項(xiàng)目管理：業(yè)績(jī)?yōu)樯?/h1>
時(shí)間：2009-10-30 人氣：1144 來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站 作者：
概述： 有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施一項(xiàng)顧客服務(wù)計(jì)劃，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項(xiàng)目經(jīng)理不厭其煩地向上級(jí)強(qiáng)調(diào)：為了確保計(jì)劃的成功，項(xiàng)目經(jīng)理們需要更大的權(quán)力。 ......
有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施一項(xiàng)顧客服務(wù)計(jì)劃，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項(xiàng)目經(jīng)理不厭其煩地向上級(jí)強(qiáng)調(diào)：為了確保計(jì)劃的成功，項(xiàng)目經(jīng)理們需要更大的權(quán)力。
這位項(xiàng)目經(jīng)理最終獲得了授權(quán)，他可以直接管理項(xiàng)目組成員的工作，并有權(quán)根據(jù)他們的工作表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)，那一天成了公司里所有項(xiàng)目經(jīng)理的節(jié)日。
可是第二天，新鮮勁兒一過，這位經(jīng)理又為如何使用這些新的權(quán)力犯上了愁。到底應(yīng)該何時(shí)評(píng)估項(xiàng)目組成員的業(yè)績(jī)呢？是在每一項(xiàng)任務(wù)結(jié)束后，還是在整個(gè)計(jì)劃完成之后？應(yīng)該如何把握監(jiān)控的分寸？
深思熟慮之后，這位項(xiàng)目經(jīng)理決定根據(jù)每人編寫的編碼行數(shù)來評(píng)估信息處理人員的工作業(yè)績(jī)。凡是達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的成員都能從他那里得到一千美元的獎(jiǎng)金。
不難預(yù)料，信息處理人員們寫出了數(shù)千行的編碼，編制出的程序數(shù)量令人咋舌，因而人人都得到了那筆獎(jiǎng)金。同樣不難想象，這樣編制出來的系統(tǒng)最終不能對(duì)顧客服務(wù)起到任何促進(jìn)作用。結(jié)果，那位項(xiàng)目經(jīng)理被解職了事。更糟的是，自他之后，再也沒有一名項(xiàng)目經(jīng)理獲得過直接管理項(xiàng)目組成員的權(quán)力。
“3C”原則 這個(gè)故事的寓意之一就是：軟件編碼工作盡管非常重要，但是卻不能作為評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。真正的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是優(yōu)化顧客服務(wù)。那位項(xiàng)目主管本應(yīng)評(píng)估每個(gè)成員對(duì)促進(jìn)顧客服務(wù)所作的貢獻(xiàn)大小，并據(jù)此給予獎(jiǎng)勵(lì)，而不該只看編碼的數(shù)量。這就是“以績(jī)定酬”的項(xiàng)目管理方法。
這個(gè)故事的另一個(gè)寓意是：無論你使用何種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該注意獎(jiǎng)勵(lì)的“力度”。只有當(dāng)你掌握了設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)的藝術(shù)之后，才能為完成指標(biāo)者論功行賞。
遺憾的是，許多項(xiàng)目經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)出了差錯(cuò)，往往會(huì)放棄所有評(píng)估手段。他們經(jīng)常在事后根據(jù)工作的結(jié)果，對(duì)有關(guān)人員的表現(xiàn)給出一個(gè)主觀的評(píng)價(jià)。這種做法嚴(yán)重違反了一個(gè)項(xiàng)目組獲得成功所必須遵守的“三個(gè)‘C’原則”：預(yù)定的目標(biāo)不夠“明確”（Clarity）,團(tuán)隊(duì)成員缺少對(duì)完成任務(wù)的“承諾”（Commitment），對(duì)成員的工作表現(xiàn)不能給予相應(yīng)的“獎(jiǎng)懲”（Consequence）。
這種“無為而治”的方式對(duì)項(xiàng)目組的危害尤甚。干好干壞一個(gè)樣，人們就會(huì)喪失努力工作的積極性。而如果人們根本不清楚自己的責(zé)任和目標(biāo)的話，他們就會(huì)想：“我先隨便設(shè)計(jì)一些什么東西算了，反正項(xiàng)目經(jīng)理要到進(jìn)度完成一半的時(shí)候才能把目標(biāo)確定下來?！彼?，使用錯(cuò)誤的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與“無為而治”方式同樣會(huì)招致麻煩。只有進(jìn)行恰如其分的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估才能解決這些問題。
重在業(yè)績(jī) 在過程與目標(biāo)之間實(shí)際上存在著很大的區(qū)別。在前文述及的的例子中，編碼只是為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一個(gè)必要的過程，而預(yù)期目標(biāo)則可能是：保證這一系統(tǒng)的使用者在三十秒之內(nèi)就能獲得過去六個(gè)月的客戶交易記錄。
你若能夠以這樣的工作目標(biāo)為尺度去管理項(xiàng)目組的成員，就完全不必?fù)?dān)心會(huì)使用錯(cuò)誤的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)了。你已經(jīng)向他們提出了明確的工作目標(biāo)，這樣一來，你就可以根據(jù)預(yù)期目標(biāo)對(duì)他們的工作表現(xiàn)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。
把一個(gè)總體工作目標(biāo)分解到個(gè)人并非易事，但卻非常值得一試，在管理的過程中，始終把既定的工作目標(biāo)作為核心，就能夠符合“3C”原則的要求：明確提出了預(yù)定工作目標(biāo)，得到了團(tuán)隊(duì)成員的承諾，并根據(jù)各人的工作完成情況給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。
掌握力度 作為一名項(xiàng)目經(jīng)理所必須作出的第二個(gè)決策就是對(duì)員工的獎(jiǎng)懲力度。你當(dāng)然不會(huì)把所有沒能完成工作業(yè)績(jī)指標(biāo)的人員統(tǒng)統(tǒng)解雇，同樣，對(duì)于一個(gè)可以在一個(gè)月內(nèi)完成的工作計(jì)劃，你也不應(yīng)該開出一筆相當(dāng)于半年工資的高額獎(jiǎng)金。
這就是把握獎(jiǎng)懲力度的問題。與成績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)懲力度越大，成員們工作態(tài)度的改善也就應(yīng)該越大。一方面，你要讓你的屬下了解，對(duì)他們的獎(jiǎng)懲是與他們的工作表現(xiàn)密切相聯(lián)的。成績(jī)突出的人員應(yīng)該能夠看到，他們的表現(xiàn)得到了管理層的首肯并獲得了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。而那些表現(xiàn)欠佳的人也應(yīng)當(dāng)意識(shí)到，管理層對(duì)他們的表現(xiàn)心知肚明。
但是，與業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)懲力度也不應(yīng)過大。否則，員工們會(huì)變得對(duì)沒有獎(jiǎng)金的工作漠不關(guān)心。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該制訂合適的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，做到金錢獎(jiǎng)勵(lì)與非金錢獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。根據(jù)不同人員心理承受能力的不同，確定與業(yè)績(jī)掛鉤的“風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金”在其全部獎(jiǎng)勵(lì)中所占的比例。
如果你身處一種“福利型”的企業(yè)文化之中，人們還不適應(yīng)這種“以績(jī)定酬”的獎(jiǎng)勵(lì)制度，你就必須循序漸進(jìn)。一開始，與業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)金比例應(yīng)相應(yīng)較小。隨著人們承受能力的增強(qiáng)和工作表現(xiàn)的進(jìn)步，再逐漸提高“風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金”所占的比例。
有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施一項(xiàng)顧客服務(wù)計(jì)劃，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項(xiàng)目經(jīng)理不厭其煩地向上級(jí)強(qiáng)調(diào)：為了確保計(jì)劃的成功，項(xiàng)目經(jīng)理們需要更大的權(quán)力。
這位項(xiàng)目經(jīng)理最終獲得了授權(quán)，他可以直接管理項(xiàng)目組成員的工作，并有權(quán)根據(jù)他們的工作表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)，那一天成了公司里所有項(xiàng)目經(jīng)理的節(jié)日。
可是第二天，新鮮勁兒一過，這位經(jīng)理又為如何使用這些新的權(quán)力犯上了愁。到底應(yīng)該何時(shí)評(píng)估項(xiàng)目組成員的業(yè)績(jī)呢？是在每一項(xiàng)任務(wù)結(jié)束后，還是在整個(gè)計(jì)劃完成之后？應(yīng)該如何把握監(jiān)控的分寸？
深思熟慮之后，這位項(xiàng)目經(jīng)理決定根據(jù)每人編寫的編碼行數(shù)來評(píng)估信息處理人員的工作業(yè)績(jī)。凡是達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的成員都能從他那里得到一千美元的獎(jiǎng)金。
不難預(yù)料，信息處理人員們寫出了數(shù)千行的編碼，編制出的程序數(shù)量令人咋舌，因而人人都得到了那筆獎(jiǎng)金。同樣不難想象，這樣編制出來的系統(tǒng)最終不能對(duì)顧客服務(wù)起到任何促進(jìn)作用。結(jié)果，那位項(xiàng)目經(jīng)理被解職了事。更糟的是，自他之后，再也沒有一名項(xiàng)目經(jīng)理獲得過直接管理項(xiàng)目組成員的權(quán)力。
“3C”原則 這個(gè)故事的寓意之一就是：軟件編碼工作盡管非常重要，但是卻不能作為評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。真正的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是優(yōu)化顧客服務(wù)。那位項(xiàng)目主管本應(yīng)評(píng)估每個(gè)成員對(duì)促進(jìn)顧客服務(wù)所作的貢獻(xiàn)大小，并據(jù)此給予獎(jiǎng)勵(lì)，而不該只看編碼的數(shù)量。這就是“以績(jī)定酬”的項(xiàng)目管理方法。
這個(gè)故事的另一個(gè)寓意是：無論你使用何種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該注意獎(jiǎng)勵(lì)的“力度”。只有當(dāng)你掌握了設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)的藝術(shù)之后，才能為完成指標(biāo)者論功行賞。
遺憾的是，許多項(xiàng)目經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)出了差錯(cuò)，往往會(huì)放棄所有評(píng)估手段。他們經(jīng)常在事后根據(jù)工作的結(jié)果，對(duì)有關(guān)人員的表現(xiàn)給出一個(gè)主觀的評(píng)價(jià)。這種做法嚴(yán)重違反了一個(gè)項(xiàng)目組獲得成功所必須遵守的“三個(gè)‘C’原則”：預(yù)定的目標(biāo)不夠“明確”（Clarity）,團(tuán)隊(duì)成員缺少對(duì)完成任務(wù)的“承諾”（Commitment），對(duì)成員的工作表現(xiàn)不能給予相應(yīng)的“獎(jiǎng)懲”（Consequence）。
這種“無為而治”的方式對(duì)項(xiàng)目組的危害尤甚。干好干壞一個(gè)樣，人們就會(huì)喪失努力工作的積極性。而如果人們根本不清楚自己的責(zé)任和目標(biāo)的話，他們就會(huì)想：“我先隨便設(shè)計(jì)一些什么東西算了，反正項(xiàng)目經(jīng)理要到進(jìn)度完成一半的時(shí)候才能把目標(biāo)確定下來?！彼?，使用錯(cuò)誤的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與“無為而治”方式同樣會(huì)招致麻煩。只有進(jìn)行恰如其分的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估才能解決這些問題。
重在業(yè)績(jī) 在過程與目標(biāo)之間實(shí)際上存在著很大的區(qū)別。在前文述及的的例子中，編碼只是為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一個(gè)必要的過程，而預(yù)期目標(biāo)則可能是：保證這一系統(tǒng)的使用者在三十秒之內(nèi)就能獲得過去六個(gè)月的客戶交易記錄。
你若能夠以這樣的工作目標(biāo)為尺度去管理項(xiàng)目組的成員，就完全不必?fù)?dān)心會(huì)使用錯(cuò)誤的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)了。你已經(jīng)向他們提出了明確的工作目標(biāo)，這樣一來，你就可以根據(jù)預(yù)期目標(biāo)對(duì)他們的工作表現(xiàn)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。
把一個(gè)總體工作目標(biāo)分解到個(gè)人并非易事，但卻非常值得一試，在管理的過程中，始終把既定的工作目標(biāo)作為核心，就能夠符合“3C”原則的要求：明確提出了預(yù)定工作目標(biāo)，得到了團(tuán)隊(duì)成員的承諾，并根據(jù)各人的工作完成情況給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。
掌握力度 作為一名項(xiàng)目經(jīng)理所必須作出的第二個(gè)決策就是對(duì)員工的獎(jiǎng)懲力度。你當(dāng)然不會(huì)把所有沒能完成工作業(yè)績(jī)指標(biāo)的人員統(tǒng)統(tǒng)解雇，同樣，對(duì)于一個(gè)可以在一個(gè)月內(nèi)完成的工作計(jì)劃，你也不應(yīng)該開出一筆相當(dāng)于半年工資的高額獎(jiǎng)金。
這就是把握獎(jiǎng)懲力度的問題。與成績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)懲力度越大，成員們工作態(tài)度的改善也就應(yīng)該越大。一方面，你要讓你的屬下了解，對(duì)他們的獎(jiǎng)懲是與他們的工作表現(xiàn)密切相聯(lián)的。成績(jī)突出的人員應(yīng)該能夠看到，他們的表現(xiàn)得到了管理層的首肯并獲得了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。而那些表現(xiàn)欠佳的人也應(yīng)當(dāng)意識(shí)到，管理層對(duì)他們的表現(xiàn)心知肚明。
但是，與業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)懲力度也不應(yīng)過大。否則，員工們會(huì)變得對(duì)沒有獎(jiǎng)金的工作漠不關(guān)心。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該制訂合適的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，做到金錢獎(jiǎng)勵(lì)與非金錢獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。根據(jù)不同人員心理承受能力的不同，確定與業(yè)績(jī)掛鉤的“風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金”在其全部獎(jiǎng)勵(lì)中所占的比例。
如果你身處一種“福利型”的企業(yè)文化之中，人們還不適應(yīng)這種“以績(jī)定酬”的獎(jiǎng)勵(lì)制度，你就必須循序漸進(jìn)。一開始，與業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)金比例應(yīng)相應(yīng)較小。隨著人們承受能力的增強(qiáng)和工作表現(xiàn)的進(jìn)步，再逐漸提高“風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金”所占的比例。
你們企業(yè)的創(chuàng)新都是有計(jì)劃的嗎？
如果你想去改變可能發(fā)生的事情，你必須首先使變化發(fā)生。我們經(jīng)常舉行腦力激蕩討論。大家可以暢所欲言，互通有無，從而為自己謀求更好的發(fā)展，不只是為了對(duì)付我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也針對(duì)我們自己。
你如何去挑戰(zhàn)極限，這種挑戰(zhàn)的動(dòng)力何在？
所謂的極限是由我們自己來定。在信息和電子商務(wù)時(shí)代，我們不可以限制自己。我們必須做好準(zhǔn)備，不只是為了滿足客戶的要求，還要盡可能取悅、嬌寵他們，我要面臨的挑戰(zhàn)就是要求我的隊(duì)伍常常自省，我是否能做的更好以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們還眼觀六路，耳聽八方，時(shí)刻注視著市場(chǎng)動(dòng)向。
你們是如何鼓勵(lì)創(chuàng)新的？除了你們這種個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還有什么具體的制度和政策比如像獎(jiǎng)金或補(bǔ)貼？
創(chuàng)新并不是一個(gè)個(gè)體行為，每個(gè)人都為此做貢獻(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)就是對(duì)創(chuàng)新的接受和采納。舉一個(gè)例子，我們自行設(shè)計(jì)了一個(gè)軟件跟蹤索賠和管理索賠數(shù)據(jù)，這個(gè)軟件就是我們先做出一個(gè)模板，然后聽取公司各分支機(jī)構(gòu)的意見并不斷地改進(jìn)它，最后出來成型的產(chǎn)品。這個(gè)成功歸屬于團(tuán)隊(duì)努力?，F(xiàn)在，這個(gè)軟件已經(jīng)在我們?cè)O(shè)在新加坡和其他地區(qū)的分部使用。四年前，我們就已經(jīng)成為業(yè)界第一個(gè)獲得ISO9002認(rèn)證的公司，這是我們主動(dòng)努力的結(jié)果，而不是公司領(lǐng)導(dǎo)層的一個(gè)決定。
你是如何增加你的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值的？
時(shí)間對(duì)保險(xiǎn)公司和投保者而言，就是價(jià)值，我們必須快速掌握索賠案件的情況，設(shè)身處地地幫助雙方理解和履行他們的義務(wù)。為了這一目的，我們?yōu)槁殕T和客戶都開設(shè)了培訓(xùn)課程，而擁有一個(gè)全球網(wǎng)和信息庫則大有裨益。有一天，下午6點(diǎn)鐘，我們接到一個(gè)查詢，問及如何估價(jià)古董，我們以前從沒做過類似的事情。我們的網(wǎng)絡(luò)則幫助我們做出了迅速地回答。我們還在需求產(chǎn)生之前就有了答案。 當(dāng)2000年問題浮出水面的時(shí)候，我們和別的公司以及馬來西亞標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證機(jī)構(gòu)一道工作，為業(yè)界提供了廣泛的服務(wù)。
你們公司采取了什么措施使得公司得以從80年代中期的經(jīng)濟(jì)衰退的危機(jī)中走出來？
我們著手建立團(tuán)隊(duì)支持制度，必要時(shí)必須做出犧牲，包括削減工資，但我們決不會(huì)辭退員工，我們學(xué)會(huì)了更好的經(jīng)營我們所擁有的資源以確保外部因素不會(huì)影響到我們的財(cái)務(wù)狀況，我們要建立起我們的團(tuán)隊(duì)信心，使大家堅(jiān)信我們公司在這個(gè)領(lǐng)域有一個(gè)光明的前途。
你是如何培訓(xùn)你的經(jīng)理的？
我會(huì)把他們置于業(yè)務(wù)的最底端，但是，我會(huì)明確地劃出我們需要專注的領(lǐng)域，以便我的同事留意相應(yīng)的一些參數(shù)指標(biāo)。通常，我們每年有兩次培訓(xùn)。另外，克勞福集團(tuán)的地區(qū)性研討會(huì)一直以來都是我們跨文化交流思想、見解的大好機(jī)會(huì)。我們打算送經(jīng)理到Crawford大學(xué)深造以提高他們的技術(shù)技能。
你是如何做決策的？
我可能會(huì)親自決策，同時(shí)也能夠放開手讓別人干。我們有幾個(gè)執(zhí)行董事。我聽取各方面的意見，獲取許多反饋，努力使問題得以妥當(dāng)解決。
你覺得什么人或者什么事對(duì)你的管理風(fēng)格影響最大？
我以一個(gè)受訓(xùn)者的身份加入進(jìn)來，學(xué)習(xí)去承擔(dān)責(zé)任和成為一個(gè)專業(yè)人員。一個(gè)專業(yè)公司如果沒有好的職員將無所作為。公司的每個(gè)成員都是公司的資產(chǎn)。每個(gè)人都應(yīng)該有機(jī)會(huì)在公司里得到他的事業(yè)成就感，一個(gè)人雖然工作努力，但如果缺少公司支持可能會(huì)收效甚微。認(rèn)可、尊重、幫助、鼓勵(lì)員工非常重要。
在使一個(gè)企業(yè)成為一支思想和力量的艦隊(duì)方面，你面臨的挑戰(zhàn)是什么？
克服自滿和超越自己的思維定勢(shì)。那種認(rèn)為一個(gè)大而強(qiáng)的公司不會(huì)有什么問題的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，有一個(gè)故事講述就是一只青蛙在水里不知不覺地被慢慢加熱而活活地煮死。市場(chǎng)總是在變化著?？赡軙?huì)不斷地有大公司進(jìn)入，但是只要掌握合適的資源，不斷努力并找準(zhǔn)方向，我們就一定能夠成功。
作為首席執(zhí)行官，你最關(guān)心的是什么？
我希望看到公司在它的服務(wù)領(lǐng)域里是最好的。公司被認(rèn)為是最好的，并且對(duì)于我的同事們來說，他們因是這一集體的成員而感到自豪。
