領(lǐng)導(dǎo)和管理一家企業(yè)的實際過程有多重要？這個過程真的很關(guān)鍵嗎？如果你已經(jīng)建立了一個正確的團(tuán)隊，那你還需要擔(dān)心別的東西嗎？

　　讓我用一個令人震驚的調(diào)查結(jié)論來回答這些問題。通過在世界各地開展的工作態(tài)度調(diào)查，蓋洛普公司發(fā)現(xiàn)那些得分最低的企業(yè)有大量的員工甚至不知道自己基本的工作職責(zé)。換句話說，他們不知道自己每天為什么來上班。

　　好的領(lǐng)導(dǎo)過程可以填補(bǔ)這種空白。它不僅能讓員工了解他們需要完成的任務(wù)和活動的基本要素，而且還可以讓他們理解個人的角色和職責(zé)怎樣與部門乃至整個企業(yè)的更大目標(biāo)有效配合。因此，領(lǐng)導(dǎo)過程的確很關(guān)鍵。

　　卓越的領(lǐng)導(dǎo)很重要，領(lǐng)導(dǎo)者個人也的確能對企業(yè)的總體績效做出重大貢獻(xiàn)。但是，如果沒有一個得到明確定義、透徹理解和嚴(yán)格遵守的領(lǐng)導(dǎo)過程，那就什么都不可能發(fā)生。

　　領(lǐng)導(dǎo)過程對績效至關(guān)重要

　　一家企業(yè)必須要像精確調(diào)整的賽車引擎一樣運轉(zhuǎn)。在商業(yè)中，組織為協(xié)調(diào)和校準(zhǔn)各個要素所花的時間和精力很不夠。

　　組織的注意力往往集中在經(jīng)營管理令人興奮的方面：聘用著名的高管擔(dān)任高層職位，收購流行的業(yè)務(wù)和品牌，做出驚人的承諾來吸引公眾的眼球。而一說到建立領(lǐng)導(dǎo)過程，為員工提供理解、方向以及詳細(xì)的時間表和行動計劃，從而最大限度地利用組織的資產(chǎn)和人力資源，組織的努力似乎就漸漸減弱了。

　　領(lǐng)導(dǎo)者往往會認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)過程應(yīng)該留給人力資源專家和顧問們?nèi)ゲ傩?；他們覺得，首席執(zhí)行官和高級管理者應(yīng)該專注于戰(zhàn)略愿景和大局。

　　實際上，一個設(shè)想不周或者很少實行的領(lǐng)導(dǎo)過程最能迅速地讓企業(yè)陷入困境。例如，大多數(shù)企業(yè)都說它們實行目標(biāo)管理，但是，那些目標(biāo)往往是非量化的陳詞濫調(diào)和渴望，而不是可以衡量、可以操作的指標(biāo)。

　　大多數(shù)企業(yè)都說它們所有的管理者都要接受年度績效評價，但是，有很多管理者抱怨評價的次數(shù)和質(zhì)量。這些評價不及時，而且往往是含糊的、主觀的。比如，一個員工的目標(biāo)是調(diào)查小機(jī)械并寫出一份報告。因為上司從未就這一目標(biāo)發(fā)表過意見，所以該員工以為上司對自己的目標(biāo)感到滿意。然而到了績效評價的時候，上司卻說他對報告的內(nèi)容、深度和分析全都不滿意。這種脫節(jié)現(xiàn)象非常普遍。

　　我的領(lǐng)導(dǎo)過程是以我基本的經(jīng)營理念和哲學(xué)為基礎(chǔ)，是我所追求的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的產(chǎn)物。我的管理哲學(xué)以“提升整體品牌價值”的概念為基礎(chǔ)。這個概念是我二十多年來經(jīng)營思想的基石，它要求企業(yè)通過持續(xù)創(chuàng)新來超越競爭對手，更快、更好、更完整地實現(xiàn)消費價值。換句話說，企業(yè)必須要有具備競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和成本結(jié)構(gòu)。

　　一、戰(zhàn)略計劃：每個要素都很關(guān)鍵

　　提升整體品牌價值是愿景，實現(xiàn)這個愿景要通過面向增長的戰(zhàn)略計劃。愿景和面向增長的戰(zhàn)略計劃結(jié)合在一起就是領(lǐng)導(dǎo)過程最底部的基石。

　　然后，這個戰(zhàn)略計劃可以決定年度運營計劃，而年度運營計劃又可以決定季度優(yōu)先事項?？冃б獏⒄諔?zhàn)略計劃、年度運營計劃以及季度優(yōu)先事項來衡量，評價結(jié)果可以作為獎勵和表彰的依據(jù)。這些要素結(jié)合在一起就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)過程的框架。

　　一些看似無關(guān)緊要的東西也包含在其中，因為它們其實是不可或缺的，或者將來可能有用。在有些企業(yè)，戰(zhàn)略計劃的制定主要是為了應(yīng)付董事會：讓他們確信管理層對企業(yè)的未來是有打算的。

　　因此，戰(zhàn)略計劃往往在給董事會看過之后就歸檔保存了，直到管理層需要再一次向董事會做陳述時，原來的計劃已經(jīng)不得不徹底地加以修改，因為其中的目標(biāo)一個也沒有實現(xiàn)。

　　如果戰(zhàn)略計劃不能提供清楚的方向，不能幫助員工就怎樣實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)形成“企業(yè)一體”的認(rèn)識，那么這些計劃就不應(yīng)該實行。如果管理者并不對實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的里程碑負(fù)責(zé)，那么制定這些計劃就是白費力氣。

　　戰(zhàn)略計劃必須要添上兩樣?xùn)|西：可操作性和管理者個人應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

　　對每一個參與其中的人來說，這兩樣?xùn)|西會讓戰(zhàn)略計劃的制定過程變得更艱難也更有意義。當(dāng)一個管理者知道其獎金的多少將取決于各項戰(zhàn)略以及其中的舉措具有多大的現(xiàn)實性和可操作性時，他往往會對戰(zhàn)略的制定給予充分的關(guān)注。

　　二、季度優(yōu)先事項：非常具體

　　我的領(lǐng)導(dǎo)過程還有兩個關(guān)鍵要素，也就是年度運營計劃和季度優(yōu)先事項。這兩個要素是緊密相關(guān)的，因此最好把它們放在一起討論。

　　就像對待戰(zhàn)略計劃一樣，我對年度運營計劃的要求也比大多數(shù)首席執(zhí)行官的要求更詳細(xì)。而且有人跟我說，我對季度優(yōu)先事項的要求差不多是所有首席執(zhí)行官中最具體的。

　　有人可能會把這種細(xì)節(jié)要求視為“什么都想管”。我恰恰不這么認(rèn)為。計劃的內(nèi)容和績效評價的衡量標(biāo)準(zhǔn)需要足夠詳細(xì)、足夠具體，這樣你才能在計劃開始實施后節(jié)省時間。在另一方面，你會及早對那些方向錯誤的計劃有所警覺，從而能盡早地采取一切措施來加以糾正。

　　之所以要求詳細(xì)、具體的年度運營計劃和季度優(yōu)先事項，另一個原因是為了幫助我們確保整個公司的協(xié)調(diào)一致。

　　有太多的企業(yè)在信息分享方面太吝嗇了，以至于企業(yè)內(nèi)一個領(lǐng)域的人必須會心靈感應(yīng)才能知道其他領(lǐng)域正在發(fā)生什么。你們不應(yīng)該跟他們學(xué)。所有的高級管理者都應(yīng)該知道整個企業(yè)內(nèi)正在發(fā)生什么。這些知識能讓他們知道組織對他們以及他們的團(tuán)隊有哪些期望，能讓他們提出可能改進(jìn)、修訂甚至中止計劃的建議，能讓他們更敏銳地意識到整個企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，還能讓他們對自己以及其他管理者的角色有新的認(rèn)識。

　　另外，請相信我，與高級管理者分享信息不會顯著地增加機(jī)密信息泄露給競爭對手的風(fēng)險。人人都知道他們有很大的責(zé)任保證他們自己或者他們的下屬不會泄露任何東西。他們還知道，如果真有任何疏忽，后果會很嚴(yán)重。

　　三、年度運營計劃：好處多多

　　我會從很多角度看待年度運營計劃。

　　首先，整個過程是統(tǒng)一的，因為它包括來自企業(yè)各個角落的信息和參與。

　　其次，它是一個組織全面卓越的最佳指示器。企業(yè)的財務(wù)績效（銷售額、盈利以及市場份額的增長）、成功新產(chǎn)品的推出、流動資本和固定資產(chǎn)的管理等等，所有這些應(yīng)該包含在有效的運營計劃中的衡量標(biāo)準(zhǔn)，都可以真實地評價企業(yè)的產(chǎn)品、員工、品牌、實踐以及系統(tǒng)等要素有多優(yōu)秀。

　　第三，它可以激勵員工并促進(jìn)團(tuán)隊合作。年度運營計劃中設(shè)定的目標(biāo)必須有足夠的難度和挑戰(zhàn)性，以促使組織拓展和成長。但是，這些目標(biāo)也必須是可以實現(xiàn)的，這樣大家才會感受到各自的責(zé)任并毫無保留地為之努力。另外，這些目標(biāo)還必須強(qiáng)化“沒有團(tuán)隊成功就沒有個人成功”的意識。

　　第四，通過強(qiáng)調(diào)目標(biāo)實現(xiàn)的質(zhì)量和方式，而不僅僅是最終結(jié)果，年度運營計劃可以強(qiáng)化企業(yè)的價值觀。如果企業(yè)為了一時的成功而不惜犧牲未來，甚至不擇手段，那么任何短期的目標(biāo)都能實現(xiàn)。

　　第五，它是獎勵和表彰的依據(jù)。與季度優(yōu)先事項互相配合，有效的年度運營計劃可以讓每一個人都準(zhǔn)確地知道自己表現(xiàn)如何以及會得到怎樣的獎勵。個人的年度績效評價將不再有暗箱操作或上司偏心的問題。自董事會以下，每個人都在年初就知道了全年的獎勵規(guī)定。

　　年度運營計劃還有很多其他的方面和作用，但我想強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)理應(yīng)為年度運營計劃的制定和實施付出足夠多的時間和精力。 [NextPage]

　　四、公司外季度會議：把壞消息擺到桌面上來剖析

　　拿出大量的時間來參照計劃進(jìn)行績效評價，這是我的管理方法最大的特色之一。

　　每隔三個月，我就會召集直接下屬（運營委員會的12～15名成員）在公司外面舉行2～3天的會議。在這些會議中，歷時3天的那次幾乎總是在當(dāng)年第一季度的第一周舉行；會上，我們要參照去年第四季度的優(yōu)先事項和年度目標(biāo)來評價各自的績效，還要就今年第一季度的優(yōu)先事項和年度目標(biāo)達(dá)成一致。因為十幾名與會的管理者都要一一地介紹這些內(nèi)容，所以三天的時間排得滿滿的。除了個人報告之外，我們還要一起評價整個公司去年全年和第四季度的績效。最后，每個管理者還要對其他各位管理者的績效做出評價。

　　人們馬上就會認(rèn)識到，這些會議不是單純的“展示和介紹”。好消息當(dāng)然受歡迎，但必須擺到桌面上來的卻是壞消息。

　　壞消息必須得到剖析和討論。有關(guān)新目標(biāo)和下一步行動的決策就出自這些討論。有時候，公開、坦白地討論失敗的確會讓人感到不自在。但是，要想找出解決方案，這是唯一的途徑。一團(tuán)和氣是很好，但前提是不能阻礙進(jìn)步。

　　所有這些都意味著大量的時間和精力，而且其中有些內(nèi)容還是重復(fù)的。如果關(guān)于目標(biāo)和優(yōu)先事項沒有很多的重復(fù)，團(tuán)隊和企業(yè)就會缺乏協(xié)調(diào)和一致。當(dāng)制造部門的管理者覺得他們對銷售部門的計劃有了更多的了解時，這就是成功。

　　五、老式的評分系統(tǒng)：恢復(fù)成績單

　　這些會議不是走形式或者溫和的鼓勵。足夠的會議時間允許我們展開冗長的討論甚至是激烈的爭論。除了總體動態(tài)，評分系統(tǒng)本身也頗有爭議。

　　傳統(tǒng)的管理評分系統(tǒng)根本沒用。不管是“超過、達(dá)到或未達(dá)”系統(tǒng)，還是“A、B、C、D或F”系統(tǒng)，亦或是“1、2、3、4或5”系統(tǒng)，這些方法都不能抓住參與者的情感。它們看起來太生硬、太冷漠了。但是，只需換用一個1～100分的評分系統(tǒng)，我們就能讓每一個人都發(fā)自內(nèi)心地參與進(jìn)來。它很可能會讓你聯(lián)想到上學(xué)時的成績，還有父母的贊許、不以為然或者更壞的反應(yīng)。但是，它的確有很大的不同。

　　我已經(jīng)一次又一次地讓那些拿著7位數(shù)薪酬的高管們?yōu)榱硕嗟靡粌煞侄ち业貭庌q。對有些高管來說，低于90分就是個人的失敗。而對我來說，任何得分始終不超過80分的管理者都不大可能長久地留在團(tuán)隊中。

　　很多管理大師和組織心理學(xué)家跟我說這個評分系統(tǒng)不行：它把高管們當(dāng)學(xué)童一樣對待，會讓他們覺得受到了貶低；它所暗示的測量結(jié)果的精確度根本就不存在；它會讓管理者因害怕得低分而縮手縮腳；諸如此類。這些意見可能都有一點兒道理，但是，它們都忽視了最重要的一點：三十多年來的實踐經(jīng)驗證明這個評分系統(tǒng)確實有效。

　　事實上，除了每個人會得到自己的分?jǐn)?shù)外，整個管理團(tuán)隊會在公司外季度會議上看到每個人的得分，整個企業(yè)也會得到一個評價季度績效的分?jǐn)?shù)。我應(yīng)該指出的是，管理者個人的得分是不記名的；大家看到的只是管理者A、B、C等。但是，根據(jù)整個的季度評價過程，要想推斷出誰的得分靠前、誰的得分落后并不太難。

　　到了年底，我的各個直接下屬還要相互打分。這個過程為我提供了另一個績效評價的角度。一個管理者可能高質(zhì)量地實現(xiàn)了他自己的所有目標(biāo)，然而如果他不是一個出色的團(tuán)隊合作者，如果他沒有為其他管理者的努力提供有力的支持，那么其他管理者的打分就會揭示這一點，而他或許就不適合留在這個團(tuán)隊中了。

　　六、每周例會：實時的信息

　　公司外季度會議可以提供必需的定期檢查以確保進(jìn)展和協(xié)調(diào)，每周報告和每周例會則可以提供持續(xù)的、實時的信息。

　　我的各個直接下屬每周都會提供一份詳細(xì)的報告，重點匯報關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和市場數(shù)據(jù)，其中包括：來自各項運營的市場份額、銷售額和利潤，變化和分析，與業(yè)務(wù)部門或職能部門的衡量標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的更新數(shù)據(jù)，客戶問題，競爭情報—總而言之，包括了管理者覺得應(yīng)該讓我知道的所有重要信息，以便我能了解他們在做什么、計劃是否進(jìn)展順利、如果不順利他們正在采取什么措施。

　　就像季度優(yōu)先事項和年度目標(biāo)一樣，這些每周報告也要在所有的直接下屬中間分享。這些材料每周五分發(fā)下去，以便大家周末閱讀，為周一舉行的每周例會做好準(zhǔn)備?？赐晁羞@些帶著附件和附錄的報告至少要花一個小時；研究和分析要點所需的時間會因報告而異，但往往需要更長的時間。

　　我的直接下屬都必須參加每周例會；未經(jīng)預(yù)先批準(zhǔn)，沒有恰當(dāng)?shù)睦碛桑l都不可以找人替自己出席。我們把會議的時間控制在兩個小時左右。

　　建議的各項議程，所需的時間以及預(yù)期的決定或行動，這些都要在上周三就準(zhǔn)備好。然后，整個議程由我在周四審查批準(zhǔn)后發(fā)下去。

　　嚴(yán)格的規(guī)定；不允許私下講話　會議有一些基本的規(guī)定：嚴(yán)格保密，充分參與，絕對坦誠，全神貫注。不允許私下講話；如果我發(fā)現(xiàn)有誰跟旁邊的人討論個沒完，我會中斷會議。每個與會者都要認(rèn)真準(zhǔn)備，仔細(xì)閱讀和分析各個部門和職能團(tuán)隊提交的報告。另外，我們采取輪流發(fā)言的形式，每個人有3分鐘的時間談他們團(tuán)隊普遍關(guān)心的問題。嚴(yán)格的時間限制可以防止?jié)撛诘馁u弄。

　　每周報告和每周例會所要求的準(zhǔn)備工作有助于在整個組織內(nèi)灌輸紀(jì)律。這要求大家始終關(guān)注各自的業(yè)務(wù)、分析和理解所有的變化和失誤、為回答有關(guān)運營的細(xì)節(jié)問題做好準(zhǔn)備。

　　過程設(shè)定生產(chǎn)力的步調(diào)

　　每一家企業(yè)都有自己的文化以及節(jié)奏和步調(diào)。重要的是，領(lǐng)導(dǎo)過程可以同時影響一家企業(yè)的文化和節(jié)奏。

　　· 每周例會和每周報告要求高度參與、注重細(xì)節(jié)、跟上潮流。

　　· 季度優(yōu)先事項和公司外季度會議意味著績效必須要天天測量，以確保計劃始終在正確的軌道上。即使是微小的偏離也可能嚴(yán)重地影響季度目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　· 年度目標(biāo)和年度績效評價結(jié)束當(dāng)年的循環(huán)，并要為實現(xiàn)三年的戰(zhàn)略增長計劃打下基礎(chǔ)。因此，對短期目標(biāo)的關(guān)注必須要與長期目標(biāo)的實現(xiàn)保持平衡。

　　· 更快、更好、更完整地滿足客戶的需求，這一企業(yè)愿景提供了總體框架，引導(dǎo)著企業(yè)的所有行動。

　　· 對這個過程的各個要素的適應(yīng)會影響個體的態(tài)度以及整個業(yè)務(wù)的產(chǎn)出。

　　我確信領(lǐng)導(dǎo)過程可以設(shè)定生產(chǎn)力的步調(diào)。