全球供應(yīng)鏈管理三法則
遵循全球競爭規(guī)則，進(jìn)行全球供應(yīng)鏈優(yōu)化。
全球供應(yīng)鏈管理的淵源并不長。十多年前，只有有限的一些大型跨國企業(yè)在整合企業(yè)內(nèi)部信息和資源時(shí)，對(duì)于供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)性思考和戰(zhàn)略性管理。三年前，麥肯錫在全球開展供應(yīng)鏈的調(diào)查，大多數(shù)受訪者已經(jīng)意識(shí)到，其企業(yè)的供應(yīng)鏈難以實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但他們并不清楚如何加強(qiáng)自身的供應(yīng)鏈管理，并應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈的全球趨勢?，F(xiàn)在，隨著跨國公司在世界各地伸開觸角，這種趨勢已經(jīng)得到扭轉(zhuǎn)。牛鞭效應(yīng)、供應(yīng)鏈聯(lián)盟、協(xié)同供應(yīng)鏈等術(shù)語已漸漸為管理者耳熟能詳。
有數(shù)據(jù)稱，供應(yīng)商的運(yùn)營成本通常會(huì)占到銷售額的55%-85%。因此，采購管理、物流配送改善及至供應(yīng)鏈改善對(duì)提高企業(yè)利潤和競爭力善莫大焉。
從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來看，供應(yīng)鏈管理指的是關(guān)于在一個(gè)復(fù)雜的不確定的環(huán)境下，如何提供產(chǎn)品滿足客戶需求的商業(yè)問題。對(duì)于供應(yīng)鏈本身來說，其更簡潔或是更復(fù)雜，都不是問題所在。只有從整體上重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式，善于做減法、加法甚至乘法，才能使其更有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)也才能更有競爭力。上升到全球供應(yīng)鏈的層面，更是如此。
減法法則
在全球供應(yīng)鏈上做減法，不是簡單意義上的削減成本，而是全方位地進(jìn)行重塑，直到上下游資源的整合。耐克公司便是一個(gè)善于做減法的好榜樣。
今年3～7月，這家全球著名的體育用品制造商在全球范圍的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)裝交付的訂單較上年同期減少10%。繼關(guān)閉在華唯一自有鞋廠后，今年初耐克表示在未來半年到一年內(nèi)，將停止對(duì)亞洲四家運(yùn)動(dòng)鞋代工廠下單。此外，耐克也將終止與數(shù)家亞洲服飾代工廠的合作關(guān)系。
為了減少成本，耐克進(jìn)行全面審計(jì)，包括簡化供應(yīng)鏈和減少人員開支。關(guān)閉自有工廠和停止向多家工廠下發(fā)訂單，正是設(shè)法將產(chǎn)品生產(chǎn)集中到更少的生產(chǎn)基地的舉措。據(jù)了解，耐克可能在福建增設(shè)部分生產(chǎn)線，逐步把在廣東、江蘇等地的生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向福建，并將部分生產(chǎn)線向東南亞國家轉(zhuǎn)移。
目前，耐克在亞洲共有640家合作代工廠，其中中國的合作工廠最多，達(dá)到180家左右。全球35% 的耐克鞋類在中國制造，同時(shí)中國還是耐克服裝和裝備類產(chǎn)品的重要采購基地。除中國外，耐克在越南、印度尼西亞、泰國和韓國也都有代工廠。
近年來，耐克鞋逐步向功能性、專業(yè)性轉(zhuǎn)變，對(duì)工廠的技術(shù)、工藝要求也比先前提高，相應(yīng)也就提高了供應(yīng)商的門檻。為了縮短供應(yīng)鏈，耐克單種款式運(yùn)動(dòng)鞋的銷售期減少到8～9個(gè)月，較以往少了一半以上；下單也由從前的每半個(gè)月一次，變成每星期一次；鞋型的生命周期則由以往的5～6個(gè)月縮短到3個(gè)月左右。這就要求代工廠必須縮短生產(chǎn)流程，對(duì)供應(yīng)商來說，其角色在一定程度上開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，即從單純制造企業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)型制造業(yè)。
需要注意的是，要做好減法，意味著企業(yè)要具備很好的流程規(guī)劃能力，而這種能力的鍛造并不是朝夕之間就可以完成的。
加法法則
20世紀(jì)90年代以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷加強(qiáng)，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已逐漸轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。企業(yè)要想在激烈的商業(yè)競爭中生存和發(fā)展，必須不斷地降低其交易成本、提高利潤，否則就會(huì)被無情的市場所淘汰。于是，在以美國為代表的西方發(fā)達(dá)國家中，一種新型的企業(yè)組織形式—供應(yīng)鏈聯(lián)盟（Supply Chain Unions）正在蓬勃興起，并將逐步取代企業(yè)集團(tuán)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的位置。
現(xiàn)在很多企業(yè)正在從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中獲得前有未有的競爭優(yōu)勢：一是有相當(dāng)一部分世界知名的大企業(yè)，如IBM、思科（Cisco）、戴爾（Dell）、沃爾瑪?shù)裙荆ㄟ^構(gòu)建靈活和有效的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，極大地提高了經(jīng)營效率，鞏固或確立了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。二是眾多具備“專精”特色的中小企業(yè)，通過加入供應(yīng)鏈聯(lián)盟、參與國際分工而迅速壯大了自己的力量，從而在很短時(shí)間內(nèi)就成長為某一領(lǐng)域中的“產(chǎn)業(yè)巨人”。
思科是一家擅長管理全球供應(yīng)鏈的企業(yè)，這已成為思科的一大競爭力。在專業(yè)評(píng)估供應(yīng)鏈的研究機(jī)構(gòu)AMR今年評(píng)選的供應(yīng)鏈全球25強(qiáng)榜單上，思科位列第五。AMR分析師給出的評(píng)語是，思科的供應(yīng)鏈管理理念高瞻遠(yuǎn)矚，執(zhí)行力強(qiáng)，與客戶、供應(yīng)商之間的深度合作值得稱道。
在剛剛結(jié)束的思科中國2010財(cái)年合作伙伴峰會(huì)上，神州數(shù)碼獲得思科頒發(fā)的“09財(cái)年最佳供應(yīng)鏈合作伙伴獎(jiǎng)”。思科立志于與供應(yīng)鏈上下游實(shí)體之間建立長期合作的戰(zhàn)略關(guān)系。神州數(shù)碼作為思科在中國最大的IT分銷商，也是思科在中國的三家總代理之一，一直以來都和思科保持著緊密聯(lián)系。思科提供研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，神州數(shù)碼為客戶提供產(chǎn)品、解決方案的搭配和物流，并規(guī)劃訂單管理、產(chǎn)品部署以及服務(wù)支持。雙方通過供應(yīng)鏈的整合，得以更加準(zhǔn)確地了解和響應(yīng)客戶需求，減少庫存和資金方面的壓力，節(jié)約成本，從而提高運(yùn)營效率、盈利能力和業(yè)務(wù)靈活性，并提高了應(yīng)對(duì)變化的能力。同時(shí)，神州數(shù)碼通過與思科的合作，實(shí)現(xiàn)了對(duì)需求的快速反應(yīng)，制訂更有利的價(jià)格定位，避免以折扣價(jià)格出售過量存貨。
完善的供應(yīng)鏈管理為神州數(shù)碼和思科帶來了雙贏。良好的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系極大地降低了成本、縮短了反應(yīng)時(shí)間，同時(shí)也為神州數(shù)碼和思科創(chuàng)造了更多市場價(jià)值。
可見，只有像思科這樣善于做加法，在全球范圍內(nèi)形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟，企業(yè)才能將合作伙伴的專業(yè)變成自己的專業(yè)，把合作伙伴的資源變?yōu)樽约旱馁Y源，集聚各合作伙伴的優(yōu)勢于一身，形成整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。
乘法法則
盡管供應(yīng)鏈聯(lián)盟能很好地提升整條供應(yīng)鏈的效率，但很多時(shí)候，由于地域等各種因素的限制，信息并不能在整條供應(yīng)鏈中順暢地傳遞。于是管理全球供應(yīng)鏈的更高形式—協(xié)同供應(yīng)鏈便出現(xiàn)了。協(xié)同供應(yīng)鏈簡稱CPFR，它們分別是以下幾個(gè)詞的首字母：合作（Collaboration）、計(jì)劃（Planning）、預(yù)測（Forecasting）以及補(bǔ)給（Replenishment）。CPFR一般認(rèn)為是由日用品制造大佬寶潔和零售業(yè)翹楚沃爾瑪首創(chuàng)。 [NextPage]
上世紀(jì)80年代，位于美國密蘇里州圣路易市的一家沃爾瑪超市發(fā)現(xiàn)，幫寶適嬰兒紙尿布銷售旺盛，常常出現(xiàn)斷貨的情況。他們聯(lián)絡(luò)俄亥俄州辛辛那提市的寶潔公司，希望架子上一賣完就能自動(dòng)補(bǔ)到新貨，不必每次經(jīng)過訂貨手續(xù)，而是月結(jié)貨款支票。兩家公司試驗(yàn)性地將雙方計(jì)算機(jī)聯(lián)起來，做成一個(gè)自動(dòng)補(bǔ)充紙尿布的系統(tǒng)。此后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬虿忌唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%，與此相對(duì)應(yīng)，寶潔公司的紙尿布銷售額也提高了50%，達(dá)到30 億美元。
到了1987年，寶潔公司時(shí)任副總裁拉爾夫 德賴爾（Ralph Drayer)感到，零售業(yè)上下游買賣普遍存在手續(xù)過于繁瑣的情況，費(fèi)時(shí)耗力，要付出很高的成本，于是決定把紙尿褲系統(tǒng)的模式擴(kuò)大到覆蓋他們所有的下游經(jīng)銷商和日用品銷售商。寶潔與沃爾瑪建立起產(chǎn)銷聯(lián)盟的關(guān)系，并徹底打破當(dāng)時(shí)在美國流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。自動(dòng)送貨的合作由是產(chǎn)生，與此同時(shí)“連續(xù)補(bǔ)充”的概念應(yīng)運(yùn)而生。
在CPFR提出之前，關(guān)于供應(yīng)鏈伙伴的合作模式僅限于合計(jì)預(yù)測與補(bǔ)給(簡稱AFR)、共同管理庫存(簡稱JMI)和供應(yīng)商管理庫存(簡稱VMI)等。他們都缺乏集成的供應(yīng)鏈計(jì)劃，難以有效避免高庫存或低定單滿足率的發(fā)生，也不能解決維護(hù)成本高的問題。CPFR可以做到從傳輸銷售數(shù)據(jù)到共建協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨流程，再到全球數(shù)據(jù)同步。
具體地，寶潔和沃爾瑪兩個(gè)公司的工作人員共同開發(fā)了一套電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，寶潔可以從沃爾瑪?shù)母髁闶鄣曛惺占洚a(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)，然后將適量的寶潔產(chǎn)品及時(shí)從工廠送到商店。寶潔甚至取消了銷售部，設(shè)立客戶生意發(fā)展部，將財(cái)務(wù)、物流、市場等多個(gè)后方支持部門變?yōu)橐痪€部門，實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的信息共享。如此，寶潔和沃爾瑪從原來只在銷售環(huán)節(jié)對(duì)接變?yōu)楝F(xiàn)在的全方位對(duì)接。流程對(duì)接方面是在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上啟動(dòng)了CPFR流程。由雙方制定共同的商業(yè)計(jì)劃，共同進(jìn)行市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，共同對(duì)市場活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品存貨最終接近于零，而寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也增長了50%以上。
供應(yīng)鏈協(xié)同要求供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競爭力而進(jìn)行彼此協(xié)調(diào)和相互努力。
其核心是統(tǒng)一的信息平臺(tái)的建立。由于這一平臺(tái)的建立，在整個(gè)供應(yīng)鏈中，信息平臺(tái)充當(dāng)了乘號(hào)的角色，由于它的存在，一旦市場發(fā)生變化，信息便能傳達(dá)到供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，并據(jù)此迅速做出響應(yīng)，產(chǎn)生一加一遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于二的效果。在日趨白熱化的全球化競爭中，跨國公司先行一步，早已鍛煉了成熟的全球供應(yīng)鏈管理能力。對(duì)于國內(nèi)企業(yè)來說，只有學(xué)會(huì)制訂符合自身實(shí)際的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，才能主動(dòng)適應(yīng)全球化的綜合競爭。
139平米現(xiàn)代簡約家居，韓式田園風(fēng)格的混搭設(shè)計(jì)，既甜美浪漫，又簡約時(shí)尚……所有的小細(xì)節(jié)都透露出業(yè)主對(duì)生活的熱愛與美好期望。
在企業(yè)中，人們最容易忽視的就是細(xì)節(jié)。如果說管理的一般法則是科學(xué)，那么對(duì)細(xì)節(jié)的管理就是藝術(shù)，企業(yè)處理細(xì)節(jié)的能力就形成企業(yè)管理的能力。一個(gè)企業(yè)崩潰往往是因?yàn)樵诩?xì)節(jié)上出現(xiàn)了巨大的問題，千里之堤，潰于蟻穴，講的就是這個(gè)道理。
不久前筆者坐京滬快線回京，有一番不尋常的遭遇，甚至可以夸張地形容為“機(jī)場驚魂”。
那天到了虹橋機(jī)場，服務(wù)人員卻告訴我登機(jī)牌已經(jīng)出了。我說我就在你眼前，登機(jī)牌出給了誰呢？他叫來剛才出票的人，那人過來打了陣電腦后起身說“你等一下”，十分鐘不見回來。登機(jī)時(shí)間將近，我只得找到主管，才了解到我的登機(jī)牌被發(fā)給一個(gè)名字接近的人，而此人似乎已過了安檢！
主管緊急取消了原先的登機(jī)牌，重新打出一張，讓我跟他一起去登機(jī)口。我跟著他從靠邊的安檢通道過，他刷了一下證件過去了，我不明就里跟上去，直接越過了安檢柜臺(tái)，警官?zèng)]做聲，直到有個(gè)保安喊住我，我才意識(shí)到?jīng)]查證件就被放進(jìn)來了！
過了安檢，持我登機(jī)牌的日本客人被攔在登機(jī)口。我聽主管拿來他的護(hù)照念“Tera …”, 和我的姓“Teng”并不很接近！
虹橋機(jī)場的安全管理混亂到這種地步，實(shí)在是觸目驚心！試想一下，如果是恐怖分子，這里邊有多少漏洞可以利用！
機(jī)場的規(guī)則
客觀說來，國內(nèi)公共服務(wù)機(jī)構(gòu)的管理，從研究的角度隨處可以看到漏洞和問題。
機(jī)場這樣的安全窗口，都有如此多的問題，可見新疆航班事件的發(fā)生有一定的必然性，而幸運(yùn)地挫敗襲擊，則帶有相當(dāng)?shù)呐既恍裕喝绻皇强植婪肿印叭狈?jīng)驗(yàn)”，動(dòng)作稍嫌遲緩，后果不堪設(shè)想。
這里面有兩個(gè)問題。第一，我們的很多措施，在訂立以后幾乎就沒有嚴(yán)格執(zhí)行過。比如，很多航班都規(guī)定只能帶一個(gè)隨身行李上飛機(jī)，而且尺寸有限制。但是，幾乎每次都會(huì)看到有旅客拖著兩三個(gè)行李上來，有的明顯超過尺寸，但一般沒有人管，以至于大家都要搶先登機(jī)以占得行李位置！
第二，在很多方面，我們?nèi)狈y(tǒng)一的制度，常常依靠臨時(shí)性的調(diào)整，去適應(yīng)眼前的需要。比如和新疆航班有關(guān)的飲料問題，各地各機(jī)場的做法很不統(tǒng)一，在有些機(jī)場可以帶自己的飲料上飛機(jī)，但要聞一下，有的是開瓶了就不可以帶，有的是一律不可以，常令人無所適從。這次出了事，馬上做出了最嚴(yán)厲的規(guī)定，液體一律不能帶上去。用意是好的，但能不能固定下來呢？如果確是好的規(guī)定，以前為什么不明確下來？
司法的彈性
這種偏重臨時(shí)調(diào)整的做法，其實(shí)流行于我們的司法實(shí)踐。以前曾有“嚴(yán)打”的做法，也就是同樣的罪名，在嚴(yán)打期間，屬于“頂風(fēng)作案”，可以判重幾倍，所以發(fā)生過因?yàn)橥蹈Q而被判無期徒刑的事情。其實(shí)，犯罪的輕重，應(yīng)客觀以法律為依據(jù)，與頂風(fēng)或順風(fēng)又有什么關(guān)系呢？另外，是否投案自守、認(rèn)罪態(tài)度的好壞，都可以影響定罪和判刑的長短，這是有中國特色的。在美國，當(dāng)年審涉嫌殺妻的橄欖球明星OJ辛普森時(shí)，他曾經(jīng)駕車逃逸的事實(shí)，甚至沒有被檢方提到，更不要說拿出來作為證據(jù)。我一開始不解，后來認(rèn)識(shí)到，所謂“逃逸”本身并不犯罪，也不能證明曾經(jīng)犯罪，甚至不能使所犯的罪變得更重，那又提它干什么？
前一陣，有個(gè)叫許霆的廣州青年，因?yàn)樘峥顧C(jī)出錯(cuò)，趁機(jī)提走了17萬元，沒有投案，逃到外地將錢揮霍一空，一審被以盜竊金融機(jī)構(gòu)罪判無期徒刑，后因民眾嘩然被打回中院重審，最后判了五年——從無期到五年，司法的尺度何其有彈性！近日，英國赫爾銀行的一些ATM也發(fā)生故障，取一送一，引來上百名“英國紳士”，在光天化日下，次序井然地“排隊(duì)盜竊”金融機(jī)構(gòu)?？梢姡巴粋€(gè)世界，同一個(gè)夢想”，中國人英國人，大多不認(rèn)為利用ATM出錯(cuò)取錢屬于“盜竊”。
雖然民眾大多覺得判無期過重，但一些司法專家曾認(rèn)為定盜竊金融機(jī)構(gòu)罪沒錯(cuò)，而17萬屬于巨額，可以判無期。其實(shí)，錯(cuò)不錯(cuò)，歸根到底說還是要民眾說了算，因?yàn)榉蔁o非是公眾意志的體現(xiàn)，不符合民意的法律終究是要被淘汰的。在英美法系，陪審團(tuán)團(tuán)員都是最普通的老百姓，他們不理解的就定不了罪，他們看不到確鑿證據(jù)也不會(huì)定罪，就像辛普森案那樣。有名的郎咸平教授，曾在紐約被隨機(jī)抽到作為陪審團(tuán)候選人，但因?yàn)閷W(xué)歷智力過人，反被認(rèn)為不能代表普通民眾，從而沒有入選陪審團(tuán)。
企業(yè)也有自己的“司法”，那就是管理制度，這一制度是剛性的，它沒有任何感情在里面。當(dāng)我們不能把一個(gè)細(xì)微的行為納入到管理程序中時(shí)，這一細(xì)微的行為就有可能成為蟻穴，就會(huì)把危機(jī)放大。
組織的穩(wěn)定
從管理學(xué)角度，組織的穩(wěn)定和效率，直接受規(guī)章制度的影響。越是能夠把行之有效的手段用公司章程確定下來，就越能提高企業(yè)的管理水平、穩(wěn)定性、乃至業(yè)績。過多依靠臨時(shí)規(guī)定，經(jīng)常做臨時(shí)調(diào)整，朝三暮四，朝令夕改，會(huì)使員工無所適從，使公司陷入茫然。
華為在上世紀(jì)90年代，就花大力氣搞了“華為基本法”，把公司的愿景、戰(zhàn)略、組織、文化，做了全面的界定，當(dāng)時(shí)有人覺得是束縛，礙手礙腳。比如規(guī)定華為“永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”，很多人想不通，覺得是斷了自己的退路，殊不知，任正非就是要置之死地而后生，有了統(tǒng)一的方向和路徑，企業(yè)才能穩(wěn)定地發(fā)展。如果沒有這一條，一遇到困難就想著進(jìn)入別的行業(yè)，是沒有可能在極具競爭性的電信業(yè)堅(jiān)持下來的。
英特爾的前總裁格羅夫（Andy Grove）有一句名言：唯有偏執(zhí)狂才能生存！沒有規(guī)矩，不成方圓；沒有約束，企業(yè)成不了偏執(zhí)狂。華為的成功，可以歸功于這種偏執(zhí)。有規(guī)矩易，執(zhí)行規(guī)矩難，不折不扣、毫不動(dòng)搖地執(zhí)行規(guī)矩，難上加難！中國人的聰明，造成對(duì)規(guī)則和規(guī)矩的不尊重，凡事總想另辟蹊徑，結(jié)果連基本的執(zhí)行力都喪失掉！
有些企業(yè)，缺乏明確的戰(zhàn)略，信奉“踩上西瓜皮，滑到哪里算哪里”的哲學(xué)：凡事沒有一定之規(guī)，喜歡為自己留有余地，臨時(shí)再做調(diào)整?？此旗`活，實(shí)則因人治事、漏洞百出，經(jīng)不起風(fēng)吹草動(dòng)。還有些企業(yè)，以激情代替管理，平時(shí)大講企業(yè)文化，經(jīng)常組織員工一起做操、郊游、拓展、喊口號(hào)，以及一些更煽情的活動(dòng)，但就是不在企業(yè)的戰(zhàn)略和規(guī)章制度上下功夫。問題是，企業(yè)文化代替不了規(guī)則，再有凝聚力的企業(yè)，如果不知道方向和具體路徑，都只會(huì)暈頭轉(zhuǎn)向。
阿里巴巴的馬云，慷慨激昂、高度重視企業(yè)文化，曾有人擔(dān)心他管理企業(yè)會(huì)不會(huì)大而化之。事實(shí)上，阿里巴巴有著明確的戰(zhàn)略和嚴(yán)格的規(guī)章制度，是一家崇尚精細(xì)化管理的企業(yè)。這一點(diǎn)，在收購雅虎中國的過程中，曾給對(duì)方留下深刻的印象。
虹橋機(jī)場的“驚魂”不單單是對(duì)一個(gè)個(gè)體旅客的行為“弱智”，更是從一個(gè)細(xì)節(jié)反映出企業(yè)的“管理精神”。