企業(yè)用什么樣的人，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略才有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。我想用兩個(gè)企業(yè)案例，來具體說明不同企業(yè)的績(jī)效管理問題:一家企業(yè)是百事，是以營(yíng)銷為主導(dǎo)的企業(yè);另一家是惠普，他們以研發(fā)為主導(dǎo)。

　　惠普的人才戰(zhàn)略注重創(chuàng)新和質(zhì)量，在人員發(fā)展方面，他們注重管理技能和輔導(dǎo)技能的運(yùn)用，對(duì)管理者的一項(xiàng)績(jī)效考核就是輔導(dǎo)下屬。從行業(yè)的特性、公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格考慮，惠普側(cè)重于人員的長(zhǎng)期發(fā)展，創(chuàng)造誠(chéng)實(shí)和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)合作氛圍?；萜諉T工的福利和工作條件基本相同，股票權(quán)利也是根據(jù)公司的業(yè)績(jī)而不是個(gè)人來決定。雖然在做績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，他們有時(shí)也做強(qiáng)制排序，但做完排序以后，不一定就會(huì)有員工被淘汰。

　　百事處于以市場(chǎng)營(yíng)銷為導(dǎo)向的行業(yè)，他們的人才戰(zhàn)略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才，這些人渴望成功并愿意接受挑戰(zhàn)。從個(gè)人工作的工作職責(zé)來看，百事強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力，根據(jù)個(gè)人的目標(biāo)和能力來決定是否加薪，同時(shí)結(jié)合個(gè)人和公司業(yè)績(jī)分配獎(jiǎng)金和股票。百事12的增長(zhǎng)速度為員工提供了很多的發(fā)展機(jī)會(huì)。百事強(qiáng)調(diào)考核，強(qiáng)調(diào)最好的發(fā)展是在員工的下一個(gè)崗位，這是業(yè)績(jī)突出的公司最佳的績(jī)效管理做法。百事公司有明確的目標(biāo)來管理績(jī)效評(píng)估，獎(jiǎng)勵(lì)成績(jī)優(yōu)秀的員工，要求員工完成自己的目標(biāo)時(shí)，不能有任何借口。百事還把評(píng)估結(jié)果進(jìn)行等級(jí)分布，分成出色、很好、熟練和差幾種，出色的占5，差占3。

　　從兩家公司的績(jī)效管理區(qū)別，可以看出不同公司的業(yè)績(jī)管理區(qū)分。比如更注重短期效益的企業(yè)，他們的營(yíng)銷部可能會(huì)了解每周的業(yè)績(jī)情況，甚至每天的工作情況。他們會(huì)量化銷售業(yè)績(jī)，而不量化行為指標(biāo)。行為指標(biāo)雖然重要但不是最關(guān)鍵的，尤其對(duì)銷售部門來說，在做績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，往往采取量化的指標(biāo)，其中關(guān)鍵的指標(biāo)不是管理指標(biāo)，也不是行為指標(biāo)，而是業(yè)績(jī)指標(biāo)。

　　在績(jī)效管理方式的選擇中，使用哪種方式相對(duì)來說是可以組合的，并不是說某家公司一定要像惠普一樣。比如聯(lián)想，我們?cè)谘邪l(fā)團(tuán)隊(duì)里績(jī)效考核更像惠普，以項(xiàng)目管理為導(dǎo)向的;銷售部門的績(jī)效考核則更像是百事公司。

　 
　　績(jī)效管理要強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)和個(gè)人發(fā)展配合

　　績(jī)效管理的一個(gè)重要作用就是決定員工職位的升遷或調(diào)動(dòng)，以及評(píng)估個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和需要改進(jìn)的地方。我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)做績(jī)效考核對(duì)于業(yè)績(jī)更關(guān)注，但對(duì)個(gè)人發(fā)展方面不是很關(guān)注，我們績(jī)效考核實(shí)際上是什么作用？企業(yè)績(jī)效考核跟績(jī)效管理到底有什么不同？我的觀點(diǎn)就是:績(jī)效管理更強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)和個(gè)人發(fā)展配合。但績(jī)效管理和個(gè)人發(fā)展又是不同的，在績(jī)效管理過程里，要了解每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和不足，同時(shí)在評(píng)估完之后，要關(guān)注給予他什么樣的培訓(xùn)。

　　我們做完績(jī)效管理后，對(duì)每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和不足做了評(píng)估，但他的發(fā)展意向是否得到了評(píng)價(jià)呢？我們有沒有判斷出該給他提供什么樣的培訓(xùn)？在2002年我剛到聯(lián)想公司的時(shí)候，公司有800多人，每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)是37萬(wàn)元，那時(shí)候每個(gè)部門都不太支持做培訓(xùn)，一是本來工作很忙，另外他們覺得做培訓(xùn)是在浪費(fèi)時(shí)間?，F(xiàn)在公司的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)增長(zhǎng)到700萬(wàn)左右，費(fèi)用增長(zhǎng)的背后是需求的支撐，也就是說業(yè)務(wù)部門現(xiàn)在關(guān)注培訓(xùn)，在他們?cè)u(píng)估完以后，可以看出員工的哪些方面能力還需要提升，大家于是發(fā)現(xiàn)個(gè)人的培訓(xùn)需求是跟公司業(yè)績(jī)目標(biāo)一致的，所以進(jìn)而評(píng)估他的個(gè)人發(fā)展的目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)。

　　當(dāng)然，還應(yīng)輔以其他的輔助發(fā)展措施進(jìn)行培訓(xùn)，比如個(gè)人教練，我們稱之為企業(yè)內(nèi)部輔導(dǎo)。這非常重要，把輔導(dǎo)主管對(duì)員工的輔導(dǎo)當(dāng)作業(yè)績(jī)考核的一部分，這也是提升人才儲(chǔ)備很重要的一個(gè)措施。

　　怎樣進(jìn)行能力評(píng)估也是一個(gè)關(guān)鍵所在。有人說用360度考核等，其實(shí)都無所謂，但是對(duì)能力的評(píng)估應(yīng)該納入公司績(jī)效管理制度的重要組成部分。有人說啟用末位淘汰制，如果強(qiáng)制排序的話，對(duì)最后的5或10，都要做績(jī)效管理的繼續(xù)，幫助他來提升。不管哪個(gè)公司，對(duì)業(yè)績(jī)不佳的員工都應(yīng)該有最起碼的績(jī)效改善計(jì)劃，否則就很可能形成大鍋飯。

　　仍以百事為例，他們采用崗位輪換制度，同時(shí)對(duì)個(gè)人進(jìn)行360度評(píng)估以后，加強(qiáng)對(duì)個(gè)人能力的反饋。公司高層經(jīng)理對(duì)所有有潛力的員工進(jìn)行審核，通過每一個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，包括對(duì)新員工進(jìn)行技術(shù)技能培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)才能培訓(xùn)、文化以及價(jià)值觀的培訓(xùn)等，來設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系。公司強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人發(fā)展的重要性。


　　關(guān)鍵人才的績(jī)效評(píng)估

　　無論在什么樣的公司，不管從什么層面來講，對(duì)關(guān)鍵崗位的管理，都占有舉足輕重的地位。在傳統(tǒng)行業(yè)里，關(guān)鍵崗位相對(duì)是固定的。但是在快速變化的企業(yè)里邊，有些崗位每年都會(huì)更新，所以要強(qiáng)調(diào)對(duì)關(guān)鍵人才的管理，而不是去強(qiáng)調(diào)某個(gè)崗位是否關(guān)鍵。著眼于關(guān)鍵人才，因?yàn)殛P(guān)鍵人才決定了企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　我們制訂了后備人才的檔案和培訓(xùn)計(jì)劃。很多公司都有后備人才庫(kù)，他們把管理人才和專業(yè)人才分開排序，我們做法不同之處在于，我們關(guān)注前一百名或前二百名的那些關(guān)鍵人才，進(jìn)入他們的檔案。有個(gè)很簡(jiǎn)單的方法，某個(gè)部門的檔案，在員工晉升一定級(jí)別后就能夠打開一個(gè)文件夾看到。公司在發(fā)展變化的時(shí)候，往往很難關(guān)注到每一個(gè)人，但是如果關(guān)注20到30的關(guān)鍵人才，那么對(duì)公司來講，就不會(huì)因?yàn)槿藛T的流失導(dǎo)致手忙腳亂。

　　對(duì)關(guān)鍵人才管理重要一點(diǎn)，就是考核并區(qū)分關(guān)鍵人才和一般人才的業(yè)績(jī)潛力。

　　對(duì)公司內(nèi)部的組織人員情況，要進(jìn)行定期的評(píng)估。在百事，很多子公司都有一個(gè)大表，叫做后備人才計(jì)劃。在檔案里面，包括姓名、服務(wù)年限、工作水平、業(yè)績(jī)、是否具有提升的潛力、提升的潛力、等級(jí)等。一看這張表，就會(huì)非常清楚，在某個(gè)崗位上面有哪些后備人才，這個(gè)人的姓名、是否有某些心理準(zhǔn)備、受過相應(yīng)的培訓(xùn)、工作狀況如何，一目了然。在公司內(nèi)部貼了組織結(jié)構(gòu)圖，是一千多名經(jīng)理人員的簡(jiǎn)介，公司可以模擬各種人事安排，從而找出最佳的人員流動(dòng)計(jì)劃，做出相應(yīng)的人員調(diào)整。

　　關(guān)鍵崗位的任命和流動(dòng)程序，決定于兩個(gè)指標(biāo)，一個(gè)來自于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，主要業(yè)績(jī)的評(píng)估，關(guān)鍵績(jī)效的評(píng)估。他的業(yè)績(jī)完成情況比如每個(gè)季度考核一次，并且是能夠考核的。我們用了360度的能力考核，但是在實(shí)施的時(shí)候，要建立一個(gè)有效的評(píng)估系統(tǒng)，軟性指標(biāo)包括很多方面，比如領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力、個(gè)人品德等。如美國(guó)要對(duì)公司員工的職業(yè)道德和反欺詐行為準(zhǔn)則進(jìn)行評(píng)估和審計(jì)，這個(gè)方面也是評(píng)估的一個(gè)因素。至于多種獎(jiǎng)勵(lì)成果，就不一一闡述了?？傊谠u(píng)估完了以后，應(yīng)該配合多種計(jì)劃，不應(yīng)該評(píng)估完了以后沒有結(jié)果，薪酬體現(xiàn)只是其中的一部分，并不代表所有的東西，非物質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)可能更重要。

　　我們?cè)谧隹?jī)效管理的時(shí)候，有一個(gè)很重要的原則，就是評(píng)估團(tuán)隊(duì)同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，即評(píng)估這個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)同時(shí)獎(jiǎng)給業(yè)績(jī)超標(biāo)的人。在原來做績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，剛開始發(fā)現(xiàn)有70的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)給了70的人，結(jié)果好多人才，尤其那些業(yè)績(jī)超標(biāo)的人，認(rèn)為像吃大鍋飯，干得好也拿不了多少工資，干得不好的也少不了多少，覺得沒有勁頭。我們甚至發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)標(biāo)的人都會(huì)拿到獎(jiǎng)金，理由是沒有達(dá)標(biāo)不是他的原因，是外部市場(chǎng)變化快，所以這種績(jī)效激勵(lì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)是有害無利的。