績效管理難做，不受歡迎，不被認可，這是事實。 

無疑，這已經(jīng)成為許多HR經(jīng)理的一塊心病。畢竟，績效管理是人力資源管理的核心，畢竟，企業(yè)對HR經(jīng)理在績效管理方面的表現(xiàn)抱有很大期望，希望他們能在這方面有所突破，有一番作為。

為挽回這種被動的局面，HR經(jīng)理要做的就是一條：制定計劃并快速行動。湯姆&8226;彼得斯說：制定計劃并快速行動是青年人的修養(yǎng)。我想，這也應該是HR經(jīng)理比較重要的一項修養(yǎng)。

下面，就來談談HR經(jīng)理在績效管理方面是“如何制定計劃并快速行動”的。

如何設計績效管理方案？

通常，設計一份操作性強的績效管理方案應從以下四個方面入手：

一、全面盤點績效管理所涉及的要素。

首先，在設計方案之前，HR經(jīng)理應坐下來，對涉及到績效管理的諸要素進行全面的盤點，爭取把所有的關鍵要素都考慮到方案當中。

這里，如下要素應作為關鍵要素進行考慮：

（一） 人的要素。

人是第一位的，人的要素，就是企業(yè)員工在績效管理的責任分工的問題，這是必須首先搞清楚的問題，如果這個問題在方案里得不到有效的解決，后續(xù)的工作勢必會更加困難，很多企業(yè)的績效管理之所以流于形式，導致失敗，多半是因為這個問題沒有解決好。
那么，在績效管理中，企業(yè)員工的責任分工是怎樣的呢？


通常，一個企業(yè)員工有4個層面的分工，他們是：企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理、員工。在績效管理中，他們的責任分工有如下幾點：

　　1、企業(yè)老總。主要責任是為績效管理體系的建設和發(fā)展提供支持，推動績效管理不斷得到開展和深入。

　　2、HR經(jīng)理：主要責任是設計績效管理建設方案，組織各直線經(jīng)理有效執(zhí)行方案，使方案得到落實，作為績效管理專家，為直線經(jīng)理提供實施咨詢，幫助他們不斷得到提高，成為自己主管領域的績效管理專家。

　　3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理應該是企業(yè)績效管理的中間力量，是橋梁，上對企業(yè)的戰(zhàn)略負責，下對員工的發(fā)展負責，其重要性非同一般。

　　4、員工：員工是自己績效的主人，擁有并產(chǎn)生績效，他們在直線經(jīng)理的輔導幫助下不斷獲得成長和進步。

這是績效管理中人的要素。這里，需要注意的關鍵點有這么幾個：1、如何獲得企業(yè)老總的認可，這是問題的關鍵。畢竟，績效管理企業(yè)是整個企業(yè)的管理變革，而且不是一般的變革，對有些員工來說，甚至是災難性的，不可避免地要受到一些阻力，遇到一些困難。這時候，僅憑HR經(jīng)理一個人的力量是不夠的，就要求企業(yè)老總必須站到前面，支持并推動績效管理工作，惟有獲得企業(yè)老總的支持，績效管理方案才可能和直線經(jīng)理見面，否則，一切都免談。所以，HR經(jīng)理必須在如何和企業(yè)老總溝通并獲得老總的認可方面著實下一番工夫。

　　2、前面講了，直線經(jīng)理是績效管理的中間力量，他們才是你的方案最終的推銷對象，獲得他們的首肯，是HR經(jīng)理需要花大量時間做的工作。
企業(yè)老總的支持是很重要，但執(zhí)行要靠這些直線經(jīng)理，如果他們在執(zhí)行當中不盡力，不到位，前面的工作也是白做。所以，HR經(jīng)理還必須認真做好一個行銷計劃，把績效管理方案推銷給直線經(jīng)理，讓他們買的明白，用的舒心。

（二）產(chǎn)品要素。

實際上，績效管理方案就是HR經(jīng)理制造的一個產(chǎn)品，產(chǎn)品的性能是否優(yōu)秀，是否實用，用的效果是否好，都將成為直線經(jīng)理接受方案的檢驗標準。所以，在人的要素解決了之后，HR經(jīng)理應著手考慮產(chǎn)品要素。

產(chǎn)品要素主要解決為什么、是什么、做什么用、怎么用這幾個問題。

1、為什么？

方案要有說服力，HR經(jīng)理就必須對企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀進行深入的調(diào)查研究，向管理層提供有說服力的報告，指出當前現(xiàn)狀的不足，然后才是有針對性地提出解決方案。

2、是什么？

畢竟，績效管理與我們以前所做的績效考核有很大的不同，無論在理念、方法和工具上都有著很大的區(qū)別，如果HR不能很好地描述清楚績效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至被徹底否定掉。所以，HR經(jīng)理必須思路清晰地把績效管理是什么的問題解釋給企業(yè)老總和直線經(jīng)理，不但要清晰，而且要簡潔，太復雜的東西，恐怕也會被時間借口抹殺掉。

3、做什么用？

解決績效管理是什么的問題之后，就要解決績效管理做什么用的問題。與績效考核的用途相比，績效管理的用途更加豐富，更加讓人著迷，也正因為如此，績效更加不被管理層接受，他們認為華而不實，不如績效考核來得直接來得實在，所以，這也是HR經(jīng)理必須費一番腦筋考慮的問題。

4、怎么用？

怎么用的問題，是流程的問題。對績效管理來說，流程設計的是否妥當，將很大程度上影響它的實施。
通常，一個完善的績效管理體系，有如下五個流程：

a、設計關鍵績效指標。

指標是績效管理的基礎，沒有指標就談不上管理，更無從考核，所以，績效管理方案必須對關鍵績效指標的設計做出說明，引導直線經(jīng)理走到指標管理的正確軌道上，使他們逐漸拋棄先前的任務管理、慣性管理等不良的管理習慣。

b、業(yè)績輔導，建立業(yè)績檔案

在關鍵績效指標設計完成以后，直線經(jīng)理應就關鍵績效指標的內(nèi)容，與員工保持適時的溝通，輔導幫助他們不斷提高能力，提升業(yè)績，同時，為使績效管理更加合理科學，直線經(jīng)理應為員工建立業(yè)績檔案，業(yè)績檔案的用處和好處在后來的績效考核中就可以很真切地感受到。

c、績效考核

績效考核被很多管理者奉為圣經(jīng)，很多管理者總是在員工表現(xiàn)不佳的時候大談考核，大有不把你考糊勢不罷休的架勢。也有很多業(yè)界人士認為績效考核是績效管理中最為關鍵的一環(huán)，實際上，我認為這種提法是不妥的，似乎整個績效管理都為了考核，實際上并不如此，績效考核只能是績效考核的最關鍵的一環(huán)，永遠也成不了績效管理的最關鍵的一環(huán)。HR經(jīng)理在設計績效管理方案的時候應該注意這一點。

d、績效反饋

績效反饋面談是績效管理中至關重要的一個環(huán)節(jié)，其重要程度甚至超過了績效考評的本身。

畢竟，績效考評的結果是拿來用的，而不是拿來存檔的，而沒有反饋就根本談不上使用，沒有反饋的績效考評也起不到任何作用。

沒有績效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了經(jīng)理的認可，就會亂加猜測，影響工作心情；沒有績效反饋，經(jīng)理也無法知道績效考評是否真正起到了作用，對繼續(xù)進行考評沒有信心；沒有績效反饋，經(jīng)理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設性的改進意見，最終將導致員工的進步受到限制，管理水平也將無法得到有效的提高。

這里，我總結了績效反饋面談的五步法，

績效反饋五步法

第一步：收集面談資料

面談資料包括：關鍵績效指標管理卡、職位說明書、業(yè)績檔案管理卡以及其他的相關資料（如工作計劃、工作總結等）。

第二步：擬訂面談計劃

在進行面談之前，直線經(jīng)理應制定面談計劃，對面談內(nèi)容、地點、時間和人員都應做出相應的安排，以便于有效地控制面談過程，使面談取得成效。

第三步：將面談計劃通知相關員工

在面談計劃擬訂完畢之后，直線經(jīng)理應提前通知相關員工，以便于他們能提前做好準備。

第四步：實施面談

面談采取一對一的方式，一次約見一個員工，進行面對面溝通，雙方對管理部門的業(yè)績表現(xiàn)做綜合全面的溝通，表揚正面表現(xiàn)，以擴大其影響，對負面的表現(xiàn)，本著只描述不判斷的原則，提出建設性的改進意見，以幫助員工在未來的工作做的更好。

第五步：形成面談記錄

在面談結束時，應形成書面的面談記錄，雙方簽字認可，

e、績效管理體系的診斷和提高

沒有絕對完美的績效管理體系，任何的績效管理體系都存在需要改進和提高的地方，為使績效管理體系不斷得到改進和提高，我們必須在一個階段之后對過去一段時間所使用的績效管理體系進行診斷，使之不斷得以完善。

另外，在解決怎么用的這個環(huán)節(jié)里，還有一個問題也很關鍵，就是工具的使用。使用什么的工作，HR經(jīng)理應予以解決，根據(jù)績效管理的流程，設計相應的管理工具，大概有如下四個表：《關鍵績效指標管理卡》《業(yè)績檔案管理卡》《績效反饋卡》，《績效改進卡》，每個企業(yè)有每個企業(yè)的實際，HR在做這些表格的時候應緊密結合企業(yè)的實際，尤其是關鍵績效指標管理，不僅要結合企業(yè)的實際，更要結合員工的工作，從網(wǎng)上當下的考核表萬萬不可直接使用。

3結果要素。

績效管理的每一個流程都會產(chǎn)生一些結果，對這些結果怎么使用，方案應給出明確的解釋。

（三）與企業(yè)老總保持積極溝通。

HR經(jīng)理在盤點完這些要素之后，應就每一要素的內(nèi)容與總經(jīng)理保持溝通，溝通應分多次進行，而且應在方案成型之前進行，否則等你方案全部出來，總經(jīng)理一看又是個大部頭，恐怕要倒胃口。所以，HR經(jīng)理不要怕跑斷退，不斷與總經(jīng)理溝通細節(jié)，逐項達成共識之后，才著手開始寫作完整的方案，這樣總經(jīng)理接受起來會比較容易一些。

（四）著手寫方案

在和總經(jīng)理就細節(jié)的問題達成共識，就可以著手寫方案了。

（五）向直線經(jīng)理推銷方案。

在方案定稿以后，HR經(jīng)理應組織相關的培訓研討，把方案的詳細內(nèi)容逐項講解給直線經(jīng)理，把方案“賣”給他們，以獲得他們的支持，使方案得以有效的推行。

至此，一份優(yōu)秀的績效管理方案就可以面世了！

　　隨著人力資源管理理念的深入，績效管理越來越引起人們的重視。但是眾多積極引進這一管理體系的公司，往往是乘興開始，而草草收兵。更多的不僅沒有成效，反而搞得企業(yè)內(nèi)部怨聲載道，沸沸揚揚，氣氛緊張。之所與會出現(xiàn)企業(yè)實施績效管理不太成功甚至失敗，其根本原因在于對績效管理理念存有誤解。為此，華恒智信在總結自身咨詢實務過程中眾多企業(yè)實施績效管理的成功經(jīng)驗，結合業(yè)內(nèi)人士對此問題相對成熟的幾點共識，總結出以下幾點，以期企業(yè)能從根本上澄清績效管理的理念，為企業(yè)有效實施績效管理提供保證。
　　一、從戰(zhàn)略高度詮釋績效管理
　　把績效管理簡單地作為一種調(diào)節(jié)組織關系的工具是對績效管理的低估。從企業(yè)戰(zhàn)略角度來說，績效管理系統(tǒng)將員工的職位活動與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，通過績效考核目標的建立，將組織目標分解為個體差距，在此基礎上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源和管理機制。因此，績效考核的根本出發(fā)點是提升員工能力，激發(fā)員工潛能，通過提高員工的個人績效來提高組織的整體績效，最終實現(xiàn)組織目標。
　　二、分清績效考核與績效管理的概念
　　績效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)雙向溝通的過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。如果簡單地認為績效考核就是績效管理，就忽略了溝通。而缺乏溝通和共識的績效管理，往往導致員工和經(jīng)理之間的認識分歧，進而使績效管理的后果與初衷背道而馳。
　　三、準確把握績效管理的主體
　　認為“績效管理是人力資源部門的事，其他部門的經(jīng)理、員工只是配合”的觀點，是對績效管理的又一誤解。績效管理的主體是所有的直線經(jīng)理與員工。人力資源部門在績效管理實施中主要扮演流程制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。而具體實施和推行績效管理則主要是各直線經(jīng)理和員工的共同責任。績效管理的實現(xiàn)需要經(jīng)理和員工就工作目標達成一致，并在以后工作中不斷互相溝通、提升績效。
　　四、績效管理是一個動態(tài)的逐步完善的過程
　　根本不存在放之四海而皆準的績效管理體系。任何企業(yè)的績效管理都會存在這樣那樣的問題，老的問題解決了，新的問題又出現(xiàn)了，循環(huán)往復，周而復始，需要不斷修正，不斷改進，不斷創(chuàng)新?？冃Ч芾淼恼嬲攘φ谟诖恕＿@種修正、改進和創(chuàng)新更重要的是管理理念的不斷更新。要達到績效管理的真正目的，必須尋求管理理念的不斷更新。隨著外部環(huán)境和公司內(nèi)部情況的變化，應該不斷地轉變決策層、管理層和員工的工作方式，提醒大家關注績效，使各個層面上的經(jīng)理和員工通過真誠的溝通共同達成工作目標，提升工作績效。
　　五、績效管理應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段而有所不同
　　不同發(fā)展階段的企業(yè)需要引入不同類型的績效管理體系，避免企業(yè)跟風設計，流行關鍵業(yè)績指標考核就全員KPI，流行平衡積分卡就全都上BSC，也因此往往出現(xiàn)“職能部門無法量化考核”的問題，“認真負責的干部評分最低”的問題等等。這些問題的解決，都需要結合企業(yè)本身特色、崗位的不同來設計，實現(xiàn)分層分類的科學管理。各種調(diào)查結果都證明，企業(yè)實施正確的績效管理體系，在企業(yè)經(jīng)營管理指標，如經(jīng)營效益、客戶滿意度等等方面均有大幅提升，企業(yè)的人力資源利用率也會提高8以上。
　　六、績效管理需要有針對性和持續(xù)性的培訓作為支持
　　多數(shù)企業(yè)在實施績效管理時，直線經(jīng)理和員工往往不清楚人力資源部門分發(fā)給他們的表格中應規(guī)定何種考核指標、為什么制定、依據(jù)什么制定、怎樣完成、要達到什么結果。無論什么措施，理解了才能執(zhí)行。所以，培訓不可或缺。培訓不僅是學習、訓練的手段，而且還是實現(xiàn)溝通和達成共識的過程。培訓應該貫穿績效管理的始終，不僅要讓經(jīng)理與員工明白績效管理的作用和意義，還要使他們認清自己在其中承擔的責任、工作的內(nèi)容與扮演的角色，并掌握一定的實施和參與績效管理的技巧等。
　　七、績效管理需要與人力資源管理的其他措施相配合
　　“脫離其他人力資源管理內(nèi)容，片面強調(diào)績效管理”是企業(yè)實施績效管理時的一種錯誤傾向。這會使績效管理處于一種孤立無援的狀況，無法發(fā)揮應有的作用。沒有科學明確的職位說明書，績效管理就失去了考評的基礎；沒有與之配套的薪酬體系、獎懲制度和職業(yè)生涯規(guī)劃，績效管理的成果就無法得以體現(xiàn)。所以，績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一，它的有效實施必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織結構、職位分析、職位評價及薪酬體系等內(nèi)容一致，形成有機整體，才能達到最佳效果。
　　管理理念非常重要。陳舊的、僵化的管理理念是企業(yè)實施績效管理中最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須強調(diào)改變管理者的觀念，使之適應于新的情況，并注重全員的績效意識。因此，只有正確理解績效管理的理念，改變對績效管理理念的偏見和誤解，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。