優(yōu)利系統(tǒng)（Unisys）的營銷、全球市場管理兼區(qū)域市場營銷總監(jiān)蘭伯特（Tim Lambert），惠普銷售支持兼銷售技能培訓經(jīng)理?？诉d（Jim Fulkerson），Blueprint Marketing總裁圣圖西（Scott Santucci），與來自對標公司CSO Insights的兩位管理專家迪基（Jim Dickie）和特雷勒（Barry Trailer），就銷售效力問題提出了他們獨到的見解。

　　如何定義與衡量

　　許多企業(yè)經(jīng)常提及“銷售效力”一詞。如何定義“銷售效力”？它與“銷售效率”有何區(qū)別？

　　特雷勒：“效率”指的是你做一件事好到何種程度，或完成一件事的速度有多快?！陡咝苋耸康钠邆€習慣》的作者柯維（Stephen Covey）認為，“效率”指的是你爬梯子的速度有多快，而“效力”指的是確保梯子靠著正確的那面墻壁。

　　我認為“效力”一詞的范疇要廣得多，且對不同的公司有不同的含義。從公司層面來看，效力通常與數(shù)字有關(guān)，但又不僅僅是數(shù)字，還涉及到一些其他因素，包括實現(xiàn)各職能領(lǐng)域的同步。

　　從嚴格意義上來說，追求銷售效力并不是僅屬于銷售部門或銷售職能領(lǐng)域的工作，實際上它是一個跨部門的要求。追求效力，意味著各職能領(lǐng)域的工作要實現(xiàn)同步，意味著要對這些部門貢獻營收的效力和效率進行持續(xù)反饋。

　　從個人層面而言，效力與數(shù)字有關(guān)，但不僅僅是指完成銷售指標。它是一種個人成績的展示和責任感的展示，而不僅僅是達標與否的問題。

　　圣圖西：我們將銷售效力看作是一種幫助顧客解決業(yè)務問題，并據(jù)此進行相應調(diào)整的流程。你不僅要調(diào)整銷售和營銷，還應將它與其他因素進行協(xié)調(diào)，比如說不同顧客的成熟度。

　　另一個問題在于如何定義“顧客”。你面對的困難之一在于銷售環(huán)境中充斥著各種信息。當銷售人員的銷售活動與多人相關(guān)，且這些人都會給他提供相關(guān)信息進行支援時，應圍繞兩條基本軸線來組織這些信息：一是他們正在談話的對象，以及此人作為顧客的成熟度；二是此人解決問題的方式。因此，我們將銷售效力視為觸發(fā)購買流程或問題解決流程所需要的各種信息的組合，以及觸發(fā)這一流程的所有內(nèi)部流程的整合。

　　蘭伯特：我們可以從企業(yè)的共同愿景入手來談銷售效力。我們可稱之為銷售和營銷效力。銷售效力涉及的是銷售環(huán)節(jié)的真實細節(jié)、銷售交易，以及所有定義好的衡量指標，這對企業(yè)是有益的。它與競爭息息相關(guān)。在純粹競爭（pure competition，指很多競爭者提供同樣的東西—編者注）的情況下，個體銷售至關(guān)重要。營銷為銷售提供支持，但它更專注于長遠的宏觀愿景：它不僅關(guān)注對單個銷售人員和單筆交易有益的事情，也關(guān)注可以推動企業(yè)前進的事情。

　　兩者的共同點在于顧客。我們經(jīng)常談到以顧客為中心。當我們與銷售人員進行交談時，一條關(guān)鍵的信息便是：我們知道他們是以顧客為中心進行組織的。在很多情況下，關(guān)鍵在于將企業(yè)的其他部分也以顧客為中心進行組織。我發(fā)現(xiàn)這是使每個人向著有關(guān)效力的共同目標和共同愿景看齊的好方法，因為它與顧客有關(guān)。最終，它將會解決顧客的問題，給你帶來真正的銷售機遇。

　　如何衡量銷售效力？

　　迪基：從根本上來說，“效率”與撥打更多的銷售電話有關(guān)，而“效力”與撥打出色的銷售電話有關(guān)。我認為那種完全專注于銷售技巧培訓和銷售自動化的做法，如20世紀90年代出現(xiàn)的CRM工具，就是針對“效率”的，因為其目的在于“將銷售人員解放出來，使他們可以將更多的時間投入到銷售工作中”。這很了不起，但那只意味著平庸的銷售人員最終有更多的時間撥打更多平庸的銷售電話。而且，根據(jù)過去幾年的數(shù)據(jù)，這種平庸的銷售電話的數(shù)量并沒有減少。

　　我不需要平庸的銷售電話，我需要的是出色的顧客忠誠度。我需要知道誰是合格的顧客。我只需要召開一次（而不是四次）客戶會議，以進行詳細的需求分析。在進行產(chǎn)品演示時，我會完全投入其中，將自己與市場上的競爭者區(qū)分開來，并展示我們的產(chǎn)品是如何適應他們的戰(zhàn)略的。你給客戶提出的建議必須是與其業(yè)務有清晰的關(guān)系的。當企業(yè)說“我需要提高效力”時，我認為他們正身陷各種與執(zhí)行有關(guān)的問題中。你是如何衡量效力的？你必須設立一些指標才能來衡量它。

　　我們必須著手衡量銷售人員的工作效力，著手跟蹤他們所做的事情。在他們得到的所有客戶線索中，有多少轉(zhuǎn)化為對客戶的首次拜訪？在所有的首次拜訪中，有多少轉(zhuǎn)化成進行產(chǎn)品推介的機會？在所有的推介中，有多少轉(zhuǎn)化成了切實的銷售建議書？我們必須收集這些數(shù)據(jù)，以便設定衡量標準，因為銷售效力是一個難以定義的目標。

　　今天你就效力問題所做的努力明天可能就不起作用了。因此，如果我要對效力進行衡量，且一直知道銷售商機轉(zhuǎn)化率是多少，我會說：“嘿，情況不同了。這個競爭對手現(xiàn)在給我們造成了更大的損失。如果不向顧客提供折扣，我們現(xiàn)在更難達成交易了?！币虼?，我認為我們必須找到一些指標來衡量我們的業(yè)績，而不是在季度末將數(shù)字累加起來，然后盲目地說“業(yè)績好極了”。

　　動力來自何處

　　企業(yè)投資“效力項目”的動力何在？

　　?？诉d：最大動力之一在于我們與最大客戶的關(guān)系評估流程。我們會走出去，并從顧客那里尋求他們基于與惠普的合作經(jīng)歷所給出的直接反饋。這種定期反饋的辦法促使我們真正關(guān)注迪基剛才所提及的很多方面，以便了解客戶在與我們打交道時的真實感受。

　　我們與顧客打交道時存在一個問題，即我們總是急于與顧客達成交易，以便向他們交付基本硬件和服務。誠然，這有助于我們保持開放的心態(tài)。因為我們在很大程度上是產(chǎn)品供應商，最終的目的是銷售設備。然而，顧客更需要我們理解他們的問題所在。他們會說：“我知道你有出色的產(chǎn)品，但我希望你的產(chǎn)品能真正解決我們的問題?！爆F(xiàn)在，我們正是基于這些因素來組織我們的銷售流程、工具和資料。

　　蘭伯特：有幾大因素推動優(yōu)利系統(tǒng)公司改善銷售效力。其一，我們已花了5年時間，實現(xiàn)了從產(chǎn)品導向型業(yè)務模式向服務導向型業(yè)務模式的轉(zhuǎn)變，服務已占到我們業(yè)務的75%。因此，當你采用這種業(yè)務銷售模式時，需要做出一定的改變。

　　與此同時，從關(guān)注成本轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注成長，迫使我們開始思考如何才能走出舒適區(qū)。我們開始思考如何才能讓顧客積極加入到有關(guān)企業(yè)成長的討論中，而不是強調(diào)我們可以通過外包等手段幫助他們解決成本和效率問題。如此一來，我們就可以進行更高級的問題的討論和對話，而關(guān)于交易的對話更少了。

　　于是，我們決定采用一種不同的方法，并著手解決客戶的業(yè)務問題，因為它關(guān)系到企業(yè)的多個領(lǐng)域和核心議題。我們向銷售人員提供開展對話所需信息的80%。提前提供這些信息有助于提高銷售人員的效率，這樣他們可以專注于其余20%的信息，以便向顧客提供特色服務，并贏得顧客的信任。這才是你與顧客談論成長方案時所需要的高層銷售方式。

　　怎樣發(fā)現(xiàn)問題

　　如何評估銷售或銷售及營銷效力是否存在問題？

　　圣圖西：首要原則是，如果你的銷售和營銷投資回報率低于175%，就低于業(yè)界平均水平，因此，就存在問題。投資回報率=（收入 － 銷售和營銷支出）/銷售和營銷支出。

　　營銷投資應有助于減輕戰(zhàn)斗在一線的那些銷售人員的負擔，促使那些業(yè)績突出者做出更好的業(yè)績，并培養(yǎng)內(nèi)部銷售冠軍。

　　當然，你也可以借鑒其他一些指標或征兆。例如，營銷人員的內(nèi)部信譽度如何？他們是否認為自己必須利用更少的資源做成更多的事情，還是已經(jīng)使用了過多的資源？對這類征兆進行考查之后，我們發(fā)現(xiàn)他們還是沒有考慮銷售效力問題，并且他們需要調(diào)整自己，以更加適應銷售流程，并向顧客展示更多價值。[NextPage]

　　迪基：實際上，任何效力工程都必須重視的一點，是你必須走出去與那些戰(zhàn)斗在一線的銷售人員進行交談。我聽到過的最好的問題之一，便是一位銷售經(jīng)理與其手下一群銷售人員進行談話時提出的，他提出他想談談銷售效力，并要求下屬們只需回答他一個問題就可以離開。他提出的問題就是：為什么我不能將你們的銷售任務提高一倍？下屬回答說那樣的話他們就會辭職。這位銷售經(jīng)理問他們?yōu)槭裁匆o職，他們回答說因為自己沒法完成任務。銷售經(jīng)理又問他們?yōu)槭裁礇]法完成任務。

　　這時，他們開始認真討論真正存在的問題，即這些銷售人員面對的銷售效力問題。說到底，我們需要與執(zhí)行銷售流程的人員進行交談。他們會告訴你哪些環(huán)節(jié)需要改進，哪些環(huán)節(jié)令他們工作效力低下。

　　需要什么流程

　　有效提高銷售效力的具體流程是什么？

　　福克遜：我親身經(jīng)歷過的一個具體流程是與銷售資料開發(fā)有關(guān)的。我借助一套標準的方法來推行銷售資料開發(fā)流程。借助這一流程，我們與營銷團隊合作開發(fā)了大量的銷售資料，以便為銷售團隊與顧客打交道時提供支持。我們進行資料開發(fā)的方式，以及對銷售對象、競爭局面、自身產(chǎn)品所具有的差異化特征及其持續(xù)價值、關(guān)鍵信息和價值主張的理解程度，都會影響到其他銷售資料的開發(fā)方式。這是個重要的問題。我不能說我們完全解決好了這個問題，但那正是很多公司正在努力建立的流程。

　　圣圖西：你需要先建立一個框架。很多時候，尤其是剛開始并不熟悉銷售效力為何物時，銷售人員往往只會處理顧客購買流程中的需求建議書階段。但是，在此之前還有六七個環(huán)節(jié)會涉及到效力問題，而銷售人員可能不會直接面對這些環(huán)節(jié)。因此，考慮到不同相關(guān)人員將會涉及的購買環(huán)節(jié)或階段，你需要先建立一個框架，并給他們提供所需的信息。

　　我想談論的另一個問題與銷售資料有關(guān)。你是如何為營銷部門開發(fā)銷售資料提供支持的？另外，你是如何組織銷售資料，使之在分發(fā)到銷售人員的手上后能夠更好地為他們服務的？我認為這是兩個截然不同的問題，但它們又相互關(guān)聯(lián)。這正是銷售與營銷相互協(xié)調(diào)的關(guān)鍵所在。因此，你需要建立一套框架，就具體的資料需求展開對話。但是，你也必須建立起銷售資料的開發(fā)和分發(fā)流程。而且，必須將其他相關(guān)流程，如產(chǎn)品開發(fā)或營銷流程，與銷售資料的開發(fā)和分發(fā)流程整合起來，并找到它們的結(jié)合點。

　   正確運用技術(shù)

　　運用技術(shù)來提高銷售效力的正確方法是什么？錯誤方法又是什么？

　　福克遜：以惠普為例。我們的銷售人員可以獲得相當多的資源。比如說，他們可以借助One Source Global Business瀏覽器，搜索到全球許多上市公司和私有公司的大量信息。我們也預訂了Harte-Hanks的服務，因此他們可以獲得極具競爭力的裝備。所有這些都是巨大的信息來源，但銷售人員需要付出很多努力才能理解每種信息來源：如何使用用戶界面？從哪里可以找到信息？如何提取所需的信息？

　　最終，我需要的是那些能使我更好地與客戶打交道的信息，而提供大量的信息源并不能解決這個問題。要解決這個問題，就需要提供優(yōu)秀的資源，并加以整合，因為我們可以提供工具以幫助銷售人員提取他們需要的信息。

　　蘭伯特：關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)機遇。所有的銷售自動化工具都是為了對客戶的活動進行記錄，對可能的交易進行預測，以及對完成的交易進行跟蹤。毫無疑問，這種客戶跟蹤流程的確能提供一些信息。不過，最具挑戰(zhàn)性的是對信息進行分析。

　　我認為可以幫助銷售人員對企業(yè)內(nèi)所有相關(guān)的人、他們可能與之建立的關(guān)系，或如何進行商務會談等進行分析，以便提高他們的效能。我們將更加關(guān)注成長的機會，努力尋找新的業(yè)務機遇，而不是只專注于基于現(xiàn)有客戶和現(xiàn)有機遇達成交易，這就是技術(shù)需要發(fā)揮作用的地方。但是，這需要對信息進行分析，而不是純粹的知識管理。

　　圣圖西：從本質(zhì)上來說，技術(shù)是系統(tǒng)化的流程。它可以幫你實現(xiàn)某種管理功能，或幫你自動完成某項任務。我認為企業(yè)的最大失誤可能在于對技術(shù)進行了投入，卻沒有真正理解這種技術(shù)解決的是哪個流程的問題。

　　再來談談銷售資料問題。銷售資料包括多種不同的要素，必須確保這些要素準確無誤。你必須知道如何組織銷售資料，以更好地利用數(shù)據(jù)庫等。要建立一套流程來組織銷售人員需要的資料。還要建立流程，以確保對資料的更新和修訂。除非你對這些都了然于心，否則，對信息門戶或數(shù)據(jù)庫進行投資以存貯這些信息的確為時過早。

　　企業(yè)作為一個整體應如何貫徹“銷售效力”這一概念，并從各方面加以展示？

　　?？诉d：我們將一線銷售經(jīng)理視為變革先鋒，以此來提升銷售人員的效力。我認為銷售人員會對銷售經(jīng)理進行觀察，以確定他是否關(guān)心方法、培訓、流程、工具等。我們認為，圍繞這些事情，銷售經(jīng)理、公司整個領(lǐng)導層等做得怎么樣，是下面的人是否樂于做出改變的根本驅(qū)動因素。比如說那些意在提高顧客忠誠度的活動，其效力到底如何呢？是否改變了顧客對與惠普打交道的看法？而一線管理層的支持，包括他們在銷售流程、工具和資料方面做出的承諾、投入和指引，絕對是最重要的。

　　特雷勒：我認為，提高銷售效力有賴于企業(yè)的一線和最高層的通力合作。

　　無論是一位每周都對下屬的工作進行評估的一線經(jīng)理，還是一位坐飛機進行實地視查的高管人員，如果他們說，“現(xiàn)在，告訴我來這兒能做些什么？你們與這位客戶到底談得如何了？這件事把所有事情都毀了?！边@毫無作用。如果他們說，“這是我坐飛機來這后了解到的與這位客戶的進展情況。我發(fā)現(xiàn)兩個問題，這是我所看到的，這是我們今天要解決的問題，”結(jié)果就會截然不同。

　　蘭伯特：至于保留管理層的收購項目（MBI），我認為我們在發(fā)現(xiàn)機遇前就忽視了在購買環(huán)節(jié)的技術(shù)投入。我們也忽視了向教練人員提供幫助和技術(shù)支持，讓他們可以更好地給下面的人提供培訓。每個人都想幫助銷售人員，所以他們都為銷售人員提供培訓。不幸的是，我們需要提高這種教練和培訓的效力，因為在銷售人員看來，有成千上萬的人在向他們發(fā)號施令。

　　如果我們以前提高了教練和培訓的效力，讓更多的人參與教練項目，發(fā)揮各自的技能，我們的效力就可能更高。

　　當沃爾瑪在2005年開始了它的店內(nèi)保健診所的時候，阿麗西亞·雷德里埃從長島的尤尼達勒店的聯(lián)席經(jīng)理，來做保健業(yè)務發(fā)展高級主任。雷德里埃第一次聽說這個

　　新事物是在一個沃爾瑪總部的會議上。她立刻就申請了這個工作，與診所的創(chuàng)建團隊一起工作，一個月以后，她來到了阿肯色州的本頓谷，加入了這個實驗項目。

　?。ㄕ埧础八麄?nèi)绾巫龅模?個內(nèi)部企業(yè)家成功的故事”來了解關(guān)于她如何進入這個項目的。）

　　這個項目提供了一個革命性的概念：沃爾瑪?shù)暮献髡吲c當?shù)氐尼t(yī)院和衛(wèi)生保健提供者一起，在沃爾瑪?shù)牡赇亙?nèi)開設獨立的診所。診所每周開7天，開門時間包括晚上和周末。在雷德里埃的領(lǐng)導下，沃爾瑪已經(jīng)在12個州開了79家店內(nèi)診所，并且還計劃在以后的5到7年時間里增加2000家這樣的診所。

　　下面是雷德里埃要對大家說的一些提示，尤其是對那些想讓自己工作的公司向新領(lǐng)域前進的人：

　　1．發(fā)掘你的公司的競爭優(yōu)勢

　　你真的需要知道你的公司在這個努力上有多么適合達到成功，雷德里埃說，“一旦你考慮過了以后，如何做就了然了?！痹谖譅柆?shù)陌咐校谝粋€優(yōu)勢是大小。

　　與其把診所擠在角落里，這家公司的巨型商店可以把診所安排在付款區(qū)域附近，并且診室和普通的實驗室還有相當充足的空間。

　　第二個優(yōu)勢是，零售商的各種不同的商品，雷德里埃說：“當一個顧客因為咽喉疼痛去診所看了病以后，他還能在商店里買一包橙汁，一個毯子，以及咽喉含片，節(jié)省了他的時間并且簡化了他的生活?！?

　　2．一開始就把關(guān)鍵支持者包括進來

　　為了保證成功，你從那些負責人那里需要的不只是同意：你需要充滿激情的管理上的支持者，他對你所做的充滿信心。一旦你確認了最高級別的盟友，一定要持續(xù)努力地培養(yǎng)他們。讓他們對你的項目進展保持最新信息，讓他們覺得自己有知道最新消息的權(quán)力，還能夠更好地向他人游說推薦你的事業(yè)。

　　但是也要讓他們知道問題所在。“不要給挫折和阻礙穿上糖衣，否則你和你的支持者都會看上去很傻，”她說，“每個人都知道你需要有力的盟友，明白如何留住他們也是同樣重要的”雷德里埃說，她向C級別的董事們發(fā)送電子郵件，告訴他們項目進展的情況，她還散發(fā)總結(jié)性的文件，包含常見問題解答，讓每人都保持工作速度，對該項目的成功進行投入。

　　3．從其他部門招募盟友

　　作為高級管理階層的朋友的補充，你還需要從中層和低層位置中的聯(lián)盟中獲益，這部分人具有很有價值的專門知識。當你調(diào)整產(chǎn)品特性或者發(fā)展一個商業(yè)計劃，到其他部門的人那里尋找主意和反饋。雷德里埃說，她發(fā)現(xiàn)一些最有幫助的建議來自法律和財務部門的人——以及來自沃爾瑪?shù)南聦俟旧侥肪銟凡??！爱斈阕尨蠹覍δ愕南敕ǜ械脚d奮的時候，你將會意外地發(fā)現(xiàn)從某個隨機的部門來的某個人可能擁有打開你的事業(yè)大門的鑰匙，”她說，“有時候，跟你告訴他們你要做什么一樣容易。”

　　4．超越量化指標

　　企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的很大一部分是把你的主意向管理鏈條推銷——然后勸說那些在你達到你的目標的路上負責的人。雷德里埃說，最有力量的進展在于你可以決定什么是你成功的變數(shù)，明白如何去收集數(shù)據(jù)來滿足那些指標。我們大部分人，從市場調(diào)查和顧客問卷中獲得信息，但是其他的來源比如軼事也一樣有用——如果不是更多的話?！皼]有比交流為什么你的主意是一種改進那些顧客或者雇員的吵嚷抱怨地提出更有效的?！彼f。

　　不要喪失你的量化目標，他們會告訴你你將如何達到你所設定的目標?！叭绻憧偸前涯泐櫩偷脑捔粼谀愕哪X子里，”雷德里埃說，“你將不會盲目地為誰或什么目的在做事情。”