如何營銷非主要業(yè)務(wù)？
2008 年年初，全球飲料業(yè)巨頭可口可樂公司在中國大陸地區(qū)又重磅推出了一款非碳酸飲料——可口可樂“原葉”茶系列產(chǎn)品，包括“原葉”冰紅茶和“原葉”綠茶，據(jù)稱是專門針對中國消費者的口味研發(fā)，其獨特的銷售主張是采用100% 的真正茶葉泡制而成。有趣的是這并不是該公司第一次隆重推出茶飲料，算起來應(yīng)該是第六次了。
早在上世紀(jì)90 年代中期，可口可樂就未雨綢繆，開始了茶飲料的研制計劃。先后于1998 年9 月推出“天與地”茶飲料；2001 年從日本引進了名為“嵐風(fēng)”的日式蜂蜜茶飲料；2002 年可口可樂的“陽光”果茶和“雀巢冰爽茶”問世；2005 年推出“茶研工坊”再次出擊茶飲料市場。這五個茶飲料品牌的市場壽命均只有一到兩年的時間。更讓可口可樂感到很沒面子的是：它開創(chuàng)了中國茶飲料的市場，卻讓后來的競爭者“統(tǒng)一”和“康師傅”在這個舞臺上大展風(fēng)采，自己還陷入了屢戰(zhàn)屢敗的怪圈。
對可口可樂來說，茶飲料目前絕對算不上主營業(yè)務(wù)。但從可口可樂對茶飲料這一非主要業(yè)務(wù)屢敗屢戰(zhàn)的執(zhí)著精神，我們可以意識到非主要業(yè)務(wù)也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。那么，可口可樂這樣的企業(yè)想拓展自己的非主要業(yè)務(wù)卻遭遇“五連敗”的戰(zhàn)績，這就為營銷界提出了一個新的課題：企業(yè)該如何營銷自己的非主要業(yè)務(wù)？
這里的“營銷”不同于普通意義的市場營銷，是基于戰(zhàn)略層面的思考。本文將從戰(zhàn)略、品牌和企業(yè)資源分配這幾個方面討論企業(yè)非主要業(yè)務(wù)的營銷?！ ?
非主要業(yè)務(wù)在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位
當(dāng)一個企業(yè)在某個領(lǐng)域取得成功并發(fā)展到較大規(guī)模的時候，基本都會遇到產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的命題。有的是因為企業(yè)所在行業(yè)市場前景受限；有的是因為企業(yè)在一個領(lǐng)域內(nèi)長期處于相對穩(wěn)定的位置，為使積累的資金、技術(shù)、人力等資源發(fā)揮更大的效益；當(dāng)然還有因為企業(yè)欲望的理性與非理性膨脹原因?？v觀當(dāng)今全球知名的大型企業(yè)，已經(jīng)很難找到靠單一業(yè)務(wù)模式包打天下的現(xiàn)象，尤其在快速消費品行業(yè)，像人們熟知的可口可樂、寶潔、聯(lián)合利華、安利等。
非主要業(yè)務(wù)是相對于企業(yè)支柱業(yè)務(wù)而言的。在大多數(shù)情況下，企業(yè)的非主要業(yè)務(wù)受企業(yè)本身和市場的關(guān)注度較低，企業(yè)界和營銷界就此討論的也很少。這很正常，就像奧運會比賽中獲得最多關(guān)注的永遠是拿金牌的明星。
但我們卻經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)年度報表顯示主要業(yè)務(wù)巨額虧損，挽救它的恰恰是非主要業(yè)務(wù)。另一方面，我們也經(jīng)常聽到一些企業(yè)被非主要業(yè)務(wù)拖累導(dǎo)致整體收益下降，不得不考慮出售旗下非主要業(yè)務(wù)，以便專攻主要業(yè)務(wù)。在多元化發(fā)展的歷史上，既有成功的案例，也有很多失敗的案例。
其實，企業(yè)是否多元化經(jīng)營本身無所謂對與錯。對大型企業(yè)而言，多元化經(jīng)營是它們迅速做大企業(yè)規(guī)模、抵御行業(yè)系統(tǒng)性風(fēng)險的不二之選。從這個意義上講，企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，而非主要業(yè)務(wù)則是企業(yè)的戰(zhàn)略儲備，經(jīng)過一段時間的培育，在主要業(yè)務(wù)難以增長的時候，非主要業(yè)務(wù)可以成為企業(yè)新的增長點。
成立于1968 年的英特爾公司，企業(yè)剛開始的主要業(yè)務(wù)是存儲器，十幾年后，英特爾意識到存儲器產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢不容樂觀。1985 年秋，英特爾決定投入到微處理器的開發(fā)研制中。經(jīng)歷了將近一年的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，英特爾推出的386 微處理器，一舉激活市場。一個嶄新的、更為強大的微處理器帝國誕生了。386 的面世讓英特爾當(dāng)年度就實現(xiàn)了29 億美元的銷售額，公司股票的市值增長了30％。
如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了多元化經(jīng)營為既定方針，那么接下來關(guān)鍵的問題在于如何開展多元化經(jīng)營，是橫向延伸跨行業(yè)發(fā)展還是在行業(yè)內(nèi)縱向延伸開發(fā)不同品類的新產(chǎn)品，同時要區(qū)分主要業(yè)務(wù)和非主要業(yè)務(wù)并采用適當(dāng)?shù)牟呗誀I銷出去。[NextPage]
非主要業(yè)務(wù)的品牌定位
非主要業(yè)務(wù)的品牌定位是否正確，很大程度上決定該業(yè)務(wù)日后的發(fā)展命運。非主要業(yè)務(wù)的品牌策略一般有三種不同選擇，有的企業(yè)采取的是多元產(chǎn)業(yè)單一品牌策略；有的企業(yè)采取的則是多元產(chǎn)業(yè)多品牌策略；還有一種叫主副品牌聯(lián)合應(yīng)用。
海爾是多元產(chǎn)業(yè)單一品牌的典型代表，無論是家電、電子、集成廚房等主要業(yè)務(wù)還是藥業(yè)、金融等非主要業(yè)務(wù)，使用的都是“海爾”品牌。百事則是多元業(yè)務(wù)多品牌戰(zhàn)略的典型代表，百事門下涉及多個產(chǎn)業(yè)品類，如飲料、餐廳、休閑食品等，每一個產(chǎn)業(yè)品類都有其獨立的品牌。
那么，非主要業(yè)務(wù)的品牌定位在什么情況下可以沿用主要業(yè)務(wù)的品牌？又在什么情況下采用獨立品牌呢？
我們知道，一個成功的品牌有其獨特的核心價值與鮮明的個性，甚至是一種文化的象征。就像可口可樂代表了典型的美國文化。一個企業(yè)中代表其主要業(yè)務(wù)的品牌的成功僅僅代表它在某一個領(lǐng)域或品類上的成功，而不代表它可以無限擴張。
如果非主要業(yè)務(wù)是主要業(yè)務(wù)的縱向延伸或行業(yè)細分，那沿用主要業(yè)務(wù)的品牌是順理成章的，也可以采用主副品牌的做法。這樣還可以為企業(yè)節(jié)省一筆不菲的推廣費用。就像海爾在家用電器和電子的所有業(yè)務(wù)都采用“海爾”品牌的做法是非常有效的。如果非主要業(yè)務(wù)和主要業(yè)務(wù)根本就不在一個行業(yè)內(nèi)并且要傳達給消費者的核心價值和個性根本不在一個層面上，那么非主要業(yè)務(wù)的品牌最好要走獨立品牌的路線。
娃哈哈品牌延伸到碳酸飲料、茶飲料、乳品等領(lǐng)域時都取得了不俗的戰(zhàn)績。但是，娃哈哈延伸到兒童服裝市場就不同，服裝品類對消費者來說屬于炫耀品、裝飾品、是穿給別人看的；而碳酸飲料、茶飲料等都屬非炫耀品類，物美價廉最重要，是不會被別人注意到的。所以，娃哈哈在日常飲食類產(chǎn)品上進行品牌延伸并不會有太大的障礙，但在炫耀類產(chǎn)品上卻無法獲得成功。
剃須刀的第一品牌吉列，很少有人知道它的背景是寶潔公司( 現(xiàn)在即使都知道了也無所謂，因為吉列的剃須刀第一品牌形象已深入人心)。作為日化巨頭的寶潔，剃須刀領(lǐng)域顯然只是它的非主要業(yè)務(wù)，寶潔很清楚“寶潔”的品牌不會在剃須刀領(lǐng)域讓人產(chǎn)生很好的聯(lián)想，于是就用了“吉列”，讓其獨立發(fā)展，結(jié)果非常成功。
資源的合理分配對非主要業(yè)務(wù)的影響至關(guān)重要
很多企業(yè)在非主要業(yè)務(wù)方面的戰(zhàn)略是正確的，品牌定位也符合規(guī)律。但非主要業(yè)務(wù)始終沒有起色，勉強堅持了一兩年，企業(yè)管理層的耐性也達到了極限，遂停止該業(yè)務(wù)或不再進行投入，任其自生自滅了。因為是非主要業(yè)務(wù)，停掉它對企業(yè)來說倒也不至于傷筋動骨，最后得出結(jié)論，該業(yè)務(wù)沒有前途！這就是國內(nèi)一些企業(yè)對待非主營業(yè)務(wù)的心態(tài)，基本可以用“草率”來形容。
其實，如果企業(yè)像對待自己的主要業(yè)務(wù)一樣來對待非主要業(yè)務(wù)的話，在業(yè)務(wù)受挫時仔細分析原因，只要確認戰(zhàn)略方向沒有問題，那么很可能是資源分配上出了問題，嚴(yán)重制約了該業(yè)務(wù)的發(fā)展。
比如，我們經(jīng)常會聽到一些大型企業(yè)的非主要業(yè)務(wù)部門員工的抱怨：總部給我們的任務(wù)是主要業(yè)務(wù)部門的一半，但分配給我們的資源卻不到1/10，讓我們在市場投入中捉襟見肘，很多營銷計劃無法實施，更不用提發(fā)展壯大。
企業(yè)在非主要業(yè)務(wù)上馬之初，為鼓舞員工的士氣，都會雄心勃勃地高調(diào)宣稱其非主要業(yè)務(wù)的重要性和必要性，但在實際的企業(yè)資源分配上卻旗幟鮮明、壓倒一切地傾向于主要業(yè)務(wù)。導(dǎo)致非主要業(yè)務(wù)因為得不到應(yīng)有的資源支持，在市場上缺乏競爭力，銷售不理想，進一步影響到員工士氣。
某大型企業(yè)有一個成立了多年的新產(chǎn)品事業(yè)部，負責(zé)企業(yè)幾個非主要業(yè)務(wù)的市場開發(fā)。幾年下來，沒有一個市場表現(xiàn)出色的。經(jīng)過調(diào)查得知原來這個部門只在新成立的當(dāng)年得到企業(yè)的高度重視，管理、人力、財力等資源配置也充足，員工們也干勁十足。但好景不長，隨著該部門第一個新產(chǎn)品的市場銷售沒有達到管理層的預(yù)期目標(biāo)，相比主營業(yè)務(wù)蒸蒸日上的景象，企業(yè)管理層很快就不再關(guān)注這個部門了，并且大幅度削減該業(yè)務(wù)的預(yù)算，導(dǎo)致該部門業(yè)務(wù)無法拓展、員工信心大失、軍心不穩(wěn)，人員流動頻繁，業(yè)務(wù)更加每況愈下。
其實，很多企業(yè)的主要業(yè)務(wù)都是經(jīng)過了多年的培養(yǎng)，甚至不惜一切代價的投入才得以成功的，但在非主要業(yè)務(wù)的培育上他們再也沒有了當(dāng)初的耐性和魄力了。這樣的例子在國內(nèi)大型企業(yè)中比比皆是，管理層急功近利的心態(tài)往往讓企業(yè)錯失了大量機會。
在企業(yè)非主要業(yè)務(wù)的營銷上，解決好以上三個方面的問題，再假以時日和足夠的耐性，非主要業(yè)務(wù)一定可以為企業(yè)帶來可觀的利潤回報，甚至有朝一日會成為企業(yè)主要業(yè)務(wù)。最后，還是祝愿原葉茶一路走好，獲得市場的成功。
品牌體驗，無論是物質(zhì)的還是精神的，如果運用正確，就能夠?qū)撛陬櫩娃D(zhuǎn)變成客戶，進而成為正式的品牌布道者。品牌體驗就好像是交互式的、激勵人心的會話，是品牌與消費者之間完美無間令人難忘的舞蹈。這里有四點想法可以幫助您將品牌體驗轉(zhuǎn)化成一生的舞蹈。
營銷即服務(wù)
當(dāng)品牌提供真實服務(wù)、創(chuàng)造品牌體驗之時，不可思議的事情發(fā)生了。由于“營銷即服務(wù)”提供了實際價值，品牌拉動顧客和潛在顧客走向它，而不是向他們強制灌輸訊息。這一自然結(jié)合既加深了與現(xiàn)有顧客的關(guān)系，又構(gòu)建了與新顧客群體之間強有力的紐帶，并有助于良好口碑傳播的發(fā)生。
寶潔旗下的廁紙品牌Charmin向我們展示了它的魄力。它在紐約時代廣場搭建豪華公廁，向50萬假日觀光者提供“方便”。這一服務(wù)不僅出乎意料、令人難忘，而且頗具樂趣。韓國品牌三星在這方面也有很好的表現(xiàn)：考慮到機場大廳惱人的數(shù)量稀少的插座，三星曾在美國五大機場為商務(wù)人士安裝移動設(shè)備充電站，正是這一服務(wù)使三星迅速在移動界樹立了朋友般的品牌形象。
始于洞察力
為使洞察力卓有成效，品牌體驗必須衍生于與該品牌相關(guān)的可靠戰(zhàn)略遠見。盡管散發(fā)有趣的獎品或許會引來大量的關(guān)注，但這很少能建立起品牌忠誠度和品牌認知度，除非這一體驗傳播了該品牌理念上的深度。松下的“共享天空”計劃就是一個最好的例子。
當(dāng)松下想要與極限運動愛好者合作，他們該如何找到一個方向，能與這一獨立、愛質(zhì)疑、打破常規(guī)的群體很好地合作呢？他們找到的就是，捕捉和分享瞬間是極限運動生活形態(tài)的內(nèi)在組成部分。在全球職業(yè)極限運動巡回賽的五個城市，松下的“共享天空”計劃將公司的特色表現(xiàn)得淋漓盡致。與會者每人手上拿著一個嶄新的錄像機或數(shù)碼相機來記錄當(dāng)天比賽的每一個精彩瞬間。為使體驗更令人難忘，參賽者可以將一張包含他們影像的松下SD卡帶回家?！肮蚕硖炜铡本W(wǎng)站使這一體驗更具活力，它允許與會者將他們喜愛的運動員影像發(fā)表在博客上，并采取獎勵機制促使其在當(dāng)?shù)亓闶凵棠抢镔徺I松下產(chǎn)品。所有這些因素都使松下成為極限運動愛好者的特選品牌。
將體驗延伸至無限
理想情況下，一個活動會達成除了引起公眾注意、獲得公關(guān)效應(yīng)之外的其他目標(biāo)。一個活動重要的功能是幫助潛在顧客和客戶獲得令人稱贊的在線體驗，并努力延伸至無限。這不僅有助于分?jǐn)偱e辦活動的高昂費用，而且也將通過延伸這一體驗而贏得長期的客戶。在理想狀態(tài)下，一個單一的機構(gòu)，應(yīng)該有能力執(zhí)行這樣令人稱贊的活動和在線體驗。這種做法成本效益比將達到最佳，并確保其在所有溝通渠道中外觀和本質(zhì)的一致性。
衡量，衡量，再衡量
從一開始，我們就應(yīng)該不斷接近目標(biāo)。要做到這一點，必須在前期就建立一個成功的基準(zhǔn)。營銷者需要通過前期調(diào)研和實際數(shù)據(jù)比較設(shè)定基準(zhǔn)。為追蹤活動參與者，品牌年份、零售商與代理商，這些都要考慮加入到您的零分起評的測量數(shù)據(jù)庫。如何衡量他人向朋友推薦您的品牌(如口碑相傳)的效果呢？“新生產(chǎn)技術(shù)”(N PS)是一個簡單而可靠的方法。因為NPS可以測量互聯(lián)網(wǎng)上的數(shù)據(jù)，因此它也會幫助您了解您的網(wǎng)上營銷經(jīng)驗是否和您的線下營銷經(jīng)驗一樣有效。另外，其他的在線數(shù)據(jù)，包括特殊訪客、到訪網(wǎng)站的訪客、售前/售后的NPS和相關(guān)的在線商務(wù)數(shù)據(jù)，都對完成我們的點數(shù)有所幫助。這些才能確保您知道哪些要素應(yīng)該削減，哪些要素要越過。
對絕大部分公司來說，分銷體系中的大量庫存都是個令人頭疼的問題，因為它占用了巨大的流動資金。對于寶潔（P&G）來說，這意味著38億美元的成本。
小修小補不足以為庫存問題提供突破性的解決方法，為此，寶潔在咨詢公司BiosGroup的幫助下，找到了更為激進的方法，打造了一個靈活性和適應(yīng)性更高、以顧客為中心的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。
幾年前，有兩個數(shù)字讓寶潔的高層寢食難安。一個是庫存數(shù)據(jù)：在寶潔的分銷體系中，有價值38億美元的庫存。另一個是脫銷量。在零售店或折扣店中最重要的2,000種商品中，任何時刻都有11%的商品脫銷。寶潔的產(chǎn)品在其中占有相當(dāng)?shù)谋戎?。有時沒找到所需商品的客戶會推遲購買，但很多客戶會買別的品牌或干脆什么都不買。
令人不解的是，系統(tǒng)中的大量庫存并未降低脫銷量。事實上，貨架上脫銷的商品常常堆積在倉庫中。雖然庫存系統(tǒng)表明有貨，庫存管理人員卻無法找到佳潔士牙膏或Charmin紙巾的包裝箱。庫存堆積如山，而顧客卻經(jīng)常買不到寶潔的產(chǎn)品。
雖然盡了很大努力，公司嘗試過的對策都無法永久地改變這一矛盾。于是，寶潔的經(jīng)理們開始探索更激進的、突破性的解決方法。寶潔定下了目標(biāo)：在不惡化脫銷問題的前提下，減少10億美元庫存。
這是在三年前的故事。去年，寶潔的庫存成本下降了，并預(yù)期今年會進一步下降6億美元。不僅如此，寶潔在通往動態(tài)生產(chǎn)、規(guī)劃和供應(yīng)系統(tǒng)的道路上更進了一步，離成為具有適應(yīng)性的企業(yè)的目標(biāo)也越來越近了。如果說寶潔過去采取的是"批量"流程，生產(chǎn)周期很長并造成庫存堆積，新的寶潔則更趨向于根據(jù)需求來生產(chǎn)。
合作：尋求適應(yīng)性
幾年前，寶潔的經(jīng)理人花三天時間拜訪了好幾個公司，接觸研究人員和咨詢顧問，尋求供應(yīng)鏈管理中最近的創(chuàng)新。其中一個公司是BiosGroup，這是一家利用新科技解決復(fù)雜商業(yè)問題的咨詢及軟件開發(fā)公司。劉易斯（John Lewis）是當(dāng)時寶潔的物流副總裁，他很欣賞BiosGroup的合伙創(chuàng)始人、理論生物學(xué)家考夫曼（Stuart Kauffman）所著的《宇宙為家》一書。在此書中，考夫曼研究了類混沌狀態(tài)的生物領(lǐng)域中的"自組織"的潛在原則，并探討了如何將這些原則應(yīng)用在其他的領(lǐng)域（從進化論的觀點來說，自組織是指一個系統(tǒng)在遺傳、變異和優(yōu)勝劣汰機制的作用下，組織結(jié)構(gòu)和運行模式不斷地自我完善，從而不斷提高其對于環(huán)境的適應(yīng)能力的過程---編者注）。
BiosGroup將供應(yīng)鏈看作復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)，并在這方面進行了領(lǐng)先的探索。他們的一個專長領(lǐng)域是創(chuàng)建電腦模型，證明企業(yè)如何模仿自然界的自組織，分析各種刺激源如何影響這些模型，并提出戰(zhàn)略手段提高企業(yè)的效率。
急劇變化的環(huán)境要求寶潔公司的管理層變得更加敏捷、快速和高效，公司意識到，必須擁有更加具有適應(yīng)性的供應(yīng)鏈。而現(xiàn)有的做法無法縮短訂貨至發(fā)貨的循環(huán)周期，削減不必要的安全存貨（safety inventory，是指公司為了避免供應(yīng)短缺而保留在手上的超出定購量的庫存），并且向快速流通配送（flow-through）的方向轉(zhuǎn)變。
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理方法無法降低庫存，而BiosGroup則可能幫助寶潔做到這一點，為此寶潔要求BiosGroup將庫存減少50%。
以往的供應(yīng)鏈管理軟件提供了允許企業(yè)規(guī)劃和管理產(chǎn)品流動、設(shè)計運輸網(wǎng)絡(luò)并安排生產(chǎn)的方案，BiosGroup的解決方案卻大相徑庭。該公司的研究人員創(chuàng)建了一個模型，形象地描繪了虛擬世界里產(chǎn)品在系統(tǒng)中的流動。通過創(chuàng)建和操縱這一虛擬世界，BiosGroup和寶潔能比以前更準(zhǔn)確地測量各種需求變化和分銷決策的影響。
建模：模擬供應(yīng)鏈
為了模擬寶潔的供應(yīng)鏈，BiosGroup運用了被稱為"基于供應(yīng)鏈實體（agent）的建模"技術(shù)。在模型建立的過程中，小的軟件模塊代表了系統(tǒng)中各種實體組成部分。一個實體代表生產(chǎn)線，其他實體則代表貨車、倉庫、客戶和消費者。BiosGroup首先為去頭屑洗發(fā)水產(chǎn)品建立了運輸和后勤模型。
模型代表了一個理想的情形，其中的消費者每天都在同樣的商店購物，每次購買一瓶洗發(fā)水，支付同樣的價格。在這個理想世界中，每件事情都有條不紊地平穩(wěn)發(fā)展著，供應(yīng)鏈就像瑞士手表一般以精確和可預(yù)測的方式工作。BiosGroup公司將這種效率稱為"層流（Laminar Flow）"---這是一個流體力學(xué)的術(shù)語，物理學(xué)的這個分支研究的是水和其他液體的運動和作用。
為了更好地理解層流的概念，請想象一條安靜的河流，沒有激流或瀑布，一切都平穩(wěn)地向前流動。而如果是"湍流"，水的流動就很難預(yù)料，要么突然停止，或者發(fā)生其他改變。如果它停止，就像一個劃獨木舟的人突然被困在漩渦中。商業(yè)上類似的情況則是存貨在倉庫中堆積。層流可以防止堆積；在任何時候，一切都流暢地移動。純粹的層流在供應(yīng)鏈中是不可能實現(xiàn)的，但它可以作為一個目標(biāo)。
在創(chuàng)建了在消費者方面沒有不穩(wěn)定狀況的理想模型后，BiosGroup開始引入不穩(wěn)定性，并測量其影響。這被稱為"基于事件的模擬器"，這些模型是根據(jù)消費者行為的概率分布（比如他們何時購物、購買多少）以及貨架的狀態(tài)（即產(chǎn)品是否脫銷）來建立的。
該模擬器也來自特別促銷活動的概率分布：當(dāng)產(chǎn)品為通常價格時，一個消費者會買一個產(chǎn)品，而當(dāng)產(chǎn)品是特價時，他可能購買兩到三個。BiosGroup也考慮了在寶潔洗發(fā)水脫銷時，消費者購買競爭對手的產(chǎn)品的可能性等等，力圖把握供給和需求的復(fù)雜性。