有一個績效管理的案例，大家都來看下，發(fā)表下意見：

11月底一個寒風凜冽的早上，哈爾濱康美食品加工廠。
　　凜冽的北風在略顯空曠的廠區(qū)里恣意地刮著，其間偶爾夾雜著的幾片雪花讓這個冬天多了幾分寒意。像這樣零下三十幾度的低溫讓早已適應了北京暖冬氣候的郝雷瑟瑟發(fā)抖，總覺得這寒風像刀子一樣直接插向骨頭里。盡管如此，他還是豎起了衣領，向廠房走去。身為北京優(yōu)勝管理咨詢公司的咨詢顧問，郝雷清楚地知道自己此行的目的。
　　步行穿過廠區(qū)來到生產(chǎn)車間已經(jīng)是上午9點。廠部書記鄭杰如約等候在車間門口。鄭杰是客戶方這個項目的主要負責人，他昨天主動要求今天協(xié)助郝雷的工作，一方面是為了盡地主之誼，另一方面也是為了顯示廠里對于這個績效考核項目的重視。簡單幾句寒暄之后，兩人一起向車間里走去。
　　與外面冷冷清清、甚至有點蕭條的景象相比，車間內(nèi)卻熱鬧非凡：燈火通明的廠房內(nèi)所有的機器都高速運轉(zhuǎn)著，工人們在隆隆作響的機器旁邊熟練地操作著。郝雷沒有過多地停留，因為他們必須在五分鐘之內(nèi)到達車間辦公室，那里幾個員工代表正在等著他們。
　　從進駐康美食品加工廠的第一天起，郝雷就知道自己這次遇到了一個難纏的客戶。這是一家典型的國有轉(zhuǎn)制企業(yè)，廠里職工接近五百人，其中大部分都是過去老國企的工人。憑著多年的咨詢經(jīng)驗，郝雷判斷，要想在這樣的企業(yè)里面全面推行績效考核，絕非易事。
　　他自己都不知道接下來等待他的將會是什么。
　　車間辦公室的門虛掩著，老遠就能聽到里面工人們的一陣陣笑聲?！翱磥砬闆r沒有想象的那么糟?！贝藭r，郝雷一直緊繃著的神經(jīng)才算松弛下來，暗暗地松了一口氣。正打算推門進去，里面接下來的談話讓他伸出去的手懸在了半空……
　　“你們聽說了嗎，廠里專門從北京請了一個人來給咱們做考核?！币粋€聲音說。
　　“嗯，聽說了，這幾天大家都在議論這事呢。你說魯總到底是怎么想的？為什么要找個外人來呢?！绷硪粋€聲音附和道。
　　“是啊，廠子到現(xiàn)在也不是一年兩年了，每年還不都是這么過的，也沒差到哪里去，非要搞什么績效考核，這不純粹是沒事找事、找事花錢嗎！”
　　“我看啊，八成是魯總被鄭書記給忽悠了?！?
　　……
　　郝雷不禁回頭看了一眼鄭杰。此時鄭杰臉上的表情很難用哪一個特定的詞形容。顯然他也無法再聽下去了，大聲地清了清嗓子，推開了辦公室的門。
　　工人們一見鄭杰，一下子就安靜了下來，原本熱熱鬧鬧的氣氛一下子變得緊張起來。這讓跟在鄭杰身后的郝雷有點尷尬，剛剛放松下來的神經(jīng)再度緊繃了起來。
　　“想必大家都已經(jīng)知道了，為了提升企業(yè)的整體經(jīng)營能力和管理水平，從明年開始，廠里要實施新的績效考核方案。這位是廠里專門從北京請來的咨詢顧問郝雷，他將和我一起負責這個方案的制定和實施，希望大家能夠給予配合。下面你們就跟郝先生簡單聊聊，說一說你們心里的想法?！?
　　“簡直沒有比這更糟糕的開場白了?！焙吕自谛睦镟止局?。果然，工人們你看看我，我看看你，沒有一個人說話，顯然大家都不愿意做這個出頭之鳥。
　　“好了，其實即便你們現(xiàn)在不說，我剛才在進門之前也已經(jīng)聽到了?！弊鳛橐幻稍冾檰?，郝雷最擅長的就是迅速打破僵局，先發(fā)制人。
　　這一招果然奏效，有一個工人耐不住了，第一個跳出來為自己辯解：“剛才我們就是隨便說說，發(fā)發(fā)牢騷。我們知道廠里這么做是有道理的，需要我做什么說一句話就行。”“是啊，我們能理解領導們的想法，我們會全力配合的?！逼渌娜艘查_始七嘴八舌地附和著。
　　員工們這樣的態(tài)度多多少少讓郝雷有點始料不及，簡直就是一百八十度的大轉(zhuǎn)彎。
　　他其實不害怕員工們提出質(zhì)疑，甚至不滿，一個牽扯到每個人利益的方案在實施之前一定要充分吸取來自各方的意見，因為在他看來，“防患于未然”遠勝于“亡羊補牢”。
　　眼見不會有任何結(jié)果，郝雷很快就結(jié)束了這次與工人之間的對話。在回廠部大樓的路上，鄭杰不無得意地問道：“怎么樣，我們員工還是挺配合的吧？”
　　“配合？您沒有感覺到他們是在有意敷衍嗎？”郝雷把自己心里的擔憂說了出來。
　　“不會的，那是你不了解工人們的情況。以前我們剛開始實施一些新的廠規(guī)時，也會有這樣的情況，但最后的實施效果都還不錯?！编嵔軡M不在乎地說。
　　“可這次不一樣，這次是牽扯到每個人切身利益的事情，搞不好要出大問題的，這可不像一條廠規(guī)那么簡單?！焙吕讘n心忡忡地說。
　　“那依你看，現(xiàn)在應該怎么辦？”聽郝雷這么一說，鄭杰一時也沒了主意。
　　“以康美食品目前的情況看，績效考核需要自上而下強制推行，必須由總經(jīng)理親自出馬。我覺得我有必要跟魯總面談一下。您能幫我安排一下嗎？”
　　一聽這話，鄭杰面露難色，說道：“不是我不安排，當初是我提議實施績效考核的，我跟魯總打保票說實施之后一定能打破現(xiàn)在”大鍋飯“的局面，當時魯總就明確表示他只看結(jié)果不問過程，由我全權(quán)代表他來負責整個方案的推進，最終只要能夠把員工分出個三六九等來就行。你現(xiàn)在去找他，不是讓我下不來臺嗎？”
　　“那……您真的能全權(quán)代表嗎？”郝雷問道。
　　“這個你放心，我在廠里已經(jīng)10多年了，大家還是會賣給我這個面子的。你放心好了，我是這個項目的牽頭人，要是做不好的話我臉上也無光啊！”鄭杰拍著胸脯，信誓旦旦地表示。
　　“那好吧，明天我們分頭找各部門的負責人談話，制定一下考核的具體指標吧?！笔乱阎链耍吕字荒芡硕笃浯?。
　　第二天一早，拿著通過八個月對康美食品的研究分析制定的績效考核方案，郝雷信心滿滿地走進了廠部辦公室。雖然他知道這是一場難打的仗，但他堅信5年多的咨詢經(jīng)驗所遇到的案例足夠幫助他制定出一個完美的績效考核方案。辦公室里，除了鄭杰之外，還有包括采購部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)檢部門和銷售部門在內(nèi)的企業(yè)中層圍坐著，耐心地等待著郝雷的出現(xiàn)。
　　一進到辦公室，郝雷把事先復印好的方案資料依次發(fā)給幾個部門負責人之后，免去了前一天的短暫介紹，直接進入主題：開始了對于各項目指標的闡述。
　　“首先根據(jù)我這半年來從人事部等部門拿到的數(shù)據(jù)，初步給每個部門設定了一個不同的考核指標，分為10項，滿分100.下面請大家看一下。如果大家有什么不同意見，可以提出來一起研究?！?
　　郝雷的話音剛落，就聽到一個聲音說：“能不能請您給我們解釋一下這個產(chǎn)品不合格率指的是什么？這該怎么考核？”說這話的是生產(chǎn)部的部長汪海。
　　“就是出現(xiàn)不合格的產(chǎn)品的數(shù)量要控制在一定范圍之內(nèi)，超出的話該項得分為零?！焙吕啄托牡亟忉屩?。
　　“這個我知道?！蓖艉＿M一步解釋說，“我是說我們車間現(xiàn)在一共有三條生產(chǎn)線，分別負責清洗、加工和包裝，最后出現(xiàn)的不合格產(chǎn)品怎么知道是因為哪個生產(chǎn)線出現(xiàn)的問題。同時，每條生產(chǎn)線上都有20幾個人同時操作，實行流水作業(yè)，究竟是在誰身上出現(xiàn)的問題，要怎么判斷？”
　　“我從公司人事部那里了解到的情況是，貴廠生產(chǎn)車間不是早就已經(jīng)實施單人輪崗制了嗎？”郝雷疑惑地問道。
　　“那只是上面的設置，到了下面執(zhí)行的時候人手根本不夠，尤其是到了春節(jié)前后這樣的銷售旺季，必須實行流水作業(yè)才能夠滿足市場的供應量。”
　　這邊汪海的話音未落，那邊采購部部長楊大新也提出了質(zhì)疑：“我剛剛看了一下其他部門的指標，我覺得有一點不能認同：我們是采購部門，為什么把‘銷售量’作為我們部門的考核指標??？這明明跟我們一點關系都沒有嘛！”
　　還沒等郝雷解釋，銷售部部長陳明已經(jīng)坐不住了：“老楊，你說的這個我覺得就沒有道理了。的確我們是銷售部門，把這個‘銷售量’作為我們部門的考核指標本來我是無話可說的，但是這中間確實涉及到各個部門的合作，因為銷售量的多少并不單單是由銷售部一個部門決定的。采購部門采購的原料品種、生產(chǎn)部門生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量、銷售終端的不確定因素等等這些都能夠影響最終的銷售結(jié)果，而這些都不是我們能夠決定的。所以把‘銷售量’作為主要考核指標，而且所占的比例這么大，我認為不公平。”銷售出身的陳明嘴上的功夫果然不可小視，既讓楊大新吃了軟釘子，又不露痕跡地表示出了自己的不滿。
　　楊大新顯然也不是那么好惹，反問道：“老陳，大家都在說自己部門的事情，我也是就事論事了。本來我們采購什么東西都是根據(jù)咱們廠子的預算和實際生產(chǎn)能力決定的，雖然可能有的品種在市場上銷量不好，但這跟我們部門有什么關系??？再說，我們自己的部門指標就夠多的了，怎么能隨隨便便說增加就增加?。俊?
　　“老楊，我不是這個意思，我是在就事論事。”陳明見楊大新言語之間流露出了不滿，連忙“滅火”。
　　眼見著會議室的火藥味越來越濃，一直沒有說話的鄭杰終于坐不住了?！昂昧烁魑唬蠹业囊庖娢液秃孪壬呀?jīng)知道了，我們會綜合大家的意見再重新設定一下指標。那今天就到這里，大家去忙吧?！?
　　陸陸續(xù)續(xù)送走了幾個部長，會議室里只剩下了郝雷和鄭杰，兩個人都心事重重的樣子。郝雷一句話不說，呆呆地看著桌上的考核指標方案；而鄭杰也是一副非常落寞的神情。
　　十幾分鐘幾乎靜靜地流走了，鄭杰開口打破了沉默：“郝先生，看來這個指標設定有問題，要不然各個部門不會有這么大的意見啊?！?
　　“嗯，不可否認，本來就沒有完美的方案，我也沒指望說一次就能夠讓所有的人都滿意，這本身也是不可能的。根據(jù)我的經(jīng)驗，績效考核在實施之初都會遇到這樣的問題?！焙吕子寐殬I(yè)術語把球拋給了鄭杰，想看看鄭杰此時到底在想什么。
　　“這還沒實施呢就有這么多的矛盾，真要是實施起來那還得了？”果然不出郝雷所料，鄭杰不住地發(fā)著牢騷—項目牽頭人的態(tài)度左右搖擺不定是咨詢過程中的大忌。
　　郝雷連忙解釋道：“其實我覺得不是指標設計的問題?！a(chǎn)品的不合格率’是我根據(jù)咱們?nèi)耸虏块T提供的組織架構(gòu)圖設置的，他們提供的數(shù)據(jù)并沒有真實地反映出目前企業(yè)的實際情況。還有，把‘銷售量’作為各個相關部門的指標，綜合考慮也是我們長期實踐積累的經(jīng)驗，貴廠的負責人不能夠接受，主要還是意識和觀念的問題……”
　　“好了，你不用再說了?！焙吕渍f了一半的話就這樣被鄭杰生生打斷了，“如果是這樣的話，還不如不實施呢，別搞到最后沒落下什么好來，還影響了企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)。要是那樣的話，我可沒有辦法向魯總交待。”說完之后，鄭杰拂袖而去。
　　獨自一人坐在空空的辦公室里，郝雷此時真的有點不知所措了，難道康美食品加工廠的績效考核真的進行不下去了嗎？

1.康美食品廠在接受顧問咨詢過程中存在的問題？
2.郝雷在為康美食品廠做輔導的過程中存在的問題？
3.現(xiàn)在你站在郝雷的位置上接收工作，你打算如何繼續(xù)開展工作？

眾所周知，激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分。激勵一詞，在《辭?！分校瑢⑵浣忉尀椤凹ぐl(fā)使振作”，即激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標努力的過程。顧名思義，所謂負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀律處分、經(jīng)濟處罰、降級、降薪、淘汰等。通過我在集團公司近兩年的時間，發(fā)現(xiàn)集團公司在對負激勵方面手段比較多，那我現(xiàn)在來談談，如何最大程度的發(fā)揮負激勵的效能，同時控制負激勵的度，達到管理的最優(yōu)化。 

我們要認識我負激勵在企業(yè)管理中的作用： 

首先，我們應認識到負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”，他就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業(yè)一般都設有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應管理制度中。比如我廠制定的《綜合管理制度》，他可是說是集團公司實施負激勵的一種典范！負激勵作為一條“止步線”，在員工行為的引導和控制方面，起著不可或缺的作用，同時，他對員工也產(chǎn)生著潛移默化的影響，讓員工自覺或不自覺地接受這種負激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應。比如，在我廠《綜合管理制度》中規(guī)定“上班遲到、早退一次罰款20元、曠工一次罰款50元、睡崗一次罰款20元等等”，所有的員工都知道不能遲到、早退，曠工，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時上班的習慣，分廠其實只應用了簡單的幾條負激勵的約束機制，就管住了整個分廠的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。 

其次，負激勵可以起到以儆效尤的作用，以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當一些員工逾越這些約束時產(chǎn)生的后果將得到相應的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。如果一旦有人觸犯了這條紅線，就馬上給予處罰，并予全廠通告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設，而是很好地維護了企業(yè)的勞動紀律。 

再次，我們還應看到負激勵對員工心理的影響，其實負激勵的心理影響是巨大的，并帶有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下能得到的錢，因為自己觸犯了紅線，錢沒拿到反而還被處罰，損失是雙倍的！從精神的角度看，尤其是對中層以上管理干部而言，如果一次較重的處罰，就會讓他擔心員工對他認識的改變，領導對他信任的降低，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的，心理波動可想而知。 

最后，我們必須認識到負激勵的正效應，簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應，恰恰相反，我們在經(jīng)營管理中就是要通過負激勵起到正效應。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務的。從上述案例的分析中得出，一次處罰可能對當事人來說是負面的、消極的，但應看到，如果沒有這些負激勵措施，對員工的錯誤行為放任自流，那么一個企業(yè)的命運將會如何，可想而知！其實這種負激勵的效果，雖然對某些人來講是負面的，但他使大多數(shù)人都遵守了分廠或公司“游戲規(guī)則”，其正面效應遠遠大于負面效應；而且對于當事人來說，其負效應也只是一時的，一旦他認識到了錯誤的所在并加以改正，最終的結(jié)果還是正面的。

第二、在執(zhí)行負激勵制度時，不能產(chǎn)生偏差 

也就是說，我們在執(zhí)行負激勵時，不能形成“罪不及諸侯”的做法，我們的管理者要以身作則。這一點，我廠《綜合管理制度》就做得很好，不管什么情況，只要出現(xiàn)問題，該罰的一定要罰，而且對于相關的領導者必須實行連帶，比如“員工睡崗，調(diào)度要連帶”，又比如“出現(xiàn)重大工藝事故，責任車間主任和副主任要連帶”，同時，在執(zhí)行負激勵時，使用條款要準確、適當，不能“人情執(zhí)法”，他不同于正激勵，正激烈一般偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較，但負激勵不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會斤斤計較，會導致分廠或公司管理者的權(quán)威受損，甚至導致各種管理制度形同虛設。在執(zhí)行負激勵制度時，更不能因人而異，不能因特殊關系，而免于處罰，或處罰較輕，那么，員工的抱怨心里會增加，員工的離心力會增強，而所有制度也會流于形式，各項管理也必將陷入混亂的狀態(tài)。我們在法律面前講究人人平等，同樣，我們在負激勵面前也要做到人人平等，才能確保組織的負激勵制度貫徹執(zhí)行下去。 

第三、正確把握負激勵的力度和尺度 

負激勵是把“雙刃劍”，運用得好，則會給組織的發(fā)展帶來良性循環(huán)，運用不當，則會對組織造成嚴重的傷害，負激勵措施過重，則會給員工造成工作不安定感，造成員工與上司關系緊張，同事間關系復雜，有時甚至會破壞企業(yè)的凝聚力。過重的負激勵措施還容易挫傷員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步；抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；降低員工的歸屬感，導致員工離職率高，破壞組織的穩(wěn)定性！而負激勵措施如果太輕，那么負激勵制度和措施就形同虛設，員工就不會把它當回事，不痛不癢的處罰，既起不到震懾作用，又達不到預期目的，反而滋長了員工蔑視權(quán)威、不服從管理的土壤和氣氛。因此，在負激勵的設計時，要考慮員工的薪酬水平、生存環(huán)境和生活條件，在負激勵的運用時，一定要注意把握一個方法和一個“度”，對于不同等級的員工群體，要區(qū)別使用度激勵措施。在《三國演義》中諸葛亮對待張飛可以說是恩威并重，時常加以貶懲，其結(jié)果使張飛煥發(fā)出了超常的能量。如何揮舞好手中的“大棒”，管理好員工，培養(yǎng)出組織需要或適合組織發(fā)展的人才，他對管理者行為的考驗！ 

第四、注重物質(zhì)負激勵與精神負激勵的相結(jié)合 

在我們實施負激勵措施中，要注重物質(zhì)負激勵和精神負激勵的結(jié)合，其物質(zhì)負激勵包括如經(jīng)濟處罰、降級、降薪等，精神負激勵包括如批評、警告、降職等。我們必須把兩者結(jié)合起來，他們都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成，缺一不可。 

最后，作為管理者，一定要看到其負激勵的副作用，不斷強化負激勵的正效應，否則，我們就是飲鴆止渴！
作者：鐘煊