1+1+1：民營(yíng)企業(yè)家的產(chǎn)業(yè)布局
一個(gè)人的成功，首先是眼光和投資的成功
中國(guó)改革開(kāi)放三十年的一個(gè)巨大成就，就是中國(guó)誕生了一大批民營(yíng)企業(yè)家。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展今天，已經(jīng)初步完成了第一代創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，大部分的民營(yíng)企業(yè)家，有了兩種資產(chǎn)：一是公司發(fā)展壯大以后的公司資產(chǎn)，一是個(gè)人和家庭積累的個(gè)人資產(chǎn)。但大部分的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家，尤其是那些公司股份全部是自己家族成員的，一般出于各種考慮而把這兩種資產(chǎn)混雜在一起，不分開(kāi)的。與此同時(shí)，中國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)家的家族第二代也開(kāi)始長(zhǎng)大，大學(xué)畢業(yè)以后也開(kāi)始進(jìn)入商界。所以，這個(gè)時(shí)候，我們討論中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的產(chǎn)業(yè)布局這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)也就是討論民營(yíng)企業(yè)家的個(gè)人資產(chǎn)的分布戰(zhàn)略。
我們的觀點(diǎn)是，要有一個(gè)"1+1+1"的產(chǎn)業(yè)投資戰(zhàn)略。
第一個(gè)"1"，是指民營(yíng)企業(yè)家自己賴以成功的“發(fā)家生意”，也就是自己最早成功的那個(gè)行業(yè)。這是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和事業(yè)基礎(chǔ)。對(duì)于大部分1960年以前出生的現(xiàn)在50歲以上的民營(yíng)企業(yè)家，自己在過(guò)去三十年中伴隨著改革開(kāi)放一起成功的產(chǎn)業(yè)，一定是自己最熟悉，最清楚，最有把握的事情，當(dāng)然，應(yīng)該也是最有感情的。所以，在這樣的一個(gè)產(chǎn)業(yè)上，增加自己的投資，保持持續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)先地位，不僅是一種產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，更是自己的生存基礎(chǔ)。
但是，一般民營(yíng)企業(yè)家遇到的一個(gè)頭疼的問(wèn)題是，這樣的一個(gè)“發(fā)家產(chǎn)業(yè)”，通常是一個(gè)市場(chǎng)完全放開(kāi)的技術(shù)含量有限的制造業(yè)，現(xiàn)在的利潤(rùn)率越來(lái)越低，通常難以支撐高速發(fā)展的需要。尤其是2008年開(kāi)局以來(lái)，糧食漲價(jià)、石油高價(jià)位、人民幣升值、土地嚴(yán)控、銀行貸款嚴(yán)控、稅法調(diào)整、《勞動(dòng)合同法》嚴(yán)格執(zhí)行等等，使這樣的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，遇到了前所未有的巨大挑戰(zhàn)，充滿了不確定的未來(lái)。
所以，我們提倡和推薦中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家，要有第二個(gè)"1"：要從未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略角度，發(fā)展一個(gè)高成長(zhǎng)的新產(chǎn)業(yè)。這個(gè)"1"戰(zhàn)略，不僅僅因?yàn)?008年我們遇到了這樣一個(gè)嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境，所以，才需要調(diào)整自己的戰(zhàn)略，而是有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。如果我們看看我們周圍的和媒體報(bào)道的民營(yíng)企業(yè)家，基本上我們可以把民營(yíng)企業(yè)家分為兩種：一種是換過(guò)行業(yè)、雖然還保留了自己創(chuàng)業(yè)早期的那個(gè)行業(yè)但是主要收入和利潤(rùn)來(lái)源早已經(jīng)不是發(fā)家業(yè)務(wù)的民營(yíng)企業(yè)家，一種是從來(lái)沒(méi)有換過(guò)行業(yè)、現(xiàn)在還在干著自己當(dāng)初創(chuàng)業(yè)早期行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)家。前者在華人企業(yè)家中最著名的就是李嘉誠(chéng)。李嘉誠(chéng)最早的時(shí)候是賣塑料花的，哪里懂什么房地產(chǎn)，更不知道什么3G和高科技，但后來(lái)全懂了。這兩種民營(yíng)企業(yè)家的形成，一方面當(dāng)然是因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)家所處的環(huán)境有很大差異，但是，形成這樣一種差別的最主要的原因，按照我的觀察，還是在民營(yíng)企業(yè)家本人的戰(zhàn)略。中國(guó)現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境還遠(yuǎn)不成熟，市場(chǎng)的發(fā)展空間還非常大，所以，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家，如果真的能夠從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略上，安排布置第二個(gè)新產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和投資，只要你不是要求太高，管理也扎扎實(shí)實(shí)，一步一個(gè)腳印，那么，三年五年以后，還是基本能夠形成一個(gè)比較良好的產(chǎn)業(yè)格局：老產(chǎn)業(yè)繼續(xù)提供利潤(rùn)和發(fā)展支撐，新產(chǎn)業(yè)也開(kāi)始貢獻(xiàn)新的希望和未來(lái)。跟著你一起創(chuàng)業(yè)的公司老員工也因此而熱情高漲，信心倍增，一個(gè)集團(tuán)公司的雛形開(kāi)始顯現(xiàn)。
當(dāng)然，話又說(shuō)回來(lái)，也有很多民營(yíng)企業(yè)家，也在這樣一個(gè)從核心老業(yè)務(wù)向轉(zhuǎn)向一個(gè)新業(yè)務(wù)的過(guò)程中遇到挫折，乃至失敗。但是，這不是新產(chǎn)業(yè)本身和發(fā)展戰(zhàn)略的問(wèn)題，而是企業(yè)家能力和內(nèi)部管理的問(wèn)題。因此，是有解藥的。
在上面的兩個(gè)基礎(chǔ)上，第三個(gè)"1"也就有了重要的來(lái)源和存在的價(jià)值：我們提倡中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家，一定要做財(cái)務(wù)投資，或者叫“在某幾個(gè)產(chǎn)業(yè)中，做一個(gè)永遠(yuǎn)只當(dāng)小股東的人”。對(duì)民營(yíng)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，這種財(cái)務(wù)投資，現(xiàn)在已經(jīng)越來(lái)越重要。中國(guó)的資本市場(chǎng)，在過(guò)去的三年中，有了巨大的變化，所以，今后十年，中國(guó)老百姓的財(cái)富和中國(guó)企業(yè)家的財(cái)富，主要已經(jīng)不是來(lái)自我們大家都很熟悉的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，而是來(lái)自資本市場(chǎng)。換句話說(shuō)，金融資本將在我們普通老百姓和中國(guó)企業(yè)家中的作用，越來(lái)越大。再過(guò)十年，如果我們看看中國(guó)的富豪榜，看看我們周圍的有錢人，一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些投資于資本市場(chǎng)、投資于風(fēng)險(xiǎn)投資、投資于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的人，會(huì)逐漸在產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)上，不斷勝出！
十年前，曾經(jīng)有過(guò)一段時(shí)間，中國(guó)的全部上市公司的市值總和，比美國(guó)微軟一家公司的市值總和還小，所以，那個(gè)時(shí)候，你忽略新產(chǎn)業(yè)投資，忽略資本市場(chǎng)，忽略基金，是沒(méi)有關(guān)系的，也是無(wú)足輕重，但是，現(xiàn)在情況完全變了。一個(gè)深刻理解和貫徹"1+1+1"戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)家，會(huì)更加容易發(fā)展壯大，會(huì)在成功的道路上，走得更快，走得更遠(yuǎn)。這也是我們回顧三十年總結(jié)的一個(gè)結(jié)論。
鋪面選址意向：
大于25平米，長(zhǎng)方形，十字路口，附近有生活居民區(qū)，超市和麥當(dāng)勞，轉(zhuǎn)讓費(fèi)3W，月租2500。
基本選擇條件：
臨近次商圈、能夠借市揚(yáng)名形成互補(bǔ)、店面面北朝東把握右手；杜絕二手房東、貪圖便宜房租、慎租過(guò)堂店、不要在經(jīng)常打折的店面周邊做生意(人以群分嘛，消費(fèi)氛圍也是如此。)
在職場(chǎng)拼搏數(shù)年，當(dāng)手頭有了一點(diǎn)積蓄的時(shí)候，你是否想過(guò)開(kāi)一家自己喜歡的個(gè)性小店，嘗試一下小老板的感覺(jué)？也許經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的尋找，你已經(jīng)確定了投資意向，那么接下來(lái)就是店面的選址問(wèn)題了。想當(dāng)年，一位上海的投資者在把店面選在南京路后，為了決定選在路的南邊還是北邊，專門雇人用挑黃豆的方法測(cè)出了兩邊的人流后才最終決定了店面的選址；店面選址，對(duì)一個(gè)小店的經(jīng)營(yíng)成功所起決定性作用可見(jiàn)一斑。那么，如何找到合適的店面呢？希望本文可以為你擦亮眼睛，看清店面的風(fēng)水。
1、在繁華商圈的次商圈選擇店面
繁華商圈比較旺盛的人氣、集中的消費(fèi)，成為很多創(chuàng)業(yè)者首選的店面選擇。但是在創(chuàng)業(yè)初期，繁華商圈動(dòng)輒數(shù)萬(wàn)元的月租，以及不菲的轉(zhuǎn)讓費(fèi)會(huì)讓你的資金馬上捉襟見(jiàn)肘。另外，繁華商圈內(nèi)大型購(gòu)物場(chǎng)所經(jīng)常性的打折、送禮活動(dòng)，會(huì)讓你的小店人流受到嚴(yán)重沖擊。選擇次商圈的好處是顯而易見(jiàn)的，首先節(jié)約了大量的店面沉淀資金，可以用于店面裝修、貨品組織等店內(nèi)的硬件升級(jí)；其次不為大型購(gòu)物中心的促銷活動(dòng)所累，可以自由組織自己的個(gè)性促銷活動(dòng)；再次，由于距離主商圈不太遠(yuǎn)，可以分享到主商圈的消費(fèi)人氣。
2、背靠大樹(shù)，借市揚(yáng)名
由于小店新開(kāi)張，無(wú)論在知名度還是客源方面都要有個(gè)積累的過(guò)程。很多創(chuàng)業(yè)者熬不過(guò)這個(gè)階段，大多是在開(kāi)業(yè)后的一年內(nèi)倒閉的。如果你的店面開(kāi)在知名店面的旁邊，那么恭喜你，可以分享老店面積累的知名度和人氣；如果你組織的貨品正好和知名店面的貨品構(gòu)成互補(bǔ)，那么你的小店一開(kāi)始就擁有了初步的消費(fèi)群體（例如，冷飲和大排擋互補(bǔ)，女士?jī)?nèi)衣和美容院互補(bǔ)）。
3、面北朝南，成功一半；把握右手，成功在手
小店的朝向也非常重要。如果店面的朝向是南方或者西方，那么在整個(gè)半年的夏季里，火辣辣的陽(yáng)光會(huì)幫你趕走所有的客人（室內(nèi)、步行街，另當(dāng)別論）。在人流方向上，最好在人流來(lái)向的右手邊，因?yàn)橹袊?guó)交通規(guī)則的原因，大多數(shù)逛街的人會(huì)走在自己朝向的右手邊；很多大型賣場(chǎng)的進(jìn)口方向右手邊的貨架陳列費(fèi)高于左手邊就是如此。
4、杜絕二手房東
在租店面的時(shí)候，盡可能找到店面的原始所有人簽約，因?yàn)榻?jīng)過(guò)層層轉(zhuǎn)手的店面，無(wú)論在費(fèi)用上還是以后的續(xù)約問(wèn)題，都會(huì)有較大的隱患；
5、要貪圖便宜的房租
如果原店主開(kāi)出明顯低于正常市價(jià)的房租，那你也要小心了，或許是店面的產(chǎn)權(quán)或者店面的債務(wù)有問(wèn)題，還有就是短期內(nèi)拆遷的可能性也要考慮；如果以上方面經(jīng)過(guò)查證都沒(méi)有問(wèn)題，那就是你走運(yùn)了，自己找個(gè)地方偷著樂(lè)吧；
6、慎租過(guò)堂店
所謂過(guò)堂店，是指店面門口部分直達(dá)門尾，形成一個(gè)通道的店面。這樣的店面，往往會(huì)被顧客認(rèn)為是一個(gè)通道，而忽視了店內(nèi)陳列的貨品。另外，過(guò)往的行人太多，不僅影響了正常顧客的選購(gòu)，還給營(yíng)業(yè)員介紹貨品帶來(lái)比較大的干擾，影響營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)。再有，就是容易造成貨品的丟失，造成營(yíng)業(yè)外損失（食品、飾品等快速購(gòu)買品除外）；
7、不要在經(jīng)常打折的店面周邊做生意
如果你的小店經(jīng)營(yíng)的是比較有品位的產(chǎn)品，切記千萬(wàn)不可與經(jīng)常打折的店面為鄰（某些休閑服飾專賣店、女性飾品店、一元店等類似店面），人以群分嘛。消費(fèi)氛圍也是如此，一旦在打折店面的地段形成氣候，再好的貨品也難免受到牽連。
至此，我們對(duì)于影響小店的風(fēng)水因素說(shuō)得清清楚楚，希望對(duì)你的創(chuàng)業(yè)有所幫助。
許多銷售大師都倡導(dǎo)這個(gè)理論：把注意力集中在最高級(jí)客戶上，將為你帶來(lái)最大增長(zhǎng)和利潤(rùn)。不管個(gè)人和公司采取何種戰(zhàn)略舉措，這個(gè)理論都經(jīng)常被提及。這一立場(chǎng)基于以下假設(shè)：
你的20位最高級(jí)客戶具有你尚未充分利用的巨大增長(zhǎng)潛力。向現(xiàn)有客戶推銷比開(kāi)拓新業(yè)務(wù)容易，成本亦較低。
你的20位最高級(jí)客戶的總潛力相當(dāng)于你的目標(biāo)市場(chǎng)容量潛力。
銷售人員成本太高，不能把時(shí)間浪費(fèi)在打陌生推銷電話和尋找潛在顧客上。
內(nèi)部銷售代表就能處理好所有未列入20位最高級(jí)客戶名單中的其他客戶。
這些假設(shè)不無(wú)道理，但也謬誤多多。例如：
一、處理20位真正最高級(jí)客戶的銷售人員并不太多。從定義上來(lái)講，根據(jù)客戶為公司帶來(lái)的年收入、利潤(rùn)率和所具潛力，最高級(jí)客戶應(yīng)是居所有客戶最頂端的那10%。
二、大部分客戶不會(huì)把雞蛋都放在一個(gè)籃子里。
三、一般而言，一位客戶的購(gòu)買總量不等于你能針對(duì)供應(yīng)的目標(biāo)市場(chǎng)容量。
四、客戶是有生命周期的。不管你是誰(shuí)或者做什么，都會(huì)因?yàn)楦鞣N原因丟失一些客戶。不尋找潛在客戶，你就會(huì)緩慢而痛苦地喪失領(lǐng)地。
五、如果你的銷售人員與制造商代表一起開(kāi)車經(jīng)過(guò)一位客戶的公司，卻不去見(jiàn)這位客戶，還向制造商代表解釋說(shuō)，是因?yàn)檫@位客戶不在20位最高級(jí)客戶名單上。后果會(huì)怎樣？
六、既然大多數(shù)客戶不想老是看見(jiàn)你的銷售人員，那么這些人在空閑時(shí)間做什么呢？這意味著如果一位銷售人員每?jī)芍馨菰L20位客戶，那么平均每天最多也只能拜訪2位。
七、如果銷售人員不得不花很多時(shí)間在文書(shū)性的事務(wù)上，他們會(huì)感到無(wú)聊，創(chuàng)造性受到壓制，甚至生氣。這類工作令人噩夢(mèng)連連。
一位經(jīng)理人審查了一個(gè)基于文章開(kāi)頭所提及原則的方案。通過(guò)查看了167名銷售人員手中的20位最高級(jí)客戶的情況，他發(fā)現(xiàn)，其中超過(guò)30%的客戶采用貨到付款方式，另外50%的客戶在最高級(jí)客戶的邏輯參數(shù)（例如總收益和潛力）方面不達(dá)標(biāo)。
成為首選的銷售團(tuán)隊(duì)
有一個(gè)方案可以采納這類方案中的有效假設(shè)，而擯棄無(wú)效假設(shè)。這一方案稱為“分層銷售”(T.L.S.)。分層銷售的主要目的是將銷售的戰(zhàn)略目標(biāo)集中在成為客戶首選的銷售團(tuán)隊(duì)上。它是企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)的指南。
分層銷售的基礎(chǔ)是“5+5+5”概念：與你有大量成功的業(yè)務(wù)往來(lái)，但尚未實(shí)現(xiàn)其最大潛力的5位客戶（當(dāng)前你可能是也可能不是對(duì)方首選的銷售團(tuán)隊(duì)）；與你有一定的生意往來(lái)，但生意規(guī)模尚未達(dá)到其實(shí)際潛力的5位客戶；以及與你目前沒(méi)有業(yè)務(wù)往來(lái)，但具有巨大潛力的5位客戶（這最后的5位客戶可能不斷變化）。
為充分理解分層銷售客戶的理念，必須確定下述信息：
客戶資料：客戶資料（歷史、所有權(quán)）可為銷售提供重要信息一覽。你可以確切地知道在跟什么類型的公司（客戶）打交道。
市場(chǎng)資料：這是影響客戶業(yè)務(wù)的關(guān)鍵評(píng)估因素。你需要這方面的資料以確定并且分配必要的資源。待探索的領(lǐng)域如下：他們處于哪些類型的市場(chǎng)？他們的市場(chǎng)在擴(kuò)大還是萎縮？市場(chǎng)份額占多少？他們是不是在開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)？他們追求哪些類型的客戶？主要客戶有哪些？如何開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)？大小客戶比例是多少？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？目前面臨著怎樣的價(jià)格和利潤(rùn)壓力？
其客戶的訂貨-交貨周期：這可以幫助你更好地了解他們的業(yè)務(wù)。通過(guò)了解他們的客戶，你將能確定他們從接受客戶的訂單至交貨的時(shí)間表。你可以做些什么來(lái)幫助他們縮短周期，或者確定哪些是你的客戶的痛苦因素？你必須了解該客戶的5位最高級(jí)客戶。
技術(shù)能力： 你的客戶是否需要技術(shù)支持？需要什么類型的支持？
設(shè)計(jì)周期： 如果客戶是設(shè)備原制造商，為一個(gè)產(chǎn)品建立模型并做出設(shè)計(jì)，需要多長(zhǎng)時(shí)間？
預(yù)測(cè)他們根據(jù)客戶訂單安排生產(chǎn)的情況：他們接訂單的做法是什么？
減少供應(yīng)商：客戶公司是否正在推行減少供應(yīng)商的計(jì)劃，或者任何其他對(duì)其購(gòu)買行為具有強(qiáng)烈沖擊的計(jì)劃？
特別要求：確定所有特殊要求，例如包裝、收貨證明單或者電子商務(wù)。有季節(jié)性要求嗎？
信譽(yù)：客戶公司能及時(shí)付賬嗎？是否有任何特別條款規(guī)定？
產(chǎn)品周期：客戶公司從接到訂單到裝運(yùn)交貨中間有什么程序？通過(guò)了解這些程序，你可以更好地確定其痛苦因素，發(fā)現(xiàn)贏得對(duì)方青睞的機(jī)遇。
關(guān)鍵部分：客戶經(jīng)營(yíng)中哪些部分是最關(guān)鍵的？客戶對(duì)業(yè)務(wù)中止或者中斷有何準(zhǔn)備？ [NextPage]
這里推薦的問(wèn)題是為了促進(jìn)你思考。不要局限于此，要富于創(chuàng)造性。對(duì)你的分層銷售客戶了解得越多，你的準(zhǔn)備就越充分，也就越接近目標(biāo)。
充分利用機(jī)會(huì)
收集相關(guān)信息后，就可以確定分層銷售客戶及其實(shí)際潛力了。下一步是找出他們的目標(biāo)市場(chǎng)容量潛力：總市場(chǎng)容量減去你沒(méi)有參與的其他渠道供應(yīng)等于目標(biāo)市場(chǎng)容量。
這是你有機(jī)會(huì)爭(zhēng)取的實(shí)際潛力。僅僅因?yàn)榭蛻艋ㄙM(fèi)XX美元購(gòu)買，并不意味著他的總購(gòu)買是切實(shí)提供給你。目標(biāo)市場(chǎng)容量的潛力必須夠大，成功信心必須夠高，以確保能夠調(diào)用必要的資源抓住客戶。你必須理解并且有能力執(zhí)行候選客戶公司的“交往規(guī)則”。交往規(guī)則就是客戶規(guī)定的與之生意往來(lái)的行為準(zhǔn)則，一般包括：庫(kù)存、信用條款、合同定價(jià)、質(zhì)量計(jì)劃、集成供應(yīng)、特別裝運(yùn)和操作、信用卡銷售、培訓(xùn)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和承運(yùn)。
重要的是，要確定分層銷售候選公司中的關(guān)鍵人物，并且按重要性排列你公司中確保業(yè)務(wù)成功需要涉及的關(guān)鍵人物。記住，這是一個(gè)滲透到組織中各個(gè)層級(jí)的分層銷售計(jì)劃，從公司總部向下一直滲透到車間。
按一級(jí)到五級(jí)，列出關(guān)鍵人物的參與程度，一級(jí)為最高級(jí)。這是為了記錄已確定的目標(biāo)客戶中的關(guān)鍵人物。名單上按部門列出所有人員的名字，記錄電話號(hào)碼、傳真和電子郵件地址。有時(shí)候獲得這些資料可要冒一番險(xiǎn)。
然后，你需要確定關(guān)鍵人物的價(jià)值。他們有什么個(gè)人興趣？他們眼中好供應(yīng)商是什么樣的？而最重要的是：是什么讓他們痛苦？
為每個(gè)關(guān)鍵人物解釋其在項(xiàng)目中的具體責(zé)任，這種任務(wù)描述應(yīng)盡量詳盡。此外，要注意劃分層次，以便在腦海中勾勒出組織結(jié)構(gòu)圖。這張結(jié)構(gòu)圖必須隨時(shí)更新。
在他們的組織中，通常有一人（并不一定是采購(gòu)員）能與你發(fā)展一種特殊的關(guān)系。這個(gè)人可以成為你的教練。很多時(shí)候，這個(gè)人能幫你掩護(hù)，給你提供競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，甚至告訴你如何成功與該客戶建立業(yè)務(wù)關(guān)系。
制定一個(gè)行動(dòng)總綱
你應(yīng)該根據(jù)研究成果和與客戶聯(lián)系中獲得的信息，制定一個(gè)相應(yīng)的行動(dòng)總綱。在15位分層銷售候選人中，要為每一位制定一個(gè)計(jì)劃。當(dāng)然，針對(duì)前5位客戶的計(jì)劃比針對(duì)最后5位的可能更為宏大。然而，針對(duì)中間5位的計(jì)劃可能是最為詳盡的。這個(gè)計(jì)劃必須確定如何使在客戶身上花費(fèi)的公司資源與其能帶來(lái)的每一個(gè)機(jī)會(huì)相匹配。
行動(dòng)總綱應(yīng)該跨一整年時(shí)間，包括時(shí)間表、行動(dòng)要求和問(wèn)責(zé)制。這個(gè)計(jì)劃要能夠管理。要確保擁有足夠的資源去完成每一個(gè)具體任務(wù)，且擁有足夠的時(shí)間來(lái)交付承諾。
每一步的細(xì)節(jié)都至關(guān)重要。必須明確界定目標(biāo)，包括權(quán)責(zé)明確的具體行動(dòng)項(xiàng)目。每個(gè)成員必須接受項(xiàng)目中為其指派的任務(wù)。
明確的行動(dòng)計(jì)劃不僅僅是每月拜訪客戶或者向上級(jí)管理層介紹情況這么簡(jiǎn)單。行動(dòng)計(jì)劃必須精確、明確并且可量化。首先為每個(gè)分層銷售客戶建立特定的目標(biāo)，然后為每次個(gè)人接觸建立目標(biāo)。確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體參與者，為這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。每個(gè)計(jì)劃都應(yīng)該回答“誰(shuí)、如何、何時(shí)、為什么和什么目的”這些問(wèn)題。
打造一個(gè)圖表，列出所有15位客戶。每月審查一次進(jìn)度和計(jì)劃，而且是在月銷售會(huì)議上公開(kāi)審查。同事的肯定可以產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。此圖應(yīng)追蹤預(yù)期與實(shí)際的情況對(duì)比。每個(gè)銷售人員應(yīng)該解釋他的行動(dòng)計(jì)劃和迄今取得的進(jìn)展。找出困難，分享想法。
分層銷售計(jì)劃是為了使你把重點(diǎn)放在“附加”客戶身上—這是最具有潛力的客戶。5+5+5的模式讓你既關(guān)注最具有增長(zhǎng)潛力的5大客戶，又不忽視中間客戶的增長(zhǎng)潛力。