿分析后發(fā)現(xiàn)，15%距離在三天以上車(chē)程的遠(yuǎn)程供應(yīng)商是影響庫(kù)存管理的關(guān)鍵。

　　于是美的在順德總部建立倉(cāng)庫(kù)，再把這些倉(cāng)庫(kù)租賃給供應(yīng)商，庫(kù)存成本仍由供應(yīng)商承擔(dān)，這樣美的公司的資金占用率降低了，庫(kù)存成本也下降了。

　　評(píng)價(jià)與提高

　　標(biāo)桿管理是一項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作，必須及時(shí)評(píng)價(jià)，持續(xù)改進(jìn)。

　　最早開(kāi)展標(biāo)桿管理工作的施樂(lè)公司，在1976年同日本同行對(duì)標(biāo)，改變產(chǎn)品預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、降低產(chǎn)品成本后，又通過(guò)標(biāo)桿管理在1982年向L?L?比恩公司學(xué)習(xí)庫(kù)存管理，在1989年向西恩爾公司物流管理……

　　實(shí)踐證明，將標(biāo)桿管理作為提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的一項(xiàng)基本工具。