谷歌的中國搜索引擎Google.cn恢復聯(lián)想詞(即Google Suggest)功能。6月份，該功能曾因被互聯(lián)網(wǎng)違法和不良信息舉報中心曝光存在隱晦色情和低俗信息而暫停。據(jù)報道，谷歌相關(guān)人士認為，此次恢復聯(lián)想詞功能意味著“谷歌低俗門”風波已結(jié)束。果真如此的話，Google的這次空前危機持續(xù)時間也夠長的了，從6月18日一直到7月25日。

　　李開復在接受記者采訪時表示：“希望做一個既合法、又完整的搜索引擎”。在他執(zhí)掌谷歌中國的第四個年頭，他是否讀懂了中國?保持谷歌中國搜索引擎的“完整性”，需要各方仔細地處理公司、政府和網(wǎng)民之間的微妙關(guān)系。

　　首先，網(wǎng)民群體是復雜的。僅以聯(lián)想詞搜索而論，Google Suggest提供建議時不會參考任何人的個人搜索，而是按照近期一段時間的搜索的熱門程度來對其建議進行排名。這樣，最近一段時間內(nèi)搜索的最熱門的詞匯都會出現(xiàn)在搜索建議中。用李開復的話來講，“聯(lián)想詞是根據(jù)用戶的搜索頻率產(chǎn)生的。大家常搜什么，什么就會出現(xiàn)在聯(lián)想詞里面。”于是，我們就要問，Google.cn上出現(xiàn)的那些色情和低俗信息是誰搜索而造成的?外國人大約不會成群結(jié)隊地跑到中國來用漢語搜索吧，所以，當CCTV義正辭嚴地抨擊谷歌搜索引擎在填入某類關(guān)鍵詞，會自動列出若干不良信息的搜索選項時，我不知道，究竟是給了Google一個耳光呢，還是給了中國一大部分網(wǎng)民一個耳光。

　　然而，除了這部分網(wǎng)民以外，還有更多的網(wǎng)民是在嚴肅認真地使用谷歌搜索引擎。所以，在“保護”一部分網(wǎng)民不受低俗信息侵害的同時，不能因整治谷歌而侵害另外的更廣大的網(wǎng)民的權(quán)利，從而讓用戶為搜索引擎的過失來埋單。

　　其次，谷歌通過這次事件懂得了在中國運營要遵守本地的法律和法規(guī)，但有關(guān)方面卻不應因此渲染“境外網(wǎng)站”與“境內(nèi)網(wǎng)站”之間的區(qū)別。且不說谷歌已進入中國多年，單就互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)而言，正是全球覆蓋的統(tǒng)一互聯(lián)，才促成了這一人類文明史上的技術(shù)和社會奇觀。僅就政府下令谷歌整改的兩項措施而言，關(guān)鍵詞聯(lián)想是搜索引擎為用戶提供的改善型服務，而境外網(wǎng)頁搜索服務則是搜索引擎的最基本功能，觸及的不僅僅是方便的搜索體驗，更關(guān)系到用戶獲取信息這樣一種最基本的權(quán)利。失去了這樣的權(quán)利，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)就會成為與外界隔絕的信息孤島;一味地強調(diào)“境外”網(wǎng)站的危害，就會把中國互聯(lián)網(wǎng)變成事實上的局域網(wǎng)。

　　兒童色情、仇恨言論、知識產(chǎn)權(quán)的盜竊在各國的網(wǎng)絡中所在多有，對其治本之策來自于社會上和文化上的努力，其間的爭論，不僅在中國，而且在全世界任何一個互聯(lián)網(wǎng)普及率足夠高的國家和地區(qū)，都是要持續(xù)相當一段時間的。在這方面，谷歌應該鼓勵甚至資助中國的公共論壇和獨立研究，以便發(fā)現(xiàn)業(yè)界如何可能與家長、老師和政府共同工作以保護中國的下一代。

　　最后，谷歌作為一家欲扎根中國的跨國公司，應努力減少管理上的重大疏漏，盡可能少地讓政府找到整改的借口，尤其是在全世界都禁忌的色情問題上。谷歌畢竟只是一家商業(yè)公司，來中國的目的并非要改變不合理現(xiàn)狀，而是賺錢。而獲得市場收益的最大保障是提供滿足中國用戶需求的優(yōu)秀產(chǎn)品，并憑借公司雄厚的技術(shù)實力，幫助提升整個中國互聯(lián)網(wǎng)的應用水平。谷歌已然在向這方面邁出正確的步伐，比如谷歌音樂搜索和來吧上線，但距離真正影響中國人的網(wǎng)絡生活還相差甚遠。如果谷歌果真成為必不可少的工具，那么，毫無疑問，它也就在中國獲得了更大的回旋余地。

　　領導和管理一家企業(yè)的實際過程有多重要？這個過程真的很關(guān)鍵嗎？如果你已經(jīng)建立了一個正確的團隊，那你還需要擔心別的東西嗎？

　　讓我用一個令人震驚的調(diào)查結(jié)論來回答這些問題。通過在世界各地開展的工作態(tài)度調(diào)查，蓋洛普公司發(fā)現(xiàn)那些得分最低的企業(yè)有大量的員工甚至不知道自己基本的工作職責。換句話說，他們不知道自己每天為什么來上班。

　　好的領導過程可以填補這種空白。它不僅能讓員工了解他們需要完成的任務和活動的基本要素，而且還可以讓他們理解個人的角色和職責怎樣與部門乃至整個企業(yè)的更大目標有效配合。因此，領導過程的確很關(guān)鍵。

　　卓越的領導很重要，領導者個人也的確能對企業(yè)的總體績效做出重大貢獻。但是，如果沒有一個得到明確定義、透徹理解和嚴格遵守的領導過程，那就什么都不可能發(fā)生。

　　領導過程對績效至關(guān)重要

　　一家企業(yè)必須要像精確調(diào)整的賽車引擎一樣運轉(zhuǎn)。在商業(yè)中，組織為協(xié)調(diào)和校準各個要素所花的時間和精力很不夠。

　　組織的注意力往往集中在經(jīng)營管理令人興奮的方面：聘用著名的高管擔任高層職位，收購流行的業(yè)務和品牌，做出驚人的承諾來吸引公眾的眼球。而一說到建立領導過程，為員工提供理解、方向以及詳細的時間表和行動計劃，從而最大限度地利用組織的資產(chǎn)和人力資源，組織的努力似乎就漸漸減弱了。

　　領導者往往會認為，領導過程應該留給人力資源專家和顧問們?nèi)ゲ傩?；他們覺得，首席執(zhí)行官和高級管理者應該專注于戰(zhàn)略愿景和大局。

　　實際上，一個設想不周或者很少實行的領導過程最能迅速地讓企業(yè)陷入困境。例如，大多數(shù)企業(yè)都說它們實行目標管理，但是，那些目標往往是非量化的陳詞濫調(diào)和渴望，而不是可以衡量、可以操作的指標。

　　大多數(shù)企業(yè)都說它們所有的管理者都要接受年度績效評價，但是，有很多管理者抱怨評價的次數(shù)和質(zhì)量。這些評價不及時，而且往往是含糊的、主觀的。比如，一個員工的目標是調(diào)查小機械并寫出一份報告。因為上司從未就這一目標發(fā)表過意見，所以該員工以為上司對自己的目標感到滿意。然而到了績效評價的時候，上司卻說他對報告的內(nèi)容、深度和分析全都不滿意。這種脫節(jié)現(xiàn)象非常普遍。

　　我的領導過程是以我基本的經(jīng)營理念和哲學為基礎，是我所追求的領導與被領導關(guān)系的產(chǎn)物。我的管理哲學以“提升整體品牌價值”的概念為基礎。這個概念是我二十多年來經(jīng)營思想的基石，它要求企業(yè)通過持續(xù)創(chuàng)新來超越競爭對手，更快、更好、更完整地實現(xiàn)消費價值。換句話說，企業(yè)必須要有具備競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和成本結(jié)構(gòu)。

　　一、戰(zhàn)略計劃：每個要素都很關(guān)鍵

　　提升整體品牌價值是愿景，實現(xiàn)這個愿景要通過面向增長的戰(zhàn)略計劃。愿景和面向增長的戰(zhàn)略計劃結(jié)合在一起就是領導過程最底部的基石。

　　然后，這個戰(zhàn)略計劃可以決定年度運營計劃，而年度運營計劃又可以決定季度優(yōu)先事項?？冃б獏⒄諔?zhàn)略計劃、年度運營計劃以及季度優(yōu)先事項來衡量，評價結(jié)果可以作為獎勵和表彰的依據(jù)。這些要素結(jié)合在一起就構(gòu)成了領導過程的框架。

　　一些看似無關(guān)緊要的東西也包含在其中，因為它們其實是不可或缺的，或者將來可能有用。在有些企業(yè)，戰(zhàn)略計劃的制定主要是為了應付董事會：讓他們確信管理層對企業(yè)的未來是有打算的。

　　因此，戰(zhàn)略計劃往往在給董事會看過之后就歸檔保存了，直到管理層需要再一次向董事會做陳述時，原來的計劃已經(jīng)不得不徹底地加以修改，因為其中的目標一個也沒有實現(xiàn)。

　　如果戰(zhàn)略計劃不能提供清楚的方向，不能幫助員工就怎樣實現(xiàn)企業(yè)的目標形成“企業(yè)一體”的認識，那么這些計劃就不應該實行。如果管理者并不對實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的里程碑負責，那么制定這些計劃就是白費力氣。

　　戰(zhàn)略計劃必須要添上兩樣東西：可操作性和管理者個人應負的責任。

　　對每一個參與其中的人來說，這兩樣東西會讓戰(zhàn)略計劃的制定過程變得更艱難也更有意義。當一個管理者知道其獎金的多少將取決于各項戰(zhàn)略以及其中的舉措具有多大的現(xiàn)實性和可操作性時，他往往會對戰(zhàn)略的制定給予充分的關(guān)注。

　　二、季度優(yōu)先事項：非常具體

　　我的領導過程還有兩個關(guān)鍵要素，也就是年度運營計劃和季度優(yōu)先事項。這兩個要素是緊密相關(guān)的，因此最好把它們放在一起討論。

　　就像對待戰(zhàn)略計劃一樣，我對年度運營計劃的要求也比大多數(shù)首席執(zhí)行官的要求更詳細。而且有人跟我說，我對季度優(yōu)先事項的要求差不多是所有首席執(zhí)行官中最具體的。

　　有人可能會把這種細節(jié)要求視為“什么都想管”。我恰恰不這么認為。計劃的內(nèi)容和績效評價的衡量標準需要足夠詳細、足夠具體，這樣你才能在計劃開始實施后節(jié)省時間。在另一方面，你會及早對那些方向錯誤的計劃有所警覺，從而能盡早地采取一切措施來加以糾正。

　　之所以要求詳細、具體的年度運營計劃和季度優(yōu)先事項，另一個原因是為了幫助我們確保整個公司的協(xié)調(diào)一致。

　　有太多的企業(yè)在信息分享方面太吝嗇了，以至于企業(yè)內(nèi)一個領域的人必須會心靈感應才能知道其他領域正在發(fā)生什么。你們不應該跟他們學。所有的高級管理者都應該知道整個企業(yè)內(nèi)正在發(fā)生什么。這些知識能讓他們知道組織對他們以及他們的團隊有哪些期望，能讓他們提出可能改進、修訂甚至中止計劃的建議，能讓他們更敏銳地意識到整個企業(yè)的當務之急，還能讓他們對自己以及其他管理者的角色有新的認識。

　　另外，請相信我，與高級管理者分享信息不會顯著地增加機密信息泄露給競爭對手的風險。人人都知道他們有很大的責任保證他們自己或者他們的下屬不會泄露任何東西。他們還知道，如果真有任何疏忽，后果會很嚴重。

　　三、年度運營計劃：好處多多

　　我會從很多角度看待年度運營計劃。

　　首先，整個過程是統(tǒng)一的，因為它包括來自企業(yè)各個角落的信息和參與。

　　其次，它是一個組織全面卓越的最佳指示器。企業(yè)的財務績效（銷售額、盈利以及市場份額的增長）、成功新產(chǎn)品的推出、流動資本和固定資產(chǎn)的管理等等，所有這些應該包含在有效的運營計劃中的衡量標準，都可以真實地評價企業(yè)的產(chǎn)品、員工、品牌、實踐以及系統(tǒng)等要素有多優(yōu)秀。

　　第三，它可以激勵員工并促進團隊合作。年度運營計劃中設定的目標必須有足夠的難度和挑戰(zhàn)性，以促使組織拓展和成長。但是，這些目標也必須是可以實現(xiàn)的，這樣大家才會感受到各自的責任并毫無保留地為之努力。另外，這些目標還必須強化“沒有團隊成功就沒有個人成功”的意識。

　　第四，通過強調(diào)目標實現(xiàn)的質(zhì)量和方式，而不僅僅是最終結(jié)果，年度運營計劃可以強化企業(yè)的價值觀。如果企業(yè)為了一時的成功而不惜犧牲未來，甚至不擇手段，那么任何短期的目標都能實現(xiàn)。

　　第五，它是獎勵和表彰的依據(jù)。與季度優(yōu)先事項互相配合，有效的年度運營計劃可以讓每一個人都準確地知道自己表現(xiàn)如何以及會得到怎樣的獎勵。個人的年度績效評價將不再有暗箱操作或上司偏心的問題。自董事會以下，每個人都在年初就知道了全年的獎勵規(guī)定。

　　年度運營計劃還有很多其他的方面和作用，但我想強調(diào)的是，企業(yè)理應為年度運營計劃的制定和實施付出足夠多的時間和精力。 [NextPage]

　　四、公司外季度會議：把壞消息擺到桌面上來剖析

　　拿出大量的時間來參照計劃進行績效評價，這是我的管理方法最大的特色之一。

　　每隔三個月，我就會召集直接下屬（運營委員會的12～15名成員）在公司外面舉行2～3天的會議。在這些會議中，歷時3天的那次幾乎總是在當年第一季度的第一周舉行；會上，我們要參照去年第四季度的優(yōu)先事項和年度目標來評價各自的績效，還要就今年第一季度的優(yōu)先事項和年度目標達成一致。因為十幾名與會的管理者都要一一地介紹這些內(nèi)容，所以三天的時間排得滿滿的。除了個人報告之外，我們還要一起評價整個公司去年全年和第四季度的績效。最后，每個管理者還要對其他各位管理者的績效做出評價。

　　人們馬上就會認識到，這些會議不是單純的“展示和介紹”。好消息當然受歡迎，但必須擺到桌面上來的卻是壞消息。

　　壞消息必須得到剖析和討論。有關(guān)新目標和下一步行動的決策就出自這些討論。有時候，公開、坦白地討論失敗的確會讓人感到不自在。但是，要想找出解決方案，這是唯一的途徑。一團和氣是很好，但前提是不能阻礙進步。

　　所有這些都意味著大量的時間和精力，而且其中有些內(nèi)容還是重復的。如果關(guān)于目標和優(yōu)先事項沒有很多的重復，團隊和企業(yè)就會缺乏協(xié)調(diào)和一致。當制造部門的管理者覺得他們對銷售部門的計劃有了更多的了解時，這就是成功。

　　五、老式的評分系統(tǒng)：恢復成績單

　　這些會議不是走形式或者溫和的鼓勵。足夠的會議時間允許我們展開冗長的討論甚至是激烈的爭論。除了總體動態(tài)，評分系統(tǒng)本身也頗有爭議。

　　傳統(tǒng)的管理評分系統(tǒng)根本沒用。不管是“超過、達到或未達”系統(tǒng)，還是“A、B、C、D或F”系統(tǒng)，亦或是“1、2、3、4或5”系統(tǒng)，這些方法都不能抓住參與者的情感。它們看起來太生硬、太冷漠了。但是，只需換用一個1～100分的評分系統(tǒng)，我們就能讓每一個人都發(fā)自內(nèi)心地參與進來。它很可能會讓你聯(lián)想到上學時的成績，還有父母的贊許、不以為然或者更壞的反應。但是，它的確有很大的不同。

　　我已經(jīng)一次又一次地讓那些拿著7位數(shù)薪酬的高管們?yōu)榱硕嗟靡粌煞侄ち业貭庌q。對有些高管來說，低于90分就是個人的失敗。而對我來說，任何得分始終不超過80分的管理者都不大可能長久地留在團隊中。

　　很多管理大師和組織心理學家跟我說這個評分系統(tǒng)不行：它把高管們當學童一樣對待，會讓他們覺得受到了貶低；它所暗示的測量結(jié)果的精確度根本就不存在；它會讓管理者因害怕得低分而縮手縮腳；諸如此類。這些意見可能都有一點兒道理，但是，它們都忽視了最重要的一點：三十多年來的實踐經(jīng)驗證明這個評分系統(tǒng)確實有效。

　　事實上，除了每個人會得到自己的分數(shù)外，整個管理團隊會在公司外季度會議上看到每個人的得分，整個企業(yè)也會得到一個評價季度績效的分數(shù)。我應該指出的是，管理者個人的得分是不記名的；大家看到的只是管理者A、B、C等。但是，根據(jù)整個的季度評價過程，要想推斷出誰的得分靠前、誰的得分落后并不太難。

　　到了年底，我的各個直接下屬還要相互打分。這個過程為我提供了另一個績效評價的角度。一個管理者可能高質(zhì)量地實現(xiàn)了他自己的所有目標，然而如果他不是一個出色的團隊合作者，如果他沒有為其他管理者的努力提供有力的支持，那么其他管理者的打分就會揭示這一點，而他或許就不適合留在這個團隊中了。

　　六、每周例會：實時的信息

　　公司外季度會議可以提供必需的定期檢查以確保進展和協(xié)調(diào)，每周報告和每周例會則可以提供持續(xù)的、實時的信息。

　　我的各個直接下屬每周都會提供一份詳細的報告，重點匯報關(guān)鍵的業(yè)務和市場數(shù)據(jù)，其中包括：來自各項運營的市場份額、銷售額和利潤，變化和分析，與業(yè)務部門或職能部門的衡量標準相關(guān)的更新數(shù)據(jù)，客戶問題，競爭情報—總而言之，包括了管理者覺得應該讓我知道的所有重要信息，以便我能了解他們在做什么、計劃是否進展順利、如果不順利他們正在采取什么措施。

　　就像季度優(yōu)先事項和年度目標一樣，這些每周報告也要在所有的直接下屬中間分享。這些材料每周五分發(fā)下去，以便大家周末閱讀，為周一舉行的每周例會做好準備。看完所有這些帶著附件和附錄的報告至少要花一個小時；研究和分析要點所需的時間會因報告而異，但往往需要更長的時間。

　　我的直接下屬都必須參加每周例會；未經(jīng)預先批準，沒有恰當?shù)睦碛桑l都不可以找人替自己出席。我們把會議的時間控制在兩個小時左右。

　　建議的各項議程，所需的時間以及預期的決定或行動，這些都要在上周三就準備好。然后，整個議程由我在周四審查批準后發(fā)下去。

　　嚴格的規(guī)定；不允許私下講話　會議有一些基本的規(guī)定：嚴格保密，充分參與，絕對坦誠，全神貫注。不允許私下講話；如果我發(fā)現(xiàn)有誰跟旁邊的人討論個沒完，我會中斷會議。每個與會者都要認真準備，仔細閱讀和分析各個部門和職能團隊提交的報告。另外，我們采取輪流發(fā)言的形式，每個人有3分鐘的時間談他們團隊普遍關(guān)心的問題。嚴格的時間限制可以防止?jié)撛诘馁u弄。

　　每周報告和每周例會所要求的準備工作有助于在整個組織內(nèi)灌輸紀律。這要求大家始終關(guān)注各自的業(yè)務、分析和理解所有的變化和失誤、為回答有關(guān)運營的細節(jié)問題做好準備。

　　過程設定生產(chǎn)力的步調(diào)

　　每一家企業(yè)都有自己的文化以及節(jié)奏和步調(diào)。重要的是，領導過程可以同時影響一家企業(yè)的文化和節(jié)奏。

　　· 每周例會和每周報告要求高度參與、注重細節(jié)、跟上潮流。

　　· 季度優(yōu)先事項和公司外季度會議意味著績效必須要天天測量，以確保計劃始終在正確的軌道上。即使是微小的偏離也可能嚴重地影響季度目標的實現(xiàn)。

　　· 年度目標和年度績效評價結(jié)束當年的循環(huán)，并要為實現(xiàn)三年的戰(zhàn)略增長計劃打下基礎。因此，對短期目標的關(guān)注必須要與長期目標的實現(xiàn)保持平衡。

　　· 更快、更好、更完整地滿足客戶的需求，這一企業(yè)愿景提供了總體框架，引導著企業(yè)的所有行動。

　　· 對這個過程的各個要素的適應會影響個體的態(tài)度以及整個業(yè)務的產(chǎn)出。

　　我確信領導過程可以設定生產(chǎn)力的步調(diào)。