導購員培訓入門五點通
現在，有許多著作和文章指引導購員如何進行自我修煉和提高，如何獲得更大的銷售業(yè)績。但普遍缺乏對于一個陌生人進入到導購員這一陌生行業(yè)的入門級培訓和指導。本文旨在為初入終端導購領域的人們提供一個由陌生到了解、由認知到熟知的過程講解，能夠真正意義上為他們排憂解難，指點迷津。萬事開頭難：不要害怕其實，進入任何一個陌生的領域和行業(yè)，都會面臨上面的問題。如果過來人能夠將問題講清楚，有效規(guī)避情況的再次出現，許多過來人往往會發(fā)出這樣的感嘆：唉，早知這樣，我就不害怕了。筆者接觸過不同行業(yè)不同企業(yè)的導購人員，他們總是展現在筆者面前的是一副成熟、不害怕的精神狀態(tài)。一次，在去某百貨商場購物的過程中，就被一個商場營業(yè)員給叫住了，她推銷某品牌用新材料制成的免燙襯衫。我對這種新型材料很感興趣，于是就停了下來，拿起一件襯衫觀看。此時，這名營業(yè)員就咨詢我所需要的尺寸。我一驚，心里盤算，我可沒有打算買。于是，馬上反問到，這種新材料制成的襯衫有什么優(yōu)點，她馬上對答如流。之后，我又追問到，為什么會有這種效果，這種新材料真的有這么好嗎？會不會是騙人的？一連串的反問，這位營業(yè)員就顯得有些緊張，說話開始結舌。此時，一個年齡較大的營業(yè)員走過來，向我解釋清楚。當然，我最終還是找個借口離開了。我想，前面的那位年青營業(yè)員肯定也接受過同樣的專業(yè)知識培訓和教育，她肯定也很清楚這種新材料的優(yōu)點。但是，她缺乏根本的自信心，害怕說錯、害怕說不到位。這就是剛入門者與老導購員之間的最大區(qū)別，沒有經驗，害怕失敗。但是，如果不經歷過多的失敗，你如何才能積累經驗，如果能夠收獲成功。因此，剛入門的導購員們，請你們千萬不要害怕，要知道你所面對的顧客也是一個生手，他根本都不清楚你產品的優(yōu)勢。就算你說錯了一句話，做錯了一件事，也是不會被輕易發(fā)現和認知。因此，你還有什么好害怕的呢？筆者建議，很多時間，導購員需要換個思維，如果你作為顧客去購買別人的產品時，你對這一產品的知識和了解也只是空白。所以，別人說的對與錯，你又怎么清楚呢？在弄清楚定位之后，你就完全可以通過簡單的產品知識學習和導購技巧的學習之后，順利的進入新的行業(yè)了，而害怕只不過是一層窗戶紙。切忌經驗主義：不要自以為是當一些導購員完成了從門外漢到門內人的角色轉型之后，就會遭遇到其職業(yè)規(guī)劃生涯中的第一發(fā)展瓶頸：自以為是。總是自大地認為這種做法和行為是正確的，或者還盲目的認為原先的一些做法是還可以進行技巧的創(chuàng)新和提煉。殊不知就是在這一系列的創(chuàng)新中，許多導購員人員陷入了投機取巧的偽陷阱。對一這種行為，筆者分析后認為，這是導購員在發(fā)展初期，由內心的首獲成功從而產生的個人主觀主義和經驗主義。下面，我們就要通過幾種手段的運用來避免和阻止這種錯誤的再度發(fā)生。第一步：扎實基本功。大家都清楚，高樓大廈墻腳起，墻腳一定要踏實。如果不踏實，一年不會有問題，二年就會顯示出問題了。因此，對于導購員而言，在開始接觸這一事物之前，一定要將產品知識、導購技巧等最為基本的知識弄清楚，弄明白，這樣才能夠獲得厚積薄發(fā)的作用。第二步：不要相信速成法；凡事都要經歷一個由失敗到成功的過程中，萬物也都會經歷一個由幼稚向成熟的過程；因此，不要相信有什么速成法。一個月速成法學會英語的人，跟二年逐步學成英語的人，根本不在一個檔次上。因此，不要以為你生性外向，就會比別人快速掌握導購技巧，凡事都要講究一個量化到質變的積累，而這需要一個過程。第三步：多點失敗。在這里，不是鼓勵所有導購人員隨便就放走手中的客人，也不是不努力不去爭取。而是指能夠以一顆平常心來對待失敗。由于口詞不清、或囈饉擋壞轎?，让一隔滬奉佭留|?，不要因创T晃兜嗇誥?，而要蓸阍熰]О艿母嶂醒罷也蛔悖麓臥倜植掛膊懷?。导购员每天端E崦媼僮挪煌巳翰煌嘈偷南顏擼О芤淮聞率裁?？从重再赖A！？專家變雜家：不能單戀一枝花我們不提倡培養(yǎng)導購專家，我們希望能夠擁有一大批的社會雜家，什么都有應有所了解，什么能夠說上一段。對于這一問題，我們舉一個北京的哥的例子，便可清楚明白。北京的哥應該是社會最底層的人物，接觸的人卻是錯綜復雜、層次各不相同，但是與每一位乘客，北京的哥都能聊得來。上知天文地理，下知陰陽五倫，大至社會經濟政治文化等大事，小至柴米油鹽、隱私等等，無論不能。因此，在北京打的，不覺得路長，也不覺著時間過得慢，只閑北京的哥車開太快，為什么啊，聽著過隱！在這時，北京的哥的身份就是社會雜家。當然，這里不是要求導購人員也像北京的哥，說的沒完沒了，到時候生意都沒法做了，光顧著聊天。而是說，導購員要能夠在日常的導購工作中靈活掌握，遇到不同類型的消費者，就能夠拋出不同類型的介紹語言，這樣就能夠針對性地進行介紹，減少介紹過程中冗余信息。那如如何成為一名社會雜家，筆者認為需要通過以下兩方面的努力，有意識地進行培養(yǎng)。一方面，積累多方面的知識。這種知識包括產品功能、導購技巧、談吐方式、自我打扮方法等等，不一定要成為某一方面的專家，而是盡可能多的吸收多方面的知識，建立自身的資料庫。比如，冰箱導購員不能只知道冰箱的相關知識，適當關注一下彩電也未嘗不可，再接觸一些社會生活方面的消息更好了。屆時，你的潛在消費者就會延伸至彩電柜臺，甚至一些沒事閑逛商場者。
另一方面，注意各類知識地及時性、針對性輸出。當你擁有了許多知識后還沒有用，最后關鍵一步是你要能夠將存放在肚子里、大腦里的資料有針對性輸入。比如，看一大爺來買微波爐，臉色蠟黃，一問才是腸胃有毛病，這時你偏巧你知道幾個中藥小偏方，包治這病。告訴大爺后，生意不成人情在，多好的事！當然，相關的例子還有很多，關鍵的是各位能夠觸類旁通。平凡到卓越：銷量不是唯一現在，很多企業(yè)受到業(yè)績所累，衡量導購員是否優(yōu)秀時，大多采用一些硬性指標：銷售臺數、銷售利潤、銷售產品類型。眾多的導購員也為了銷售業(yè)績所累，很多時候為了能夠完成一項硬性銷售指標，不得不使出一些非常規(guī)手段，甚至會出現一些惡意中傷其它品牌的事件發(fā)生。筆者認為，如果按照這種標準來衡量導購員，不僅不利于企業(yè)培養(yǎng)一支卓越的導購員隊伍，最終還將喪失企業(yè)在終端賣場的競爭力。這絕不是危言聳聽。日前，我們在與一家企業(yè)的培訓主管溝通過程中，他就講述了一件發(fā)生在公司最優(yōu)秀導購員身上的事情。那名女導購員是在公司成立之初就做產品促銷，工作二年多了，每月銷售任務都能夠及時完成，經常還會超額。而且對公司終端銷售提出許多建設性意見。就是這么一名出色的導購員，竟然在前段時間的促銷活動中，為了完成公司規(guī)定的銷量，竟然虛報銷售數據，而且還伙同商場主管一起對庫存數據造假，為公司造成了一定程度的損失。后來經過了解，一方面是公司對她的銷售任務制定過高，造成了她在銷售過程中的壓力過大；另一方面，由于旁邊新開了一家賣場，原先的商場人氣較差，而這位導購員為了急于完成任務，竟然在導購過程中對競爭對手產品進行貶低和中傷，造成了其它導購人員的嚴重不滿，情急之下只能伙同商場主管上演了一出造假。在這一過程中，我們就非常清楚地看到，單純地追求銷售業(yè)績對導購員自身的發(fā)展和成長所造成了極大傷害。而很多時候，剛進入導購領域的人員，為了滿足公司的要求，盡量表現自我存在的價值，在原來銷售無望的情況下就會采取一些過激甚至非法手段，置公司利益、市場競爭環(huán)境、自身健康成長等因素不顧，這樣不僅不能夠完成任務，反正傷害了自己。筆者建議，所有的導購員，當你任務沒有辦法完成，當你的個人價值在短時間內無法展現時，一定要通過正常方法來解決。你需要明白，銷量不是體現你個人價值的唯一途徑。在銷量的背后，由于你的真誠付出，由于你的不斷積累，你的背后將會擁有一大批潛在消費者。還要清楚，導購員的工作能力，是需要五年甚至更長的時候才能逐步顯現出來。關注細節(jié)：成功捷徑成功是一個很誘惑人的字眼，許多導購員都夢想在這一平凡的崗位上也能夠收獲成功，不僅是物質上的，還有精神享受。曾經聽說這么一件事情，一彩電品牌的導購員在賣場里做促銷時，一位老太太過來要買臺電視機，他就推薦了一款性價比高、貼近老人家的產品。隨后，老太太交完錢開完票，準備離開時，這位導購員就順便問了一句：阿姨，你住在幾樓啊。老太太說，我們家就兩間小瓦房。導購員又順口問到，你們家還有誰嗎？老太太說，就我一個孤老婆子，前兩天兒子怕我一個悶就寄錢回來讓我買臺彩電。導購員又問到：那你們家有沒有裝有線電視？老太太一頭霧水，不知道什么是有線無線，反問到：電視機還要什么線？不是買回去就好看的嘛。之后，老太太就回家了。隨后，這位導購員就有心地從商場售后部了解到這位老太太的送貨地址，下班之后，這位導購員先回家將自家不用的那個天線給老太太送了過去，解決了老太太一時之急。后天，這位老太太的兒子就寫了封感謝信到商場，并贈送了一面錦旗。之后，商場又了解到，這位導購員在長達五年的導購生涯中，利用自己的休息日免費上門為顧客提供電視維修，同時還注意平時與消費者之間的溝通，利用自己的知識解決消費者心中的疑惑。最后，這位導購員成了商場的導購明星，還受到了商場和廠家的共同表彰。這位導購員，我們認為他是成功的。這不在于他收獲了多少金錢和錦旗，而是在內心深處有一顆細致的心，能夠用于時刻關心別人。筆者最后提醒廣大導購員：成功不是一促而僦的，更不是刻意而為之的，需要每一位導購人員在具體的工作中，注意每一處細小問題的及時解決和溝通，用一顆真勢地心對待每一位顧客，最終收獲地將不只是成功，更是一種人生享受。
三、營造氛圍、學以致用
知道不等于悟到，悟到不等于做到，做到不等于得到。培訓可以解決“知”的問題，而學到的東西只有不斷的實踐、應用、反饋，才能真正的將知識固化下來，轉變?yōu)樽陨淼男袨榱晳T。
培訓下來，會對員工有很多觸動，并對以往的工作方式有一個反思，同時會考慮如何去應用。而如何把好的東西固化下來，持久的發(fā)揮作用，關鍵是要營造一種應用的氛圍，也是前面提到的培訓從一把手開始的原因。許多企業(yè)在某個培訓結束后，成立研討班，或推行小組，當然培訓的效果會很好。
因此建議企業(yè)在培訓結束后，及時總結一并分系統(tǒng)進行研討，找出適合本企業(yè)的管理工具和管理方法，同時創(chuàng)造機會去應用，如知識考核、角色扮演、演示等，每次培訓結束都要推行知道、掌握、運用三個環(huán)節(jié)，不斷的實踐、應用、反饋，真正將培訓的成果固化。
但是，這絕不是他的全部?！拔覀兞私獾絿鴥韧凶畲蟮膶嶒炇掖蟾?00平米的面積，我們后來一拍腦袋就投了6000平米。我們投下去的東西要讓競爭對手望塵莫及，包括西門子?！?
他坦言，在上學的時候，文科很差；而今，他在方太大興儒學之風。在創(chuàng)業(yè)初始，他對中國文化中的“情理法”頗有微詞，并與父親簽署了“君子協議”，爾后十年，在管理上，以西學為主，“方太前10年一直在學西方管理”；十余年后，他卻堅信：“世界上任何一個強國的管理，都是要根植于本土文化的基礎上，沒有一個強國是完全采用美國的管理，日本不是，歐洲不是，中國將來肯定也不是，肯定要根植自己的本土。”
“富二代”的高端路線
方太一開始就走了一條不尋常的道路。
這條道路，成了方太管理探索和發(fā)展路徑的全部源起。
受惠于“學好數理化，走遍天下都不怕”的茅忠群與父親－享有“世界點火槍大王”的茅理翔－簽定的協議：一是搬家，把企業(yè)從小鎮(zhèn)搬到慈溪開發(fā)區(qū)；二是搭新班子，父親的老部下一個不要；三是“鬧獨立”，項目決策自己說了算。
在茅忠群看來，首先，作為浙江人和寧波人，自己天生具有商業(yè)的基因；其次，茅家做企業(yè)比較早，自己耳濡目染；第三，既然父親已是“大王”，所以茅忠群決定投筆從商時就決心不再做點火槍業(yè)務。
“重新尋找項目花了大半年的時間?！泵┲胰赫f。在這半年里，除了找項目，他就在父親的飛翔公司“閑逛”：“體驗父親的管理，找感覺。后來經過體驗，和部門經理也比較熟，和他們打成一片。在這個過程中發(fā)現了不少問題?！闭^“旁觀者清”，“如果一下子就成為主角了可能發(fā)現不了任何問題”。
他發(fā)現的問題是：“農村人際關系特和諧，遠親不如近鄰；親戚朋友特別多，很多都在企業(yè)中。這樣就不好管了，違反了制度處理也不好處理，我就發(fā)現了這個弊端?！?
茅忠群這個“富二代”注定要走一條與父親完全不一樣的道路。
“作為第二代，有時候對錢已經不敏感了，因為從小長大都不缺錢，相對條件很好，對錢沒有一種特殊的向往，只是想做更有意義的事情?！?
茅忠群放棄了負笈留學讀博士、當科學家這件有意義的事情后，從上海這個繁華之地，回到“小地方”慈溪。在上學時，“我的數學物理也是天生比較好，只能說天生了，讀書的時候不是特別努力學，但是考試就很好”。精英這種自我認知，即使謙遜地回避它，它也根深蒂固于茅忠群的心底了：“現在也發(fā)現，確實走高端路線也是比較適合我的這種心理感覺?！?
經過市場調查，當時的抽油煙機市場，全國共有三四百家企業(yè)，但是“集中在中低端，只有高端市場是空白”，混戰(zhàn)得產業(yè)極具錢。金教授所謂的“紅海”。其次，這個行業(yè)與彩電等行業(yè)相比，本土企業(yè)具有跨國企業(yè)無可比擬的競爭優(yōu)勢，“油煙機、中國烹飪文化的特殊性，爆炒油煙大，國外的概念在中國就不好使”，而彩電等行業(yè)的核心技術幾乎掌握在跨國公司手中。
就這樣，茅忠群不自覺地運用了“藍海”思維，選擇了走高端路線。
“高端”不是一個模糊的“海市蜃樓”，可見而不可及，而是清晰可鑒，它必須要支撐起“更有意義”，才能讓茅忠群“舍得”成為科學家的(續(xù)致信網上一頁內容)巨大機會成本：“我們的目標是要和國際著名品牌，比如西門子這樣的，來抗衡?？购獾臉藴适欠教漠a品與同類的產品相比，要比它們賣得貴，銷量還要比它們好。這在全中國的家電行業(yè)還沒有一個品牌做到?！?
茅式領導：桃李不言，下自成蹊
茅忠群從在飛翔“閑逛”的副總成了方太的總經理，茅理翔擔當董事長，“扶上馬，送一程”。
他說他的性格是天生的，即使做企業(yè)后，也沒有刻意地改變過。當然，這多少得歸功于他的父親。
“如果沒有您的父親在對外交往上的保駕護航？”
“確實，如果沒有我父親對外交往，可能跟現在不一樣了，但是會有什么不一樣，就不好說了?！?
不過，茅忠群更愿意這樣解釋這個不可能真正有答案的“如果”：“在這方面時間花得多了，在企業(yè)經營管理上的時間和精力肯定就少了。這也是一種戰(zhàn)略思想，看你的精力花在哪里?！边@種“舍得”思想近乎恣意地體現在方太的方方面面。實際上，在茅忠群辦公室里，“無為而無不為”是他的“座后銘”。
他本來很可能成為一個科學家的。雖然“轉行”了，他仍然能給人一種學者的印象。他的領導方式也是如此：“孔子有句話，‘其身正，不令而行’。我們不一定要擺出什么架式，（因為）擺出架式的人，我感覺肚子里沒貨。只要你的下屬服你，服你的學問和見識，自然就聽你的話。這和學校里差不多—真正德高望重的教授，大家都愿意聽他的話。你沒有必要一定要兇巴巴的樣子，大家才會聽你的，那是表面聽你，而不是背后聽你的，你一定要讓大家從內心服你，這樣才是水平比較高的領導方式?！?
對于企業(yè)管理，“我對管理各個方面從理念到整個管理體系都比較感興趣”。從某種意義上說，方太就是他在此方面的“實驗室”。
1999年，方太在經歷了較大的發(fā)展之后，從世界500強公司招募了“空降師”：人力資源總監(jiān)來自日本美能達，企管總監(jiān)來自日本富士施樂，銷售總監(jiān)來自美國可口可樂，熱水器業(yè)務總監(jiān)來自德國西門子。一方面，500強培訓出來的職業(yè)經理人在職業(yè)道德上犯錯誤的概率要低許多，“國內比較魚目混雜，看不清”；另一方面，“他們可以給我們帶來世界500強的管理方法”。
“我對西方管理也是非常了解的，我可以向他們學習。第二，我自己也看了很多書，包括中歐的EMBA我都學過?！?
這個學習的過程的重大成果就是“方太管理的25條原則”。他們將其定位在“方太文化的重要組成部分，介于方太理念與制度之間；理念指出什么對公司是最重要的；制度明確規(guī)定員工的具體行為和工作流程等，并強制執(zhí)行；原則為員工管理行為指明具體的方向和法則，尤其是沒有制度規(guī)定的管理領域，并倡導自覺執(zhí)行?！?
“25條”是在碰撞中“誕生”的?！安煌髽I(yè)過來的人相互之間一溝通，發(fā)現還是有問題的。很多過來的人是在一個企業(yè)待了很長時間，比較單純接受的就是這家企業(yè)的企業(yè)文化，思維方式，和另外一家跨國公司很難有完全共同的語言?！?
茅忠群分別和他們溝通，并做好記錄。他要構建一個集百家之長、并和諧共生的管理原則。他自己撰寫了討論的草案，然后與大家一起討論，形成共識。當“25條”最終頒布后，他對諸位說，你們要忘記原來的企業(yè)文化，現在大家一起來執(zhí)行這個原則。
在方太只做油煙機的時候，茅忠群是產品設計的直接參與者，“幾代油煙機演化趨勢，我腦子里都有”；在方太的產品線擴展后，引入IPD（Integrated Product Development，集成產品開發(fā)）后，他就在一些決策點上把關。他更多的精力花在構建現代的管理體系和戰(zhàn)略決策上。
“國美蘇寧我都不談生意的，合同我一個沒簽過，我也不善于談。”
他是專業(yè)主義的人，專業(yè)主義的企業(yè)管理者。他懂得授權并充分授權。他說自己比較符合吉姆?？铝炙顾f的“第五級領導者”：一個品行無私的、尊重下屬、具有頑強意志的領導者，必能帶領同仁勇往直前，實現最佳的組織績效?！爸t遜但是有韌性，質樸但是無畏。決策冷靜、溫和，依靠雄心勃勃的標準，而不是吸引人的號召，促使員工積極性的提高和公司的發(fā)展，為建立長期宏偉業(yè)績，制定出一整套標準體系，嚴于責己，歸功于他人。”
茅忠群則深知自己的SWOT，并且毫不避諱。
“三不”原則
“我們要打造一個跟西門子抗衡的高端品牌不是缺錢，而是要靠我們的企業(yè)能力、管理系統(tǒng)的打造，必須要沉下心來老老實實去做?！?
不急于做大，每年保持20％~30％的增長率即可，這就是方太的路徑選擇。
“中國不缺大企業(yè)，我想要達到100億，我可以拼命做。但是在中國100億都是小企業(yè)，那又有什么意思？我的戰(zhàn)略目標是不能把企業(yè)主攻方向定在數字上，這沒有意義。現在1000億的企業(yè)都有了，你100億有什么意義？”
愿景清晰，意義在先，這是方太的風格。
“老老實實”歸結起來，有“三不”：不上市、不打價格戰(zhàn)、不并購（品牌輸出）。至少到現在，這三把經常被國人使用的“厲斧”還未進入方太的戰(zhàn)略列表之中。
上市利于規(guī)范一個企業(yè)的管理，但是，方太一直就相當重視管理。因此，上市對于方太來說，似乎就剩下負面效應，該敬而遠之了。
“上市這個過程，就把三分之一精力消耗掉了，而且這不是我喜歡做和擅長做的事情。一旦你做了很多自己不喜歡的事情，我擔心我會對這個企業(yè)熱情降低，這將會成為企業(yè)最大的問題。”茅忠群說。
是的，企業(yè)如果僅僅存為一種財務契約關系的主體，成為一個沒有人的熱情的賺錢機器，那么，這必定是“言之無文，行而不遠”的。
“有意義的事情”，就像一把達摩克利斯之劍一樣，高懸在上，時刻警醒那些誘惑的入侵。
其次，即便是戰(zhàn)略投資者，其財務投資的本質無法支撐起方太的宏大戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃，“我們現在的戰(zhàn)略不是急功近利。對方太二十年、十年的規(guī)劃，他們腦子里是沒有的?！泵┲胰翰幌雱e人對方太指手畫腳，更不想因為上市而被股價“綁票”。
茅忠群不過才四十歲。老一輩企業(yè)家們，在這個年齡或許才剛開始，甚至還沒有開始自己的創(chuàng)業(yè)之路。從1996年以來，他就是方太實際的掌舵者了。他的青春年華全都播種在方太里了。
至于價格戰(zhàn)，說方太對此深惡痛絕也不為過。有一次，價格戰(zhàn)打到董事長茅理翔都有些坐不住了，但是，小茅硬是鐵石心腸地把那些望眼欲穿的銷售經理們的要求給回絕了。
從某種意義上說，方太有些另類，有些不食人間煙火，很清高，但是，它絕不迂腐，它有許多深知而不作為。
有為：中西結合
方太近幾年很受關注，一個重要的原因是方太的孔子堂。
茅忠群坦言，方太在前十年一直學西方管理，或者說在學美國式管理，在近幾年轉而向國學和東方文化尋找靈感?！叭绻袊髽I(yè)純粹學西方管理，肯定不可能達到一個很高的境界?！?
在方太看來，他們雖然不算大，但是在管理上卻可圈點。譬如說，方太在獲得2006年浙江省質量獎和寧波市長質量獎，其得分不僅是史上最高的，而且比第二名超出許多。
“我們在西方管理體系上還是很扎實的，在這個基礎上還要再提升，光是學西方是沒有空間了，所以我們覺得還是需要從中國產生文化中吸取一些東西。”
這很容易讓人想起前幾年異?；鸨摹袄习鍑鴮W班”和國學熱潮。那些打著飛的到北京來上課的老板中，“文科不好”的茅忠群就是其中之一。
但是，學者眾，行者寡。
國學教育，對企業(yè)家和管理者的修身養(yǎng)性提供了豐裕的給養(yǎng)，從而能衍生到企業(yè)戰(zhàn)略層面和企業(yè)理念層面，但是真正要把國學體現到企業(yè)日常管理卻鮮有其人、少有其企。一個重要的原因是教授者要么懂國學不懂管理，要么懂管理不懂國學。
國學熱也催生了許多不正常的情緒，“體用”的老調再起風聲，去現代管理主張頗有聽眾；其次，那些把封建文化中的痼疾，如權謀，如聽聲斷音，聽言猜義，這些古代官僚體制中的生存哲學，帝王之術（有人云，“帝王思想是現代企業(yè)家的精神母乳”），皆成為文明古國之精粹，大行于市。曾仕強是這等主張的代表人物之一。但是，茅忠群相信，曾教授的方向錯了。此外，也有不少企業(yè)宣傳自己在管理模式上已經實現了創(chuàng)新，并注入了東方元素，但是實際上，他們只是對西方管理模式的術語換上了“東方元素”。這當然是一種自欺欺人，夜郎自大與膚淺的炒作。
方太愿意實踐，喜歡嘗試。“思想層面已經很豐富了，關鍵是缺怎么用?！狈教Ｍ茏寚鴮W，讓大放光芒的思想為我所用，而不是僅成為一種談資。
一方面是理想驅使，是方太發(fā)展到此時此景，尋求新的突破的必然選擇；另一方面，是茅忠群的個人性格和愛好使然，他喜歡企業(yè)管理—無論他是否已經有創(chuàng)造一種管理模式，如TPS這樣的夢想，就像他曾經喜歡物理數學一樣。有一種觀點認為，儒家文化乃是君子文化，即教人，尤其是社會精英，成君子，勿小人。但滾滾歷史長河中，熟讀儒家經典者何其多，但是真君子又何其少？
“現在問題是中國人都不相信中國傳統(tǒng)文化管用?！泵┲胰号d奮地反駁道。方太的儒家管理試驗已經小有成就。
方太將員工的錯誤分為ABC三類，嚴重程度依次減弱，C最弱，譬如遲到早退就屬于C類。以前，方太的做法是，遲到罰款20元。學了儒家思想之后，就對該制度做了創(chuàng)新。
子曰：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥，道之以德，齊之以理，有恥以格。”美國式管理以政令刑法，也即法家思想，來管理企業(yè)。按儒家的思路是，要讓被管理者樹立羞恥之心。且，儒家有言“不教而殺謂之虐”，所以特別注重“有教”。
因此，方太取消了遲到罰款20元的規(guī)定?！叭绻噶诉@個錯誤，我們要求主管找你談一次話，談話的目的就是要建立你內心的羞恥感。因為任何人都怕因為這樣的事情見主管。這樣，我們今年整個上半年取消罰款以后，C類錯誤的違反率比去年上半年下降50％以上?！痹诿┲胰嚎磥?，美國式管理中的20元錢讓人忘掉羞恥之心，因為“20元就像埋單了，我一點都不臉紅”。
這樣的“成績”讓茅忠群很振奮，當然，他也知道這還有很長的路要走。他會組建專門的隊伍，帶領方太逐步修正制度，用“五?！边@把剃刀，剃掉與“仁義禮智信”不和諧的制度主義，為制度中注入東方的“魂魄”。
除了在全公司范圍內宣講儒家文化，方太還要根據“仁義禮智信”的精神建立起以仁義為本的制度體系。至于何者為仁、何者為義，則需要通過協商討論，這協商者包括高管，中層經理，也包括職工代表。
“這就需要一個團隊一直思考這些問題，最終達到儒家思想講的中庸，即平衡點?！边@個平衡點頗類似與現代西方經濟學中的帕累托有效—除非損害他人的利益，否則你不能變得更好。
必須強調的是，方太選擇了儒家學說，但不是獨尊儒術。在方太的“理想國”里，“最終要體現在企業(yè)的競爭力上”。做這樣的“實驗”，就和它選擇學習日本企業(yè)管理（如品管圈）并無差異。
盡管不言，但是，真的有理由相信這種可能性：茅忠群領導的方太會在未來創(chuàng)造值得仿效的“方太管理模式”：這里沒有體用之爭，只有在集百家之賢的基礎上，為實現其“有意義的事情”所做出的創(chuàng)新之舉。