未來(lái)5年，是中國(guó)企業(yè)跨越式發(fā)展的黃金戰(zhàn)略機(jī)遇期！對(duì)中國(guó)式戰(zhàn)略機(jī)遇的敏銳捕捉和果敢把握，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的典型體現(xiàn)，也是成功企業(yè)家的睿智選擇?！　?

　　企業(yè)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略期 有人說(shuō)，現(xiàn)在是最壞的年代，中國(guó)電器、玩具、服裝、農(nóng)副產(chǎn)品等出口商品頻頻受到國(guó)際質(zhì)疑和“懲罰”，中國(guó)制造正在經(jīng)歷加入世界貿(mào)易組織(WTO)以來(lái)最嚴(yán)厲的考驗(yàn)和不公正“待遇”，尤其是近期的美泰事件，將這種全球性負(fù)面效應(yīng)進(jìn)一步放大。 與此同時(shí)，國(guó)際品牌紛紛登陸和加大在中國(guó)的投入，進(jìn)行品牌壟斷，搶占利益最豐厚的中高端市場(chǎng)。國(guó)際資本對(duì)本土企業(yè)大肆并購(gòu)，目標(biāo)直指國(guó)內(nèi)企業(yè)高盈利性的行業(yè)排頭兵企業(yè)和大型上市公司的國(guó)有股份。中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)沒(méi)有像今天這樣無(wú)孔不入，在所有你能夠想得到的地方蔓延著。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從大眾消費(fèi)領(lǐng)域蔓延到小眾消費(fèi)領(lǐng)域，從主流常規(guī)產(chǎn)品領(lǐng)域擴(kuò)展到冷僻偏門(mén)領(lǐng)域。 “中國(guó)奇跡”似乎也步履維艱，可是在筆者看來(lái)，這是個(gè)最好的時(shí)代，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長(zhǎng)讓全世界愛(ài)恨交加，中國(guó)已經(jīng)強(qiáng)大到再也不能被忽視，中國(guó)市場(chǎng)正在成為世界上最大的藍(lán)海、最長(zhǎng)的長(zhǎng)尾，中國(guó)已經(jīng)成為推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的第一動(dòng)力。

　　但中國(guó)在市場(chǎng)發(fā)展階段上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有從大亂走向大治，許多品牌弱不禁風(fēng)，許多品類(lèi)群龍無(wú)首，許多領(lǐng)域仍是空白，許多行業(yè)亟待整合。

　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)看好和消費(fèi)市場(chǎng)的歷史性升級(jí)，使得很多領(lǐng)域都蘊(yùn)含著建立“帝國(guó)式”的戰(zhàn)略性機(jī)遇，這是絕無(wú)僅有的全球性戰(zhàn)略機(jī)遇。放眼世界，已有不少?lài)?guó)家和企業(yè)開(kāi)始改變“中國(guó)策略”，把中國(guó)從世界最大加工廠，轉(zhuǎn)變成真正意義上的世界大市場(chǎng)，甚至是全球市場(chǎng)的大救星。 未來(lái)5年，是中國(guó)企業(yè)跨越式發(fā)展的黃金戰(zhàn)略機(jī)遇期，對(duì)中國(guó)式戰(zhàn)略機(jī)遇的敏銳捕捉和果敢把握，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的典型體現(xiàn)，也是成功企業(yè)家的睿智選擇?！　?

　　把握中國(guó)式戰(zhàn)略機(jī)遇的黃金法則

　　法則一：全球化視角，中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)

　　不謀全局者，不足以謀一域，充分的開(kāi)放，經(jīng)濟(jì)的融合，使得任何企業(yè)必須從全球經(jīng)濟(jì)的視角審視自身，識(shí)大勢(shì)、做大事。同時(shí)，在策略和方法上，不妄自菲薄，用中國(guó)特色營(yíng)銷(xiāo)打開(kāi)全球大市場(chǎng)。

　　聯(lián)想在中國(guó)成功摸索建立了一套覆蓋全國(guó)的銷(xiāo)售體系，這是聯(lián)想在本土打敗康柏、AST、惠普等國(guó)際巨頭的秘密武器。根據(jù)全球市場(chǎng)狀況，聯(lián)想將此體系在全球市場(chǎng)進(jìn)行改善并復(fù)制，取得了成功，即今天的“交易型和關(guān)系型”雙模式營(yíng)銷(xiāo)體系，這成為聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不久前，聯(lián)想集團(tuán)宣布將俄羅斯、烏克蘭等六個(gè)獨(dú)聯(lián)體國(guó)家市場(chǎng)并入大中華區(qū)管理。新加入的地區(qū)與中國(guó)區(qū)的市場(chǎng)背景很相似，從而可以更方便地將當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)進(jìn)行移植，帶動(dòng)整個(gè)獨(dú)聯(lián)體地區(qū)更好的發(fā)展。 中國(guó)黃金集團(tuán)以全球化的戰(zhàn)略視角，敏銳地洞察到中國(guó)黃金市場(chǎng)尚未釋放的巨大投資潛力和經(jīng)營(yíng)模式上的缺位，以黃金原料、生產(chǎn)者的身份，突破性地進(jìn)入實(shí)物黃金零售與投資市場(chǎng)，在中國(guó)市場(chǎng)創(chuàng)造了“五個(gè)9”高純黃金、黃金月餅、黃金投資金條，以及買(mǎi)金、賣(mài)金、投資黃金為一體的中國(guó)黃金旗艦店等一系列的創(chuàng)新舉措，引領(lǐng)中國(guó)黃金市場(chǎng)的升級(jí)。

　　法則二：國(guó)家背書(shū)，中國(guó)元素

　　根據(jù)國(guó)際貨幣基金組織(IMF)公布的最新報(bào)告稱(chēng)，2007年中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率達(dá)到了11%左右，2008年將達(dá)到10.5%；并稱(chēng)，中國(guó)2006年首次成為促進(jìn)世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的最大推動(dòng)力，中國(guó)已是全世界第三大貿(mào)易國(guó)和進(jìn)口國(guó)，中國(guó)吸引外資的力量和規(guī)模已躍居世界首位。 當(dāng)全世界都在關(guān)注和依賴(lài)中國(guó)的時(shí)候，中國(guó)的國(guó)家品牌效應(yīng)將獲得歷史性的放大和凸現(xiàn)，這正是中國(guó)企業(yè)(品牌)充分依托國(guó)家形象進(jìn)行品牌背書(shū)和提升的最佳戰(zhàn)略機(jī)遇。 百度以“中國(guó)的Google”成就了納斯達(dá)克股市神話。蒙牛、復(fù)星、阿里巴巴等中國(guó)企業(yè)的迅猛發(fā)展，中石油、中國(guó)移動(dòng)的全球性追捧，無(wú)不受益于此。

　　法則三：搶占老大，決勝未來(lái)

　　中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)重要戰(zhàn)略機(jī)遇點(diǎn)，就是老大資源。

　　王老吉，現(xiàn)如今中國(guó)涼茶無(wú)與倫比的老大之一，只用了不到3年的時(shí)間，就完成了從區(qū)域品牌到全國(guó)品牌的涅磐，坐上了王位。更有意思的數(shù)據(jù)是，王老吉涼茶在嶺南市場(chǎng)占有率、滲透率的數(shù)據(jù)與可口可樂(lè)在其老家美國(guó)的數(shù)據(jù)基本一樣。

　　業(yè)內(nèi)人士推斷，2010年涼茶的年銷(xiāo)量有望增至2500萬(wàn)噸，超過(guò)可口可樂(lè)的全球銷(xiāo)量，成為全球第一大飲料。這就是自己做老大的力量，走自己的路，做自己說(shuō)了算的老大，我不是可樂(lè)，我是王老吉，中國(guó)涼茶。[NextPage]

　　做老大，是搶占優(yōu)勢(shì)稀缺資源的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，論實(shí)力，王老吉不知要比可口可樂(lè)低多少個(gè)重量級(jí)，但王老吉在眾多市場(chǎng)中其風(fēng)頭蓋過(guò)了可口可樂(lè)，這絕不是力量對(duì)決后的結(jié)果，這是瞄準(zhǔn)新品類(lèi)自己做老大的成功。顯然，本土企業(yè)家對(duì)中國(guó)市場(chǎng)蘊(yùn)含著巨大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)不足，對(duì)老大資源的稀缺性和重要性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)爭(zhēng)做老大位子的緊迫感不強(qiáng)，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)完全可以孕育出世界級(jí)的大品牌、進(jìn)而在全球稱(chēng)王稱(chēng)霸當(dāng)老大缺乏認(rèn)識(shí)和信心。 老大，是一種戰(zhàn)略性稀缺資源，老大的資源越來(lái)越少，能夠成為老大的機(jī)會(huì)也在迅速減少。搶占老大資源，是一場(chǎng)決勝未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)。你不搶占，有人會(huì)搶占。錯(cuò)失老大，對(duì)于企業(yè)家來(lái)講，是一種極為嚴(yán)重的戰(zhàn)略性失誤。

　　法則四：資源重組，借勢(shì)借力 弱小者、后來(lái)者憑什么能夠?qū)崿F(xiàn)跨越式發(fā)展？善于整合資源和借勢(shì)借力是這類(lèi)企業(yè)共同的基因。 蒙牛有句口號(hào)：“資源的98%是整合來(lái)的，用創(chuàng)新的方法，來(lái)整合全球的資源。”蒙牛創(chuàng)業(yè)時(shí)，一無(wú)所有，靠整合資源僅用了8年時(shí)間就成長(zhǎng)為液態(tài)奶全球老大。如今，蒙牛演繹的整合更為絢麗。日前，百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部與蒙牛乳業(yè)(集團(tuán))在京聯(lián)合宣布，雙方結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，從2008年開(kāi)始，人們將可以在百勝餐飲旗下的全國(guó)近2000家肯德基餐廳里，品嘗到蒙牛牛奶?？偛脳钗目∫徽Z(yǔ)道破天機(jī)：“我們喜歡與國(guó)際品牌一起競(jìng)爭(zhēng)，這樣更有助于提升自己?！?世界已經(jīng)變得很小，無(wú)論是殼牌東進(jìn)，收編中國(guó)加油站不計(jì)形式，還是阿里巴巴獲得思科1750萬(wàn)美元入股，都是資源整合與重組，都是借勢(shì)雙贏之舉。

　　法則五：上天入地，上下合力 中國(guó)市場(chǎng)的多樣性、復(fù)雜性和快速成長(zhǎng)性，要求中國(guó)企業(yè)做戰(zhàn)略、做市場(chǎng)必須上得天，入得地。就像可口可樂(lè)一方面在城市大打時(shí)尚牌，一方面到農(nóng)村去賣(mài)一塊錢(qián)一瓶的飲料；聯(lián)想一邊在全球進(jìn)行奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)，一邊到農(nóng)村去四處刷墻體廣告，賣(mài)低端電腦。 低端搶市場(chǎng)做份額，中高端打品牌得利潤(rùn)，缺一不可，這是在中國(guó)市場(chǎng)做大做強(qiáng)的秘笈。我國(guó)大部分企業(yè)只會(huì)販賣(mài)產(chǎn)品本身，在低端市場(chǎng)拼價(jià)格，品牌立不住，企業(yè)發(fā)展乏力。所以，通過(guò)中高端產(chǎn)品和品牌突破做老大，對(duì)我國(guó)企業(yè)具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。 用高端產(chǎn)品表達(dá)品牌，是對(duì)品牌的支撐，其品牌才會(huì)遠(yuǎn)離價(jià)格廝殺，贏得更多的信任和忠誠(chéng)，利潤(rùn)也就更豐厚，企業(yè)也就更長(zhǎng)久，跨國(guó)公司寧可失去低端也不放棄高端的道理就在這里。

　　諾基亞是上天入地的，它把手機(jī)從原來(lái)只有少數(shù)人擁有的奢侈品變成了大眾消費(fèi)品，把耐用消費(fèi)品變成了時(shí)尚快速消費(fèi)品，從芬蘭走向了全世界，成為中國(guó)市場(chǎng)遙遙領(lǐng)先的第一。諾基亞將產(chǎn)品分為N系列(時(shí)尚且專(zhuān)業(yè))、E系列(專(zhuān)業(yè)不時(shí)尚)、1100系列(既不時(shí)尚也不專(zhuān)業(yè))、6系列(時(shí)尚但不專(zhuān)業(yè))等各種產(chǎn)品線，使農(nóng)民工和教授、CEO都喜歡這同一個(gè)品牌。

　　法則六：模式突破，快速超越

　　分眾傳媒是這樣成功的，如家快捷酒店是這樣成功的，紅孩子信息公司也是這樣成功的。

　　所謂模式，就是用不同的方式做事情。紅孩子和傳統(tǒng)超市做的事情其實(shí)沒(méi)有什么差異，差別就在于用不同的方式賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)。紅孩子圍繞目錄和網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，打造了一整套高信息技術(shù)支撐服務(wù)體系：訂單及客戶(hù)服務(wù)(呼叫中心)、系統(tǒng)庫(kù)存物流系統(tǒng)、供應(yīng)商管理體系、財(cái)務(wù)結(jié)算體系等。高效快捷的服務(wù)+低價(jià)，將電子商務(wù)的潛能真正釋放了出來(lái)，使得2004年6月份才進(jìn)入B2C領(lǐng)域的紅孩子脫穎而出。 新的商業(yè)模式，絕大多數(shù)來(lái)自不同行業(yè)間的借鑒、糅合和嫁接。中國(guó)黃金集團(tuán)集“買(mǎi)金、賣(mài)金、投資黃金”于一身的BSI營(yíng)銷(xiāo)模式黃金專(zhuān)賣(mài)店，實(shí)際上是借鑒汽車(chē)的4S店模式。

　　法則七：放眼全球，尋找標(biāo)桿 紅透中國(guó)的《超級(jí)女聲》實(shí)際上是克隆美國(guó)的平民選秀節(jié)目《美國(guó)偶像》，風(fēng)頭正勁的《男人裝》源于英國(guó)的《男人幫》，淘寶網(wǎng)克隆eBay，國(guó)美學(xué)習(xí)百思買(mǎi)，復(fù)星學(xué)習(xí)GE和長(zhǎng)江實(shí)業(yè)等。

　　高爾夫、會(huì)員制、卡式消費(fèi)、瑜伽，還包括搖滾、街舞、美國(guó)大片文化產(chǎn)品，凡是國(guó)外有的，不久就會(huì)在中國(guó)出現(xiàn)。我們完全有理由相信，私人飛機(jī)、游艇也會(huì)是中國(guó)富豪的下一個(gè)消費(fèi)熱點(diǎn)。

　　法則八：速度至上，先下手為強(qiáng) 速度戰(zhàn)略使三星在數(shù)字時(shí)代稱(chēng)王，三星要求自己，新品要比日本同行快３～６個(gè)月，比國(guó)內(nèi)同行快半年。到了2001年，他們與日本同行的時(shí)間差距拉大為一年，現(xiàn)在許多日本公司已經(jīng)放棄了同三星的競(jìng)爭(zhēng)，這就是速度的力量。

　　山外有山，三星超越索尼，中國(guó)華旗資訊在某些領(lǐng)域又領(lǐng)先三星，其看不見(jiàn)的武器也是速度，華旗資訊率先推出彩屏MP3，售價(jià)與三星普通的MP3相仿，幾個(gè)月后，三星才推出類(lèi)似的產(chǎn)品。華旗資訊總裁馮軍說(shuō)：“他們做彩屏MP3，我們就做視屏MP3；他們做視屏MP3，我們就做MP4……只要始終領(lǐng)先6個(gè)月就夠了?！?對(duì)中國(guó)式戰(zhàn)略機(jī)遇的把握，體現(xiàn)企業(yè)和企業(yè)家的軟實(shí)力。很多中國(guó)企業(yè)善于在看得見(jiàn)摸得著的東西上下功夫，比如說(shuō)買(mǎi)設(shè)備、投廣告，其實(shí)做正確的事遠(yuǎn)比正確做事更重要。企業(yè)與企業(yè)之間，在戰(zhàn)略相差一小步，在結(jié)果上就會(huì)謬以千里。

　　正如彼得·德魯克所言：每當(dāng)你看到一個(gè)偉大的企業(yè)，必定有人作出過(guò)遠(yuǎn)大的決策。 現(xiàn)在，是中國(guó)企業(yè)做偉大決策的關(guān)鍵時(shí)候了。

    企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球化拓展已帶來(lái)新的競(jìng)爭(zhēng)，由于企業(yè)望族應(yīng)努力保持他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這點(diǎn)因此而越發(fā)重要。特別是制造企業(yè)已開(kāi)始重新調(diào)整他們的工廠戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)、調(diào)整和完善。遺撼的是，到目前為止，他們還未能規(guī)劃出使他們領(lǐng)先的企業(yè)模式。

    制造企業(yè)試圖建立最理想的工廠。他們所采用的手段是目前大家所熟悉的：全面質(zhì)量管理（TQM），員工授權(quán)、適時(shí)生產(chǎn)（JIT）及業(yè)務(wù)流程重組。有些企業(yè)與貿(mào)易伙伴建立合資企業(yè)，還有許多公司斥巨資進(jìn)行技術(shù)改造，但結(jié)果充其量只是平平。

    他們?nèi)鄙俚乃坪跏且环N將所有這些努力聯(lián)為一體的整合模式。這是一種新型的制造模式，采用以下四項(xiàng)原則。該模式把這四項(xiàng)原則集成為一種統(tǒng)一的模式，由一群開(kāi)明的“精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人”實(shí)施。這四項(xiàng)原則是質(zhì)量管理、生產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)（MPMS）、勞動(dòng)分工和技術(shù)的非傳統(tǒng)性應(yīng)用。

    質(zhì)量管理的目的是努力提供顧客愿意掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的特性，清除產(chǎn)品、服務(wù)及信息方面的失敗。它可以保證信息及物料處理所采用的方法是經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)證明了的，保證整個(gè)處理過(guò)程富有成本效益并按時(shí)完成。質(zhì)量管理也在尋求由顧客確定的價(jià)值，并把這種知識(shí)轉(zhuǎn)化為可測(cè)量的績(jī)效要求。它把生產(chǎn)力和人際關(guān)系組合成一件富有競(jìng)爭(zhēng)力的武器。

生產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)是獨(dú)立于財(cái)務(wù)記帳的。它假定包括鐘點(diǎn)工工資和材料成本在內(nèi)的所有成本都是固定的。惟一的可變成本是時(shí)間，它隨著員工的技術(shù)水平和企業(yè)以滿足市場(chǎng)需求的速率創(chuàng)造價(jià)值的能力高下而變化。

    勞動(dòng)分工則介于精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和工廠操作人員之間。精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為企業(yè)的發(fā)展提供方向，并根據(jù)績(jī)效要求將他們的遠(yuǎn)景傳達(dá)給工廠的操作人員。他們的工作就是直接參與創(chuàng)造顧客確定的價(jià)值。該模式與傳統(tǒng)做法不同，所有的工作都必須創(chuàng)造顧客價(jià)值，工作方式完全相同，支持同一目標(biāo)，而不管是在企業(yè)的哪個(gè)環(huán)節(jié)或世界的哪個(gè)角落。

    技術(shù)的非傳統(tǒng)性應(yīng)用意味著創(chuàng)造價(jià)值將推動(dòng)企業(yè)所有技術(shù)系統(tǒng)的應(yīng)用。技術(shù)僅僅是用來(lái)支持創(chuàng)造價(jià)值并及時(shí)提供信息的那些活動(dòng)。

    推動(dòng)實(shí)施

    精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把這些要素聯(lián)結(jié)起來(lái)。他們致力于創(chuàng)造顧客確定的價(jià)值，并通過(guò)把這些要素融入新的制造模式來(lái)提供價(jià)值。在自始至終不斷提高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，他們具有一股無(wú)可遏止的動(dòng)力去把遠(yuǎn)景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。換句話說(shuō)，精練領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是促進(jìn)實(shí)施。

    新型制造模式如何工作？現(xiàn)以一家現(xiàn)代制造公司為例進(jìn)行探討。

    一家向世界最大企業(yè)供貨的跨國(guó)石油及航空部件鍛造公司曾一度陷于進(jìn)退兩難的境地。該公司的一家大客戶(hù)堅(jiān)持要由設(shè)在美國(guó)德克薩斯州的生產(chǎn)廠發(fā)運(yùn)全部鍛造部件或設(shè)備，因?yàn)樵摽蛻?hù)對(duì)這家生產(chǎn)廠的產(chǎn)品質(zhì)量保證水平更為放心。

    由于該客戶(hù)大而且重要，該公司感到別無(wú)選擇，只好答應(yīng)把所有的鍛造件都運(yùn)往德克薩斯生產(chǎn)廠，在那里進(jìn)行驗(yàn)收、重新檢查、重新頒發(fā)合格證明并重新包裝。如此一來(lái)，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間增加了。這種多余的工作消耗了公司管理層和工廠操作人員的大量時(shí)間。鍛造公司流程的靈活性減少、反應(yīng)速度減慢，甚至造成石油航空業(yè)常見(jiàn)的漫長(zhǎng)交貨時(shí)間。當(dāng)然，贏利也受到影響。

    新的制造模式如何幫助這家鍛造公司？現(xiàn)在讓我們對(duì)每個(gè)因素逐一分析。

    質(zhì)量管理如果該公司在整個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)和各工廠建立了標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管理體系，客戶(hù)也就不會(huì)一開(kāi)始就要求通過(guò)德克薩斯州廠發(fā)運(yùn)產(chǎn)品。因?yàn)槊考夜S都能生產(chǎn)出相同質(zhì)量、價(jià)值一致的鍛造產(chǎn)品。

    質(zhì)量管理達(dá)到這一目的的手段，是將責(zé)任和推動(dòng)變革的權(quán)力從董事會(huì)推向工廠基層。每個(gè)操作人員通過(guò)統(tǒng)計(jì)流程控制和效果示意圖等分析工具對(duì)質(zhì)量和生產(chǎn)率進(jìn)行跟蹤。這意味著操作人員在制造過(guò)程中可以預(yù)先判斷哪里會(huì)發(fā)生問(wèn)題，還可以預(yù)測(cè)產(chǎn)品性能和流程績(jī)效。這種信息給予操作人員馬上改進(jìn)產(chǎn)品性能和流程績(jī)效的機(jī)會(huì)。

    通過(guò)質(zhì)量管理，整個(gè)公司的所有工廠和部門(mén)的工作都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)各流程得到完美整合后，各工廠之間的質(zhì)量將毫無(wú)不同。如果顧客了解這一點(diǎn)，他們就對(duì)公司的可信度抱有極大的信心。

    生產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)該系統(tǒng)是一種會(huì)計(jì)系統(tǒng)，它把所有成本都看作是固定不變的的，時(shí)間成本除外。

    過(guò)去幾十年間，傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)鼓勵(lì)經(jīng)理人通過(guò)吸收大量工人擴(kuò)大產(chǎn)量的方法提高效率。這種做法在如下情況下是合適的：處于賣(mài)方市場(chǎng)，企業(yè)的產(chǎn)能受到限制，生產(chǎn)出來(lái)的東西都能賣(mài)光，而且直接勞動(dòng)成本占到制造成本的一半。

    創(chuàng)造價(jià)值

    如今借助先進(jìn)的技術(shù)，企業(yè)的直接勞動(dòng)成本很少會(huì)達(dá)到10%。因此，成本會(huì)計(jì)可以推動(dòng)制造商根據(jù)較少的業(yè)務(wù)活動(dòng)來(lái)進(jìn)行評(píng)估。

    另一方面，生產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)把鍛造公司的工作績(jī)效與財(cái)務(wù)記帳分離開(kāi)來(lái)。該系統(tǒng)也認(rèn)為所有成本都是固定的，甚至包括鐘點(diǎn)工工資和材料成本。[NextPage]

    為什么？因?yàn)橛行У馁|(zhì)量管理降低甚至消除了不合格產(chǎn)品引發(fā)的大量無(wú)效工作。此外，由于顧客價(jià)值是新型制造模式的主要驅(qū)動(dòng)因素，企業(yè)的工作只是為顧客服務(wù)，而不是讓員工疲于奔命。

    新的會(huì)計(jì)系統(tǒng)中惟一的可變成本是時(shí)間成本，它是根據(jù)對(duì)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)及企業(yè)以滿足需求的速度創(chuàng)造價(jià)值的能力而變化的。因此新的會(huì)計(jì)系統(tǒng)將為制造商提供比以前更好的有關(guān)創(chuàng)造價(jià)值方面的信息。推向市場(chǎng)的時(shí)間、質(zhì)量管理數(shù)據(jù)以及不斷變化的市場(chǎng)趨勢(shì)等可以給精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供業(yè)務(wù)決策而非制造決策的數(shù)據(jù)。

    勞動(dòng)分工。在新模式下，企業(yè)所有工廠的員工都知道企業(yè)對(duì)他們的要求，并得到完成他們的任務(wù)所需的工具。各種任務(wù)都是標(biāo)準(zhǔn)化的，業(yè)務(wù)運(yùn)作也是統(tǒng)一的。這就意味著在各工廠之間沒(méi)有質(zhì)量差別。它也意味著鍛造公司無(wú)需再耗時(shí)費(fèi)財(cái)通過(guò)德克薩斯州的“好”工廠輸出產(chǎn)品。

    不應(yīng)把標(biāo)準(zhǔn)化工作與僵化、遲鈍的運(yùn)作方式混為一談。相反，它是讓企業(yè)將重點(diǎn)放在運(yùn)作中創(chuàng)造價(jià)值的各環(huán)節(jié)上的一種方式，使企業(yè)每時(shí)每刻以相同的方式實(shí)施創(chuàng)造價(jià)值的工作。新的勞動(dòng)分工不僅給運(yùn)作部門(mén)，也為整個(gè)企業(yè)提供了更加迅速響應(yīng)價(jià)值內(nèi)涵變化的靈活性。

    技術(shù)的非傳統(tǒng)應(yīng)用。過(guò)去十年間，技術(shù)始終是業(yè)務(wù)運(yùn)作中成長(zhǎng)最快的工具之一，而且這種趨勢(shì)還在加快。然而在新模式下，創(chuàng)造價(jià)值是每個(gè)系統(tǒng)的首要功能。

    技術(shù)因素只支持創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，能靈活及時(shí)地提供信息以利迅速?zèng)Q策。隨著顧客對(duì)價(jià)值定義的變化，有些供應(yīng)商生命不再。

    技術(shù)因素通過(guò)供應(yīng)鏈可以快速傳輸價(jià)值需求信息，從而有助于企業(yè)對(duì)變革進(jìn)行管理。它還可為傳送信息給創(chuàng)造顧客價(jià)值的工廠操作人員提供了一個(gè)銜接緊密的機(jī)制。這種新技術(shù)可用來(lái)支持企業(yè)的靈活性和速度。但為了達(dá)到這一目的，制造企業(yè)必須消除“軟件和經(jīng)營(yíng)變革孰后孰先？”這一傳統(tǒng)問(wèn)題。精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人明白改變企業(yè)也要建立新的勞動(dòng)分工、質(zhì)量管理和生產(chǎn)績(jī)效評(píng)估，并不完全單靠技術(shù)。

    技術(shù)因素消除了傳統(tǒng)的制造工具、車(chē)間管理體制模塊等，有利于信息傳輸。它可以支持精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定決策。

    打破現(xiàn)狀

    如果該鍛造商的經(jīng)理人是精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的話，則應(yīng)

    在向各工廠員工傳遞遠(yuǎn)景的同時(shí)，完成戰(zhàn)略、規(guī)劃和預(yù)算等傳統(tǒng)管理任務(wù)。

    為企業(yè)所有員工制定可測(cè)量的業(yè)績(jī)要求，并進(jìn)行跟蹤，以保證貫徹實(shí)施。

    具體劃分業(yè)務(wù)運(yùn)作，以提高速度和靈活性。

    要認(rèn)識(shí)到顧客對(duì)價(jià)值的認(rèn)知正以前所未有的速度變化，而且肯定比以前的領(lǐng)導(dǎo)者按照一般年度預(yù)算時(shí)的速度更快。

    突破傳統(tǒng)的管理流程，以決定如何最完善地處理這些變化。

    在工廠車(chē)間和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)，通過(guò)鍵入訂單和收款的個(gè)人電腦，把人員、材料、機(jī)器和時(shí)間集成在一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造包之中。這樣，整個(gè)鍛造企業(yè)就成為了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)體。

    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和研究機(jī)構(gòu)曾討論過(guò)“世界一流業(yè)績(jī)”“制造卓越”和“業(yè)內(nèi)最佳”等主題，這種討論如今已有一定時(shí)日。多數(shù)商業(yè)人士都明白這些術(shù)語(yǔ)的含義，但知道如何做到“最佳”的少而又少。

    新的制造模式打破了傳統(tǒng)的緩慢批量生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀，它并不是孤立地強(qiáng)調(diào)減少庫(kù)存，或者因鼠目寸光而縮短開(kāi)發(fā)周期。相反，它是為了復(fù)興制造企業(yè)的運(yùn)行方式。只有精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者明白了工廠決策對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，這種模式才能走向成功。