德魯克管理思想的精髓
管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果。德魯克先生有關(guān)管理實(shí)踐的思想給了我們非常明確的指引，讓管理實(shí)踐本身具有真實(shí)可行的價(jià)值。
企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客
從一開(kāi)始，彼得德魯克先生管理思想的核心就是以顧客為中心。在他的第一本管理類書(shū)籍《公司的概念》中，他將通用汽車公司的成功歸因于董事長(zhǎng)阿爾弗雷德斯隆對(duì)于顧客的獨(dú)特理解而不是他的管理方法。2004年，在他發(fā)表于《華爾街日?qǐng)?bào)》上的最后一篇評(píng)論文章《CEO的角色》中，德魯克先生再次提出“一切要從了解顧客開(kāi)始”。
德魯克先生在《管理的實(shí)踐》這本著作中，明確地告訴我們：“如果我們想知道企業(yè)是什么，我們必須先了解企業(yè)的目的，而企業(yè)的目的必須是超越企業(yè)本身。事實(shí)上，企業(yè)是社會(huì)一分子，因此企業(yè)的目的必須在社會(huì)之中。關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客?！?[1] 在德魯克先生看來(lái)，市場(chǎng)不是由上帝、大自然或者經(jīng)濟(jì)力量創(chuàng)造的，而是由企業(yè)家創(chuàng)造的。企業(yè)家必須設(shè)法滿足顧客的需求。是顧客決定了企業(yè)是什么，因?yàn)橹挥挟?dāng)顧客愿意付錢(qián)購(gòu)買商品或者服務(wù)的時(shí)候，才能把經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)化為財(cái)富，把物品轉(zhuǎn)化為商品，才會(huì)有企業(yè)存在的價(jià)值。
只能從顧客那里尋找我們事業(yè)的答案
德魯克先生對(duì)于企業(yè)的目的給出的唯一答案就是“創(chuàng)造顧客”，要了解企業(yè)就要了解企業(yè)的外部，要了解企業(yè)的外部就要從企業(yè)的顧客開(kāi)始，這正是德魯克先生管理實(shí)踐的基本邏輯。所以，對(duì)于管理的實(shí)踐，德魯克先生給出的首要問(wèn)題就是：“我們的事業(yè)是什么？”這是在企業(yè)實(shí)踐的時(shí)間坐標(biāo)上，不論是在今天還是明天，企業(yè)都必須要面對(duì)和思考的問(wèn)題。用德魯克先生的話來(lái)講，這個(gè)問(wèn)題不只在企業(yè)初創(chuàng)或深陷泥沼時(shí)才需要提及，當(dāng)企業(yè)一帆風(fēng)順時(shí)，最需要提出這個(gè)問(wèn)題，并且需要深思熟慮，詳加研究，因?yàn)榧偃鐩](méi)有及時(shí)提出這個(gè)問(wèn)題，可能導(dǎo)致企業(yè)快速衰敗?！拔覀兊氖聵I(yè)是什么”是決定企業(yè)成敗的最重要的問(wèn)題，而回答這個(gè)問(wèn)題，只能從顧客那里尋找答案。
企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品如何并不重要，重要的是顧客在哪里。企業(yè)自身的產(chǎn)品并不會(huì)最后影響企業(yè)的前途或者成功，而是顧客最后決定企業(yè)的前途和成功。顧客對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同，對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)同，卻有著“決定性”的作用；顧客對(duì)于企業(yè)的評(píng)價(jià)，將決定這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它的產(chǎn)品如何，以及這家企業(yè)是否會(huì)興旺發(fā)達(dá)。所以德魯克先生說(shuō)：“顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈，只有顧客才能創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)。社會(huì)將能創(chuàng)造財(cái)富的資源托付給企業(yè)，也是為了滿足顧客需求。”
德魯克先生結(jié)合《管理的實(shí)踐》創(chuàng)作的時(shí)代背景，通過(guò)講述西爾斯的故事來(lái)闡明這一問(wèn)題，而西爾斯成功的關(guān)鍵就在于在不同的時(shí)間坐標(biāo)上恰當(dāng)?shù)鼗卮鹆诉@一問(wèn)題，或者說(shuō)，由合適的人在合適的時(shí)間對(duì)合適的顧客做出了合適的事業(yè)。西爾斯公司真正成為一家現(xiàn)代企業(yè)是從20世紀(jì)開(kāi)始，當(dāng)時(shí)西爾斯公司看到美國(guó)農(nóng)民代表了一個(gè)被隔離而獨(dú)特的市場(chǎng)，于是發(fā)明了定期發(fā)行內(nèi)容翔實(shí)的郵購(gòu)目錄，推出了“保證質(zhì)量，否則退款”的政策，這些發(fā)明為西爾斯帶來(lái)了第一階段發(fā)展的成果。西爾斯第二階段的成果同樣得益于顧客需求的敏銳洞察和準(zhǔn)確把握。20世紀(jì)20年代中期，羅伯特伍德將軍根據(jù)農(nóng)民的變化做出的事業(yè)的調(diào)整使西爾斯再次獲得了成功。從第一階段的成果到第二階段的成果，沿著這個(gè)思路下去，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)德魯克先生給出了常勝公司的秘訣，那就是不斷地為顧客創(chuàng)造價(jià)值。
擁有一個(gè)跟自己長(zhǎng)相、品位相似且又心靈相通的同胞兄弟、姐妹，是件幸福的事情。家長(zhǎng)該如何培養(yǎng)雙胞胎，為他們創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)質(zhì)的童年環(huán)境，至關(guān)重要。而臥室對(duì)于孩童來(lái)說(shuō)，是承載快樂(lè)的重要載體，一間優(yōu)質(zhì)的臥室對(duì)于塑造孩子的品性有莫大的關(guān)系。
每個(gè)男孩小時(shí)候都有過(guò)成為球星的夢(mèng)想，也有過(guò)當(dāng)海盜船長(zhǎng)的白日夢(mèng)，或許還想飛上太空當(dāng)個(gè)驕傲的遠(yuǎn)航員……就將這一夢(mèng)想搬回家吧，為您的男孩營(yíng)造夢(mèng)想空間!
木質(zhì)雙層床的結(jié)構(gòu)，條紋地毯，將閣樓設(shè)計(jì)成雙胞胎的臥室，既有靈動(dòng)的空間，又有足夠的地方供孩子們戲耍。
家有雙胞胎，居室空間不是足夠大，可以考慮一個(gè)臥室一張雙層床的安排，既可節(jié)省空間，還可促進(jìn)雙胞胎孩子的感情。
坐在談判桌上的一大挑戰(zhàn)就是商品化。
買家說(shuō)他們能夠從競(jìng)爭(zhēng)者手中以一個(gè)更加便宜的價(jià)格買到同樣的東西，于是，價(jià)格戰(zhàn)就此拉開(kāi)了——這家3%，那家1%，免費(fèi)運(yùn)貨等等。為什么似乎總是會(huì)變成這樣？即使你的銷售代表知道他們應(yīng)該銷售的是價(jià)值，而不是價(jià)格本身。
其實(shí)回答就是：他們不理解Brian Dietmeyer——國(guó)際銷售咨詢公司的CEO所謂的“差距”之說(shuō)。
在本質(zhì)上，這個(gè)差距就是你所有的而你的競(jìng)爭(zhēng)者不具有的東西。雖然大部分的銷售代表可能會(huì)認(rèn)為在有些方面他們確實(shí)存在著差距，但事實(shí)上，在客戶的基礎(chǔ)上考慮，他們只是還沒(méi)有想到怎樣才能夠通過(guò)某種方式使得對(duì)每一個(gè)潛在客戶具有物質(zhì)價(jià)值的但卻是不同于競(jìng)爭(zhēng)者的。只有當(dāng)你的銷售代表理解到你所提供的東西對(duì)你的顧客很重要且沒(méi)有被你的競(jìng)爭(zhēng)者所提供，這樣你的銷售代表才能在談判桌上做到真正的理直氣壯。
所以你如何能發(fā)現(xiàn)你的價(jià)值并且定義你的差距呢？
Dietmeyer最近和SkillSoft公司——一家電子學(xué)習(xí)和業(yè)績(jī)提升解決方案的提供商一起合作。擁有一個(gè)區(qū)域銷售經(jīng)理和大概25個(gè)銷售代表的工作模式下，
Dietmeyer要求SkillSoft團(tuán)隊(duì)把他們自己想象成科學(xué)家那樣的從各個(gè)方面與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較。（比較些）什么關(guān)鍵點(diǎn)？
Dietmeyer問(wèn)他們。在購(gòu)買電子學(xué)習(xí)和業(yè)績(jī)提升解決方案時(shí)，一個(gè)潛在的買家是不是應(yīng)該有所考慮并進(jìn)行比較嗎？于是SkillSoft團(tuán)隊(duì)列出了43個(gè)具體且可以衡量的關(guān)鍵點(diǎn)，包括從各個(gè)方面的考慮出發(fā)所涉及到的關(guān)鍵問(wèn)題。
有了這43個(gè)參考的關(guān)鍵點(diǎn)，SkillSoft的銷售代表于是就問(wèn)他們自己以下這兩個(gè)問(wèn)題：
1）哪些點(diǎn)對(duì)（促成）買家的這個(gè)決定并不重要？ 2）在其余的因素中，哪些是我們與我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一致的（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所具備的那些因素我們也具備）？
在剔出了那些共有的因素，剩下的2到3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)便是對(duì)顧客相當(dāng)重要而且是SkillSoft所具有的而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不具備的，Dietmeyer說(shuō)。這樣就對(duì)了！現(xiàn)在SkillSoft的銷售代表便能夠站在一個(gè)實(shí)力和明確的立場(chǎng)上進(jìn)入談判進(jìn)程?；蛘呦馮om
Cunningham——SkillSoft人才管理部門(mén)副總經(jīng)理一樣把這一點(diǎn)運(yùn)用到了談判的進(jìn)程中去。“加強(qiáng)我們與顧客之間的關(guān)系，因?yàn)槲覀兺ㄟ^(guò)把我們的價(jià)值聚焦于顧客的個(gè)人需求上來(lái)對(duì)顧客最需要的東西作出反應(yīng)。
（此外）記住，在你查看你自己差距過(guò)程的時(shí)候，并不是一次性就可以的?！安罹嗍怯肋h(yuǎn)不會(huì)停滯的，”
Dietmeyer警告說(shuō)?！八鼤?huì)隨著個(gè)人消費(fèi)者，競(jìng)爭(zhēng)者，以及你自己所提供的產(chǎn)品的需求變化而變化。這就是為什么說(shuō)差距一定要不斷地去監(jiān)督以保持差距的一定的深度及廣度（以免差距不會(huì)有所擴(kuò)大）。Dietmeyer建議可以建立一個(gè)跨功能的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)包括產(chǎn)品經(jīng)理，市場(chǎng)，財(cái)務(wù)，法務(wù)，銷售，以及其它來(lái)滿足每一個(gè)季度的差距審查。
這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該要對(duì)副總經(jīng)理或者總經(jīng)理報(bào)告，取決于公司的大小，還可以向CEO報(bào)告?！八麄儜?yīng)該能夠說(shuō)，這里是我們?yōu)樘嵘@43個(gè)（或者無(wú)論多少個(gè)）關(guān)鍵點(diǎn)所做的事情，并且我們還運(yùn)用到了3或4個(gè)單子中去，Dietmeyer說(shuō)到。
你一旦經(jīng)歷了這個(gè)過(guò)程，你會(huì)發(fā)現(xiàn)談判不再會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)的漩渦之中。相反地，你的銷售代表能夠很自信的侃侃而談：“你應(yīng)該從我們這里購(gòu)買，因?yàn)槲覀兡芴峁┤c(diǎn)是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能提供的但確實(shí)對(duì)你的企業(yè)/公司來(lái)說(shuō)是必須的?！边@樣你的交易就成功了。