四種下屬和四種上司
絕大多數(shù)經(jīng)理人都身兼上司和下屬兩個角色，對他們來說有兩個決策至關(guān)重要：我應(yīng)該做怎樣的上司？我應(yīng)該做怎樣的下屬？
要決定做怎樣的上司，先要知道有怎樣的下屬。一般說來，下屬可以分為四種：一、愛上司的批評者，二、不愛上司的批評者，三、愛上司的不批評者，四、不愛上司的不批評者。
第二種下屬是為了反對而反對，不管你做什么，他都會反對，但是并沒有建設(shè)性意見提出來。第三種下屬恰恰相反，是為了支持而支持，不管你做什么，他都不會反對。在組織中，我們不經(jīng)常見到第二種下屬，他們往往很快就被上司開除掉了。但是第三種下屬可能很多，因為他們往往能討得上司的喜歡。
IBM的創(chuàng)始人老沃森手下有個叫尼科爾的經(jīng)理人，就是第三種下屬。老沃森的兒子小沃森曾經(jīng)這樣形容尼科爾：“如果父親說要修個塔通到月亮上去，他會說他下午就去訂購鋼材?！蹦峥茽柡髞懋斏狭烁笨偛茫琁BM公司當時甚至還專門有一首歌獻給他。
第一種下屬盡管最有價值，但是在組織中并不多見，因為往往被誤認為第二種下屬，因而被被冷落、被排擠、被解雇。而第三種下屬往往被提拔、被表揚、被重用，所以在組織中，一般是第三種下屬過剩，而第一種下屬緊缺。
經(jīng)理人要做這樣的上司：保護、鼓勵第一種下屬，警惕、遠離第二種和第三種下屬。如果在組織里沒有第一種下屬，這個組織是不健康的，其發(fā)展是有局限的。
那么，經(jīng)理人要做怎樣的下屬呢，第一種嗎？不。要根據(jù)自己有怎樣的上司，來選擇做怎樣的下屬。前蘇聯(lián)領(lǐng)導人赫魯曉夫在做下屬時，就懂得其中的道理。
這個故事是領(lǐng)導力大師本尼斯講的。赫魯曉夫訪美，在華盛頓記者俱樂部演講。翻譯傳來一個問題：“今天你談到你的前任斯大林的邪惡統(tǒng)治。你當時是他的親密助手和同事。你當時在做什么？”赫魯曉夫臉紅了，咆哮道：“誰問的這個問題？”500個聽眾都低下了頭。他再次問：“誰問的這個問題？”全場依然鴉雀無聲。赫魯曉夫說：“這就是我當時做的?！?
上司也有四種：一、愛員工的傾聽者，二、不愛員工的傾聽者，三、愛員工的不傾聽者，四、 不愛員工的不傾聽者。赫魯曉夫當時選擇了做第四種下屬，因為斯大林是第四種上司。
第一種上司是理想的領(lǐng)導，也是四種上司中唯一能夠認清四種下屬并且表彰第一種下屬的。第二種上司是實用主義者，如果你的批評意見能夠為他帶來好處，他也愿意采用。你盡管不會因此得到獎勵，但是也許也不會受到懲罰。
第三和第四種上司都聽不進去批評，區(qū)別在于第三種上司不懲罰批評者，而第四種上司會。在組織中，最為常見的是第三種和第四種上司。
經(jīng)理人面對第一種上司，可以做第一種下屬。面對第二種上司，可以選擇做任何一種下屬，當然最安全的選擇還是第三種。面對第三種上司（老沃森），選擇做第三種下屬（尼科拉）。面對第四種上司（斯大林），則做第四種下屬（赫魯曉夫）。
顯然，除非你遇上了第一種上司，下屬最好的選擇是不批評。難怪本尼斯發(fā)現(xiàn)：“大多數(shù)組織的一個悲劇，就是人們即使知道領(lǐng)導是在犯錯誤，也會聽之任之?！?/FONT>
論語中曾經(jīng)有這樣一句話，發(fā)憤忘食,樂以忘憂,不知老之將至，大概意思是講：“當一個人找到一件自己真正喜歡做的事情時，他可以整天做這件事而忘記了吃飯，卻并不會注意到自己已經(jīng)一整天沒有吃飯?！蔽蚁耄@就是“開心”的真諦。
就像前段時間李開復(fù)宣布離開谷歌、自己創(chuàng)業(yè)，主要原因是他開心這樣做。因為，在回想自己何時最快樂時，他的答案是：“最快樂的時光是創(chuàng)造谷歌中國的時候，還有創(chuàng)建微軟研究院的時候?！庇谑?，他得出的結(jié)論是：最快樂的時光就是在創(chuàng)造公司。既然如此，為何不創(chuàng)造自己的公司？
而從始至終都是自己創(chuàng)業(yè)的馬云也說過：“作為一個創(chuàng)業(yè)者，首先要給自己一個夢想。1995年我偶然有一次機會到了美國，然后我看見了、發(fā)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)。我對技術(shù)幾乎不懂，到目前為止，我對電腦的認識還是部分停留在收發(fā)郵件和瀏覽頁面上。但是這并不重要，重要的是你到底有什么夢想?！?/FONT>
無論是曾經(jīng)作為職業(yè)經(jīng)理人的李開復(fù)，還是傳統(tǒng)企業(yè)家的馬云，他們在各自的領(lǐng)域無疑都是成功的。但成功的關(guān)鍵是什么？就像托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》中寫到的那樣：“幸福的家庭都很相似，但不幸的家庭各有各自的不幸。”同樣，也許成功的人們個性不同、做事風格不同，走的道路不同，但無形中他們卻有著本質(zhì)上的共同點。
首先，要確定自己對即將要做的這件事是否有熱情？有了熱情之后，自己是否有完成這件事情的能力？有了熱情，也具備了能力，那么這件事情對社會來說是否有自己的價值？我相信，如果能夠做到以上3點，就已經(jīng)成功了90%，剩下的10%來自于堅持。
記得2007年的時候，作為經(jīng)理人的我曾經(jīng)向老板提出過辭職，當時去意已決，也想自己創(chuàng)業(yè)。但當我遞交辭呈的時候，卻聽到了老板一聲的嘆息。像他這樣成功的人士，基本上不會遇到什么能夠讓他如此嘆息的事情，但我卻成了他感慨的原因。接著，他說：“一個成功的人或企業(yè)必然有一口很長的氣?！?于是，我選擇了留下。
因為我知道自己不是做企業(yè)家的料，就不要去走創(chuàng)業(yè)的路。如果自己不能成為一個好老板，那么就找一個好老板去追隨。即使“打工”也可以成為皇帝，無論選擇怎樣的道路，最重要的一點還是要自己做得“開心”。我相信，如果從上班的那一刻起就開始盼著下班，離下班還有兩個小時的時候就開始不停地看表，這樣的人，無論是作企業(yè)家還是經(jīng)理人，無疑都不會成功。
幾乎每個領(lǐng)域都發(fā)生過下課事件，不論是政界、體育界還是企業(yè)界。昨天他們還是自信滿滿的贏家，今天卻成了千夫所指的失敗者。
當然，你認為這些災(zāi)難性的失敗永遠不會發(fā)生在自己身上。你經(jīng)過不懈努力才坐到目前的領(lǐng)導位置，當然不會輕言放棄。但問題是，從成功到失敗，往往只有毫厘之差。
領(lǐng)導者的失敗往往是由于他們犯了各種各樣的錯誤。下面讓我們探討一下，你應(yīng)該做些什么來避免這些錯誤，防止失敗。遵循下列指導原則，充分發(fā)揮你的領(lǐng)導力才能。
適應(yīng)公司文化
2000年12月，曾在通用電氣長期擔任高管的納德利（Robert Nardelli）走進了家得寶公司總部大門。隨之而來的還有GE人士的財務(wù)紀律和強硬的領(lǐng)導風格，他認為這些理論將輕易地融入家得寶這塊新陣地。不幸的是，事實并非如此。實際上，從外部引進一名新CEO既有好處也有弊端。
“從正面來說，外來的CEO可以給公司注入新的活力，將其導向新的市場或行業(yè)，”芝加哥洛約拉大學（Loyola University）的蕾莉博士（Anne Reilly）說，“但從反面來說，外來的CEO也許不能或不愿意根據(jù)公司文化調(diào)整其個人風格。納德利就沒有跨越家得寶的隨性、創(chuàng)業(yè)文化和通用電氣更加嚴謹?shù)钠髽I(yè)文化之間的鴻溝。”
納德利犯下的第一個錯誤就是疏遠了家得寶的員工。為了削減成本，他大刀闊斧地對銷售、營業(yè)和行政開支進行了改革。一個重要機構(gòu)股東的買方分析師說，“納德利是根據(jù)一些機械的公式去減少人力成本，而根本沒有考慮客戶接受的服務(wù)將會發(fā)生怎樣的變化?！?
納德利減少了員工的工作時間，還解雇了一些全職員工，而增加了業(yè)務(wù)相對不熟練的兼職員工以及小時工的數(shù)量。這名分析師指出，納德利的失敗之處在于，他沒能看到服務(wù)是DIY零售業(yè)銷售的關(guān)鍵因素。
“你去沃爾瑪購買衣物清潔劑，并不需要任何人推銷。而來到家得寶，你卻需要有人能告訴你什么是你需要的，有時候還需要這個人幫你完成家庭改善項目，”分析師如是說。納德利的行動不僅疏離了員工，而且在家得寶的貨架和顧客之間制造了很大的真空地帶。
納德利削減成本的嚴厲措施也令股東大感疑慮。盡管他在任期間家得寶的盈利增長、資本收益率表現(xiàn)都還不錯，但投資者們開始擔心這些結(jié)果是否可持續(xù)。
據(jù)分析師說，有一種看法認為他太注重短期結(jié)果。例如，納德利一手打造了家得寶供應(yīng)部，意在把家得寶的消費者延伸到DIY人群之外，進入專業(yè)建筑和維護行業(yè)。但是，股東們懷疑這樣進入一個盈利增長較慢、資本收益率較低、財務(wù)狀況不佳的行業(yè)是否明智。
“納德利想在家得寶融入通用電氣的紀律，這沒關(guān)系，”GottaGettaCoach!公司總裁澤維貝爾（Barry Zweibel）說，“這也完全是他的份內(nèi)之事。但是他不能激勵這里的員工，不能讓公司的投資者支持他的變革計劃，這就導致了他在家得寶領(lǐng)導地位的終結(jié)?！?
澤維貝爾認為，一個領(lǐng)導者要獲得成功，必須幫助員工認同和支持公司的愿景?！翱雌饋?，納德利不能鼓勵員工跟隨自己，也許他對此根本不感興趣，”澤維貝爾解釋說，“相反，他用命令式管理，丟棄了家得寶獲得成功的秘密法寶?！?
用長遠的眼光看問題
微軟的CEO鮑爾默（Steve Ballmer）自公司只有30名員工的時候起，就開始在這里工作了?，F(xiàn)在，這家軟件巨人擁有8萬多名員工，還有一個相當于迪士尼樂園那么大的公司園區(qū)。
鮑爾默的戰(zhàn)略之一是關(guān)注長期目標：以一個市場為目標，不斷研究一個解決方案，直到其具有競爭力。以2001年引進市場的Xbox 360為例。在此之前，誰曾想過微軟會進軍游戲控制臺行業(yè)？雖然Xbox目前仍然面臨來自索尼的Wii和Playstation的激烈競爭，但它與美國家庭的數(shù)百萬臺電視機相連，這就是Xbox的獨特優(yōu)勢。
微軟在視頻游戲市場的成功關(guān)鍵在于它在軟件行業(yè)的成功。系統(tǒng)經(jīng)過精心設(shè)計，目的是讓軟件開發(fā)者可以很容易利用硬件，設(shè)計出完全利用Xbox的能力的游戲。在另一方面，索尼則經(jīng)常因依賴專有系統(tǒng)和復(fù)雜的編程要求而受到批評。在這一點上，微軟勝過了索尼。 [NextPage]
Best Practice Institute CEO卡特（Louis Carter）認為，理解市場需求，而不論是什么市場，就是鮑爾默的領(lǐng)導優(yōu)勢?！磅U爾默讓自己被大量的信息所環(huán)繞，”卡特說，“他愿意站起來，聆聽反饋。他密切關(guān)注聽眾的需要—市場需求、競爭者、客戶和員工—并隨時準備改變立場?！?
鮑爾默的另一個處世哲學是有耐心。微軟也許不是每一次都能成為市場先入者，但它總是努力成為市場的統(tǒng)治者。澤維貝爾指出，一家銷售額達440億美元的公司，是有條件享受耐心的。
“大多數(shù)人并沒有這種耐心的觀念，”他說，“如果能多一點堅持，我們將會受益良多，因為畢竟只有很少的人有機會朝同一個目標上奮斗好幾次?！?澤維貝爾建議。雖然鮑爾默有能力長期堅持，許多領(lǐng)導者更應(yīng)該關(guān)注“幫助好事盡快來到”。
然而，鮑爾默毫無爭議的成功之處在于激勵和鼓舞了所有的微軟員工。2007年，公司上了《財富》雜志100家最佳雇主名單。澤維貝爾解釋說，這是一個能帶入任何行業(yè)的領(lǐng)導力特征?！爱斠粋€人作為個人而不是組織結(jié)構(gòu)圖上的‘職位’得到認可和鼓勵時，當他從事的是一個深深吸引著自己的偉大事業(yè)時，他往往會更全心投入?！?
澤維貝爾補充說，成功的領(lǐng)導者能夠找出員工重視的事情，調(diào)整其，使之與公司的關(guān)注重點保持一致?！爸贫椖?、目標或愿景，將其與每個員工的核心價值和利益相聯(lián)系，這是每個領(lǐng)導者的職責，”他解釋說。
運用團隊的力量去克服困難
喬丹（Rodrigo Jordan）是智利宗座天主教大學（Pontifical Catholic University of Chile）的管理學教授，也是Vertical SA公司的CEO。Vertical SA公司利用登山和其他戶外體驗活動教授領(lǐng)導技巧和團隊戰(zhàn)略。喬丹說，許多人前來參加Vertical的冒險活動時已具備了領(lǐng)導力的理論知識，或者就在公司中擔任領(lǐng)導者。但是，將這些人放在冰山或高山上，去掉了西裝革履和繁文縟節(jié)，他們就能被迫去體驗領(lǐng)導力的原始性質(zhì)。
“探險是對瞬息萬變的企業(yè)界挑戰(zhàn)的最佳模擬形式，因為戶外環(huán)境的現(xiàn)實是無法逃避的，其帶來的后果也是你會親歷的，”喬丹解釋說，“食物和水資源有限，必須認真管理。野外的技術(shù)設(shè)備很不完善，建立清晰的溝通系統(tǒng)就顯得更加重要了。大自然變幻莫測，根本沒有時間坐下來就一個行動的利弊進行辯論?！?
在登頂時，團隊合作尤其重要。Vertical SA曾經(jīng)帶領(lǐng)一支由11名登山者組成的探險隊來到世界第四高峰—喜馬拉雅山脈的洛子峰。喬丹解釋說，因為登頂?shù)奶魬?zhàn)實在太大，加上其他因素，在許多探險中通常只有3到4名登山者被選中進行登頂嘗試。但是這次的情況不一樣，隊伍里的每個人都渴望登頂，并且也有能力登頂?！拔覀冮_始討論，有人就說，‘為什么不能都去呢？’我們最初的反應(yīng)是，‘那不可能。’”
在進行了充分考慮之后，這個隊伍分成兩個小組，分別在連續(xù)的幾天內(nèi)登頂—這在Vertical還是第一次。喬丹說，這個團隊的成功關(guān)鍵在于，領(lǐng)導者愿意考慮其他的候選辦法。
“在商界，團隊成員必須相信團隊會用開放的眼光來看待他們提出的新觀點，即使是那些看似異想天開完全不著邊際的觀點。然而，團隊成員還必須愿意表達和解釋他們的想法。在商界摸爬滾打就如登山探險，在必須做出困難決定時，唯唯諾諾的人是沒有位置的?！?
他還指出，如果沒有一個有共同愿景的堅定團隊，領(lǐng)導者就是不完整的?！俺蔀楹妙I(lǐng)導的基礎(chǔ)是能夠建立一個堅定的團隊，這個團隊能夠平衡技術(shù)、個人和社會技巧，確保在每個成員身上都反映了團隊的核心價值?！彼f，“在這個世界上，很少有人能單槍匹馬獲得成功，不論是經(jīng)營企業(yè)，還是攀登世界最高峰?！?