雖然現(xiàn)在的企業(yè)都在大談特談自己是如何重視客戶(hù)服務(wù)，但它們當(dāng)中又有很多在客戶(hù)服務(wù)上犯了五個(gè)錯(cuò)誤。

　　第一，機(jī)械地培訓(xùn)員工為了取悅客戶(hù)應(yīng)該怎么做。其實(shí)你更應(yīng)該給員工機(jī)會(huì)，讓他們展開(kāi)頭腦風(fēng)暴，挖掘更多令客戶(hù)開(kāi)心、滿(mǎn)意的創(chuàng)意。

　　第二，把糟糕的客戶(hù)服務(wù)歸咎于員工缺乏工作積極性。員工工作積極性不高，往往是因?yàn)槠髽I(yè)設(shè)置了太多條條框框限制他們發(fā)揮自主權(quán)。

　　第三，利用顧客反饋了解員工在哪些地方犯了錯(cuò)，對(duì)他們加以懲罰。相反，聰明的企業(yè)利用顧客反饋了解員工在哪些地方做得很棒，從而對(duì)他們加以嘉獎(jiǎng)。

　　第四，僅將最高榮譽(yù)授予“力挽狂瀾”的員工。當(dāng)“力挽狂瀾”之舉成為員工獲得嘉獎(jiǎng)的惟一理由時(shí)，員工可能會(huì)期盼在客戶(hù)服務(wù)環(huán)節(jié)多出現(xiàn)一些難以控制的混亂局面，因?yàn)榇藭r(shí)便是他們可以大顯身手的時(shí)候了。

　　第五，不與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比服務(wù)的友善度、真誠(chéng)度，而是與之比價(jià)格。你要知道，只有當(dāng)一切條件都相同時(shí)，價(jià)格才會(huì)成為顧客購(gòu)買(mǎi)決策的決定性因素。而現(xiàn)實(shí)中不可能出現(xiàn)一切條件都相同的情況。
 

　　絕大多數(shù)經(jīng)理人都身兼上司和下屬兩個(gè)角色，對(duì)他們來(lái)說(shuō)有兩個(gè)決策至關(guān)重要：我應(yīng)該做怎樣的上司？我應(yīng)該做怎樣的下屬？

　　要決定做怎樣的上司，先要知道有怎樣的下屬。一般說(shuō)來(lái)，下屬可以分為四種：一、愛(ài)上司的批評(píng)者，二、不愛(ài)上司的批評(píng)者，三、愛(ài)上司的不批評(píng)者，四、不愛(ài)上司的不批評(píng)者。

　　第二種下屬是為了反對(duì)而反對(duì)，不管你做什么，他都會(huì)反對(duì)，但是并沒(méi)有建設(shè)性意見(jiàn)提出來(lái)。第三種下屬恰恰相反，是為了支持而支持，不管你做什么，他都不會(huì)反對(duì)。在組織中，我們不經(jīng)常見(jiàn)到第二種下屬，他們往往很快就被上司開(kāi)除掉了。但是第三種下屬可能很多，因?yàn)樗麄兺苡懙蒙纤镜南矚g。

　　IBM的創(chuàng)始人老沃森手下有個(gè)叫尼科爾的經(jīng)理人，就是第三種下屬。老沃森的兒子小沃森曾經(jīng)這樣形容尼科爾：“如果父親說(shuō)要修個(gè)塔通到月亮上去，他會(huì)說(shuō)他下午就去訂購(gòu)鋼材。”尼科爾后來(lái)當(dāng)上了副總裁，IBM公司當(dāng)時(shí)甚至還專(zhuān)門(mén)有一首歌獻(xiàn)給他。

　　第一種下屬盡管最有價(jià)值，但是在組織中并不多見(jiàn)，因?yàn)橥徽`認(rèn)為第二種下屬，因而被被冷落、被排擠、被解雇。而第三種下屬往往被提拔、被表?yè)P(yáng)、被重用，所以在組織中，一般是第三種下屬過(guò)剩，而第一種下屬緊缺。

　　經(jīng)理人要做這樣的上司：保護(hù)、鼓勵(lì)第一種下屬，警惕、遠(yuǎn)離第二種和第三種下屬。如果在組織里沒(méi)有第一種下屬，這個(gè)組織是不健康的，其發(fā)展是有局限的。

　　那么，經(jīng)理人要做怎樣的下屬呢，第一種嗎？不。要根據(jù)自己有怎樣的上司，來(lái)選擇做怎樣的下屬。前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人赫魯曉夫在做下屬時(shí)，就懂得其中的道理。

　　這個(gè)故事是領(lǐng)導(dǎo)力大師本尼斯講的。赫魯曉夫訪美，在華盛頓記者俱樂(lè)部演講。翻譯傳來(lái)一個(gè)問(wèn)題：“今天你談到你的前任斯大林的邪惡統(tǒng)治。你當(dāng)時(shí)是他的親密助手和同事。你當(dāng)時(shí)在做什么？”赫魯曉夫臉紅了，咆哮道：“誰(shuí)問(wèn)的這個(gè)問(wèn)題？”500個(gè)聽(tīng)眾都低下了頭。他再次問(wèn)：“誰(shuí)問(wèn)的這個(gè)問(wèn)題？”全場(chǎng)依然鴉雀無(wú)聲。赫魯曉夫說(shuō)：“這就是我當(dāng)時(shí)做的?！?

　　上司也有四種：一、愛(ài)員工的傾聽(tīng)者，二、不愛(ài)員工的傾聽(tīng)者，三、愛(ài)員工的不傾聽(tīng)者，四、 不愛(ài)員工的不傾聽(tīng)者。赫魯曉夫當(dāng)時(shí)選擇了做第四種下屬，因?yàn)樗勾罅质堑谒姆N上司。

　　第一種上司是理想的領(lǐng)導(dǎo)，也是四種上司中唯一能夠認(rèn)清四種下屬并且表彰第一種下屬的。第二種上司是實(shí)用主義者，如果你的批評(píng)意見(jiàn)能夠?yàn)樗麕?lái)好處，他也愿意采用。你盡管不會(huì)因此得到獎(jiǎng)勵(lì)，但是也許也不會(huì)受到懲罰。

　　第三和第四種上司都聽(tīng)不進(jìn)去批評(píng)，區(qū)別在于第三種上司不懲罰批評(píng)者，而第四種上司會(huì)。在組織中，最為常見(jiàn)的是第三種和第四種上司。

　　經(jīng)理人面對(duì)第一種上司，可以做第一種下屬。面對(duì)第二種上司，可以選擇做任何一種下屬，當(dāng)然最安全的選擇還是第三種。面對(duì)第三種上司（老沃森），選擇做第三種下屬（尼科拉）。面對(duì)第四種上司（斯大林），則做第四種下屬（赫魯曉夫）。

　　顯然，除非你遇上了第一種上司，下屬最好的選擇是不批評(píng)。難怪本尼斯發(fā)現(xiàn)：“大多數(shù)組織的一個(gè)悲劇，就是人們即使知道領(lǐng)導(dǎo)是在犯錯(cuò)誤，也會(huì)聽(tīng)之任之?！?/FONT>