要點：賣家要把眼光放長遠(yuǎn)，與高端買家建立合作，合作條件是設(shè)計獨特、品質(zhì)過硬。

　　布魯克斯東在美國成立了30多年，店鋪遍布美國所有的大型商場，我們的客戶群是美國在上游的20%、25%收入群。

　　我給各位一個未來的發(fā)展方向，就是品質(zhì)加設(shè)計等于利潤和競爭力。

　　你們必須把眼光放得非常非常遠(yuǎn)。美國下層有Dollars Stores，可能有很多賣家就靠這幾家店鋪生活，接下來就是沃爾瑪，接下來是Target、Shopko，再往上面走還有Macy、Bloomingdale。當(dāng)所有的制造商在努力奮斗，在賣給下層店鋪產(chǎn)品的時候，千萬不要忘記，這只是一個過程，你們應(yīng)該把所有賺的錢累積下來往上面的目標(biāo)走。

　　打入世界舞臺，穩(wěn)固你自己的經(jīng)營，有兩個秘方：第一是設(shè)計，第二個就是品質(zhì)。很多廠商想進(jìn)入布魯克斯東的訂單行列，我們第一件事情就是測試，我們在深圳有50多位工程師，所有產(chǎn)品必須經(jīng)過測試。所有零件、開關(guān)，我們必須測試五千次。所有馬達(dá)必須接上電，高速連續(xù)運轉(zhuǎn)超過250個小時。如果你通過了就代表著利潤的穩(wěn)定性，為什么？因為并不是每一個人能做到。

　　我接掌遠(yuǎn)東總裁的時候的第一件事，總裁跟我講，“價錢不是問題，主要是你的產(chǎn)品到底夠不夠好”。如果你買1,200美元的一個高級皮包，你絕對不會跟他爭得面紅耳赤，希望他便宜你二三十美金。當(dāng)你的品質(zhì)、你的設(shè)計夠好的時候，沒有人愿意跟你講價錢。

　　很多人講，陳先生你能不能大概介紹一下，我們怎么樣能夠做一個優(yōu)秀的廠商，我們怎么樣往上提升。要求有四個：品管系統(tǒng)是否完善，生產(chǎn)能力怎么樣，開發(fā)產(chǎn)品能力怎么樣，工廠設(shè)備怎么樣。你必須要建立這些基本步驟，如果沒有這些就永遠(yuǎn)不會成為中上端以上的買家的合格廠商。

　　比如說做一次性筷子，就要問自己什么樣的筷子是中級的、什么筷子是高級的市場，這就是品質(zhì)的改良，往上走。你如果還抱著一次性的筷子不放，總有一天中國的竹子不夠、木頭不夠的時候你的市場消失了，要往上走也來不及了。

　　2008年是全球經(jīng)濟(jì)從云端墜入地獄的一年，全球發(fā)達(dá)國家38年來首度集體衰退，全球貿(mào)易總額27年首次下滑，美國創(chuàng)造歷史上最高的年度財政赤字，赤字高達(dá)4550億美元，聯(lián)合國國際勞工組織估汁2009年全球失業(yè)人口達(dá)到2.1億人，創(chuàng)10年來新高。

　　這讓我想到北京奧運會的帆船比賽。帆船比賽其實也是一種比拼高科技的比賽，為什么這么說呢？如船怎么設(shè)汁、船怎么減少水的阻力、帆怎樣能夠借助最大的風(fēng)力，都要用到高科技；另外還與人的技巧有關(guān)，操帆的人必須要懂得風(fēng)向、潮流，同時要懂得運用技巧才能航行得最快。參加奧運會帆船比賽的都足各國頂尖的高手，用得也是采用高新科技所設(shè)計的帆船，因此只要環(huán)境一樣的話如風(fēng)力、海潮、水流向、高科技的帆船、選手的技術(shù)等，其結(jié)果就形成我們眼中?？吹降模悍粋€緊跟著一個的局面。

　　所以，只要外部環(huán)境一樣，挑的路線也一樣，那么第一名水遠(yuǎn)是第一名，第二名永遠(yuǎn)是第二名，很難超越。如果你一開始就把這個位置搶到，對手就很難超越。那么，當(dāng)你是第二名、第三名，你超越的方法就只有一個：那就是改變。你要改變你的航線，因為你順著這個航線走，你永遠(yuǎn)不可能超越，因為所有的條件都一樣。

　　亂世出英雄

　　在混亂的世界里是需要努力才能生存的時代，但也是出英雄的時代。對于小市場份額的企業(yè)來說，亂世也意味可遇不可求的機(jī)遇將要來臨，因為舊的格局已經(jīng)被打破．市場開始洗牌。

　　同樣，在現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)競爭顯向，我們?nèi)糁皇荂OPY競爭者的策略，那么我們永遠(yuǎn)只能是第二、第三，因為他總是走在前面。但是，面對2009年的經(jīng)濟(jì)衰退，我反而覺得很興奮，俗話說：“亂世出英雄?！碑?dāng)然，在亂世里面也會有很多的悲劇，也許很多企業(yè)在亂世里關(guān)門倒閉，很多人也會因此失去飯碗。所以在混亂的世界里是需要努力才能生存的時代，但也是出英雄的時代。

　　一般來說，宏觀經(jīng)濟(jì)的好壞，只能影響大的國家，像美國GDP的增長，一定是跟全球的經(jīng)濟(jì)成長掛鉤，這也不難理解美國為什么要在財政赤字那么高的情況下還要拿出一大筆資金去援助第三世界的小國？因為他的經(jīng)濟(jì)規(guī)模太大，其GDP是跟全世界總GDP聯(lián)動的，美國經(jīng)濟(jì)要想走出衰退，他就要幫助全世界經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)增長，反而對一些小國家來講，GDP不跟全世界掛鉤，所以他受外部的影響要小。同樣的道理，宏觀經(jīng)濟(jì)的風(fēng)吹草動對大企業(yè)的影響要大得多，比如說手機(jī)產(chǎn)業(yè)2009年預(yù)估會下降5％，影響最大的是哪幾家？像諾基亞，就已經(jīng)修改了財報，三星也調(diào)降了財報，其他幾家手機(jī)大腕也調(diào)低了2008年第四季的預(yù)估，MTK聯(lián)發(fā)科也大幅調(diào)低了出貨量。但是我們MHMobile handset在手機(jī)巾場的份額還非常小，對于小市場份額的企業(yè)來說，亂世也意味可遇不可求的機(jī)遇將要來臨，因為舊的格局已經(jīng)被打破．市場開始洗牌。

　　對于一個小的企業(yè)來說，不管宏觀經(jīng)濟(jì)好與壞，景氣還是不景氣，你都要去搶別人的市場份額，只不過在不景氣的時候，被搶的人會更加抵抗，我們用的力氣要更大一點。我們現(xiàn)在就好象在進(jìn)行帆船比賽，突然之間，狂風(fēng)大浪，天氣巨變，讓選手沒辦法把握正確的潮流及風(fēng)向，這時候，逼得每個人都需要改變方向。所以我們要改變方向，要創(chuàng)新，要變革，因為你不創(chuàng)新，不變革的活，那么在亂世里面你就會犧牲，企業(yè)就會倒閉。

　　不成長就是一潭死水

　　一個不成長的組織，即使有好的人才，這些人才有企圖心，有上進(jìn)心，有責(zé)任心，也一定會離開，留下的則都是一些不勝任的人，那么這個組織就面臨滅亡的命運。

　　 變革創(chuàng)新是行動，成長是結(jié)果，但是我們卻把成長擺在第一位，在這么不景氣的時代，我們憑什么成長？就是要靠創(chuàng)新、靠變革。但是我們企業(yè)為什么要追求成長？這里講的成長是營收的成長，市場份額的成長。2009年越困難，就越要增加我們的市場份額，如果全球整個手機(jī)的目標(biāo)市場跌到1/3的話，也許我們的營收與2008年相比可能會下降，但是降的要比人家少，所以我要鼓勵大家，不管在任何經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，都要增加市場份額。市場份額增加了，表明我們比競爭對手做得好。當(dāng)然我不相信全球手機(jī)的目標(biāo)市場會降很多，根據(jù)最悲觀的估計，2009年手機(jī)行業(yè)有5％的負(fù)增長，但是這指的是金額，依照數(shù)量來講。大部分的人估計明年的手機(jī)出貨量大概持平，保持12.5億臺的數(shù)量，所以我們還是會有很多的機(jī)會。

　　企業(yè)為什么要成長？企業(yè)存在的目的就是要賺錢。各位如果了解財務(wù)報表的話，損益表中我們把凈利潤叫Bottom Line，而經(jīng)營企業(yè)就是要賺取稅后凈利；損益表的最上面一條是營收，叫做Top Line，沒有營收，就沒有利潤，所以我們要爭取營收的成長，才會有利潤、獎金和分紅。所以是為公司追求成長，同時也是為自己爭取機(jī)會。假如Top Line不成長，那就代表組織不會成長，組織不會成長也就代表各位沒有升遷的機(jī)會，沒有新的職位創(chuàng)造出來。所以我常講：一個沒有成長的公司，組織永遠(yuǎn)不變，就好象一潭死水，一潭死水是養(yǎng)不活魚的。

　　美國有一個管理學(xué)者勞倫斯.J.彼得，他在《彼得原理》一書中提到：在一個不成長的組織里面，有很多的人會因為他的能力和表現(xiàn)會被提升，從班長、組長、課長一路升上來，升到最后，結(jié)果這個職位超出了這個人的能力，因為每一個人的能力都有限，假如不再學(xué)習(xí)的話能力就不會再增加，每一個人升到一個他自己沒有辦法勝任的職位，那么這個組織就不會繼續(xù)成長．這個人也就繼續(xù)呆在那里不動?！彼裕粋€失敗滅亡的組織通常是因為這個組織里面所有的職位全都是不勝任的人，不勝任并不是說他不好，而是他的能力有限，自己又不去學(xué)習(xí)，結(jié)果造成這個組織里的人全是不勝任的人擔(dān)任各職位．所以組織要追求成長。

　　我們現(xiàn)在為什么要搬遷？因為我們的組織在成長，組織成長以后能創(chuàng)造很多的機(jī)會，有能力的人就可以往上爬，接受更多新的挑戰(zhàn)。營收的成長可以讓每一個人面臨工作的態(tài)度不一樣，它能夠留住好的人才。反之，一個不成長的組織，即使有好的人才，這些人才有企圖心，有上進(jìn)心，有責(zé)任心，也一定會離開，留下的都是一些不勝任的人．那么這個組織就面臨滅亡的命運．

　　變革：人、事、物是對象

　　改革的對象通常以事為主，就是組織、做事的方法及系統(tǒng)。革命的主要對象是人，要革每一個人的思想，目的是使大家的想法、思想有所改變。 [NextPage]

　　我此前看到一篇文章，美國的韋氏大辭典每年都會挑選年度熱詞來總結(jié)今年的主題，第一個熱詞是“Bailout”，它的意思就是把你從財務(wù)危機(jī)里面解救出來，字典里面翻譯成“財政救援”。為了拯救陷入衰退的經(jīng)濟(jì)，全球許多國家都出手救市。另一個熱詞是“Change”，改變、變革。今年最大的變革是什么？美國新當(dāng)選總統(tǒng)奧巴馬是黑人，一個非洲裔美國人，這是在美國歷史上從來沒有的事，全世界都在變！

　　郭臺銘總裁講變革分三種：第一改善，第二改革，第三革命。改善、改革、革命它們的區(qū)別在哪里？舉個例子，一棟樓我把里面隔間、墻打掉，里面再重新裝修，但不動這棟樓的主結(jié)構(gòu)，這叫做改善。假如我要動到它的主結(jié)構(gòu)，三層變成四層，前院變后院，這叫做改革。那什么是革命呢？就是把整個樓拆掉重建。

　　改善、改革、革命都是針對物、事、人。

　　改善最主要的是針對物。我們的改善就是運用6希格瑪、8S等方法來提升產(chǎn)品的品質(zhì)，

　　提高生產(chǎn)的效率，降低成本。產(chǎn)品是物，通常的改善目標(biāo)是提升10-30％。

　　改革的對象通常以事為主，就是組織、做事的方法及系統(tǒng)。改革的目標(biāo)就是要進(jìn)行大躍進(jìn)、大的突破，不是10%、20％，而是一倍兩倍的改善，必須要集中整個組織的力量大家一起來做，而不是展開后有200個管理項目。不是亂槍打鳥，要瞄中一個打一個。

　　革命的主要對象是人，要革每一個人的思想，目的是使大家的想法、思想有所改變。

　　柳傳志的“擰毛巾”功夫

　　柳傳志曾經(jīng)講過一句話，“人要有理想，但不能理想化，在執(zhí)行的時候不能理想化，要腳踏實地，一步一個腳印”。聯(lián)想有宏偉的理想，但是在執(zhí)行的時候靠得卻是非常實在的“擰毛巾”的功夫。

　　最后一點是創(chuàng)新。我們公司有個永營專案，是總裁2008年成立的。它的目標(biāo)是永續(xù)經(jīng)營。因為整個鴻海-富上康已經(jīng)達(dá)到了600億美元的規(guī)模，我們怎么樣讓我們的企業(yè)能夠做到在此基礎(chǔ)上再成長3倍，讓它永續(xù)經(jīng)營。總裁成立了永營專案，網(wǎng)羅了臺灣頂尖的大學(xué)管理學(xué)大師和教授，而且把這些教授從學(xué)校請到我們公司服務(wù)2—3年，專職來協(xié)助集團(tuán)做規(guī)劃。集團(tuán)現(xiàn)在有4個臺灣最有名的管理學(xué)教授。

　　永營專案的李吉仁教授是臺灣大學(xué)最有名的管理學(xué)教授，他曾經(jīng)在許多報章雜志上寫文章批評鴻海-富士康集團(tuán)，所以總裁就特意把他請來，讓他負(fù)責(zé)永營專案。李教授在龍華推薦了《管理大未來》一書，并就該書的精神主軸向集團(tuán)兩三千位主管進(jìn)行了導(dǎo)瀆。這本書談的就是管理創(chuàng)新，書中說：“其實創(chuàng)新分很多層次，產(chǎn)品的創(chuàng)新、流程的創(chuàng)新、生意模式的創(chuàng)新等，到最后才是管理的創(chuàng)新?！彼J(rèn)為管理的創(chuàng)新才是真正能夠保證企業(yè)永葆競爭優(yōu)勢的方法。

　　機(jī)會到處皆是，我們要靠什么成長呢？成長是結(jié)果，我們要靠變革，創(chuàng)新，還有最重要的是基本功要做好，我們在這里談宏偉的目標(biāo)，但是經(jīng)常又看到一些客戶投訴及品質(zhì)問題，這些都是基本功設(shè)有做好。要達(dá)成成長的目標(biāo)，我希望各位要把份內(nèi)工作做好，把品質(zhì)做好，不要出任何的問題。

　　2009年是一個前所未有的不景氣年份，但是我們的生意機(jī)會卻到處皆是。聯(lián)想的柳傳志先生以前聽過我講的課，我從他身上也學(xué)到不少。他曾經(jīng)講過一句話，他說：人要有理想，但不能理想化，在執(zhí)行的時候不能理想化，要腳踏實地，一步一個腳印。他還說：聯(lián)想的成功就是靠擰毛巾的功夫，濕的毛巾有水就要拼命地擰。所以聯(lián)想有宏偉的理想，但是在執(zhí)行的時候靠得卻是非常實在的“擰毛巾”的功夫。