英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》財(cái)政與經(jīng)濟(jì)（Finance and Economics）專欄2010年1月7日于亞特蘭大發(fā)表了一篇題為《應(yīng)用思想：經(jīng)濟(jì)學(xué)家面臨的就業(yè)市場》文章。

青年經(jīng)濟(jì)學(xué)家他們是一群迷人的帶著友好的心情，他們隨時(shí)準(zhǔn)備在向陌生人展示自己的微笑。在今年1月3日至5日由美國經(jīng)濟(jì)協(xié)會(huì)（AEA American Economic Association）于亞特蘭大舉辦的最新的年度會(huì)議，這是個(gè)青年經(jīng)濟(jì)學(xué)家就業(yè)問題研討會(huì)，有超過150位經(jīng)濟(jì)學(xué)者參加，在會(huì)上討論了他們最新研究成果，發(fā)表了近450篇論文，在此次研討會(huì)上發(fā)布了比較權(quán)威的信息，這些信息的發(fā)布給那些面帶微笑的青年經(jīng)濟(jì)學(xué)家一個(gè)意外的恐懼。美國經(jīng)濟(jì)協(xié)會(huì)舉辦的這次研討會(huì)也是一個(gè)面對(duì)青年經(jīng)濟(jì)家龐大的年度招聘會(huì)。

但是這樣龐大的新年招聘會(huì)同樣受到經(jīng)濟(jì)衰退的影響，美國很多由私人捐助的大學(xué)和許多公眾機(jī)構(gòu)都消減了預(yù)算，這意味著學(xué)術(shù)工作更加少，國際貨幣基金組織在去年招聘了超過40名博士生，但是今年同期卻下降了很多崗位。在美國經(jīng)濟(jì)協(xié)會(huì)網(wǎng)站關(guān)于就業(yè)援助計(jì)劃欄目中在2009年整體數(shù)量下降了21％，而在2008年只略有下降，非學(xué)術(shù)職位空缺下降了24％。

根據(jù)walras.org在線數(shù)據(jù)庫裝載的經(jīng)濟(jì)學(xué)博士空缺職位目錄顯示，根據(jù)walras.org在線數(shù)據(jù)庫裝載的經(jīng)濟(jì)學(xué)博士空缺職位目錄顯示，在過去的一年4個(gè)月期間，幾乎所有的新增加的經(jīng)濟(jì)工作崗位在2009年是1285個(gè)，這個(gè)數(shù)字與2008年相比下降了21%。美國經(jīng)濟(jì)部門自2006至2008年每年平均需要經(jīng)濟(jì)學(xué)博士生大約在948名，同時(shí)來自歐洲的大學(xué)青年經(jīng)濟(jì)學(xué)家，在walras.org數(shù)據(jù)庫中目前的需要這份工作的人數(shù)已經(jīng)超過了350人，這樣看來目前需要工作的青年經(jīng)濟(jì)學(xué)家可能超過了需求。

全世界的經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得各國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)的衰退，不僅導(dǎo)致各國大學(xué)生尋找工作出現(xiàn)了困境，而且也使得非常熱手的高級(jí)人才經(jīng)濟(jì)學(xué)家們也很難找到合適的工作崗位，從這條新聞中我們看到金融危機(jī)所產(chǎn)生的嚴(yán)重后果。

員工工作不到位，有很大部分原因在于上司在分配工作中沒有交代好工作，同時(shí)員工對(duì)上司分配的工作任務(wù)沒有完全理解而就進(jìn)入“工作”。上司如何分配工作，員工如何理解與接受上司分配的工作任務(wù)呢？我認(rèn)為“5W3H”可以用于這方面的訓(xùn)練。

　　What：什么？在下達(dá)工作任務(wù)名稱時(shí)，還要告訴員工工作的重要度與緊急度。以便員工安排工作時(shí)間與順序。重要與緊急的工作立即辦。并且要非常認(rèn)真地辦。我們上司常犯的錯(cuò)誤在于：在下達(dá)工作任務(wù)時(shí)，一般地只告訴員工工作任務(wù)名稱而沒有指出工作的重要度與緊急度，以為員工他會(huì)明白。結(jié)果等到員工進(jìn)入“工作”時(shí)發(fā)現(xiàn)員工時(shí)間安排不科學(xué)而責(zé)怪員工。

　　Where：工作地點(diǎn)。在哪里從事工作或完成工作任務(wù)。注意：工作地點(diǎn)環(huán)境因素一定也要告訴員工。如安全注意因素，這非常重要。

　　我們上司對(duì)員工要求工作要注意細(xì)節(jié)，可是一般的上司在安排工作給員工時(shí)這方面的細(xì)節(jié)告知就常常沒有做好了。特別要強(qiáng)調(diào)“工作地點(diǎn)的三大要素”：1、工作地點(diǎn)的安全環(huán)境如何創(chuàng)造與保護(hù)，不要因?yàn)樗说牟涣夹袨槎绊懝ぷ鳎惨⒁庾陨淼墓ぷ鲗?duì)他人的工作是否存在不良影響，特別是安全影響。在特殊工作地點(diǎn)，還要告知員工安全管理的四個(gè)要項(xiàng)“自我安全管理、同事安全管理、顧客安全管理、企業(yè)組織安全管理”。2、工作地點(diǎn)告知，不單單是“地點(diǎn)”一個(gè)“點(diǎn)”的告知，最好要更詳細(xì)地告知：這個(gè)“地點(diǎn)”與上司工作地點(diǎn)之間的路線。如業(yè)務(wù)人員出差，機(jī)車技術(shù)服務(wù)人員出外對(duì)顧客進(jìn)行施救工作服務(wù)。詳細(xì)的地點(diǎn)路線告知與指導(dǎo)非常重要。為了預(yù)防意外，還要指出特別的安全保護(hù)社會(huì)部門的地點(diǎn)，如公安部門、交通車站、醫(yī)院等。3、工作地點(diǎn)：在組織崗位結(jié)構(gòu)中還可以理解為工作崗位。告知員工工作崗位這個(gè)“地點(diǎn)”，例行工作可能不用再說，但若是新工作或例外工作就一定要強(qiáng)調(diào)這個(gè)“地點(diǎn)”，并且還要說出這個(gè)“地點(diǎn)”的責(zé)任流動(dòng)的上道責(zé)任崗位與下道責(zé)任崗位，以及這兩個(gè)責(zé)任崗位對(duì)員工這個(gè)工作地點(diǎn)“崗位”的責(zé)任要求。能夠讓員工很快地畫出本“工作地點(diǎn)”的責(zé)任流動(dòng)夭量箭頭。不要以為這個(gè)“地點(diǎn)”告知不重要，常常不負(fù)責(zé)任的員工出差錯(cuò)就在這個(gè)“地點(diǎn)”上。如采購人員與倉庫管理人員物品驗(yàn)收地點(diǎn)確認(rèn)：是在倉庫內(nèi)還是在倉庫外？外協(xié)單位、供應(yīng)商送貨人員與倉庫管理人員物資驗(yàn)收地點(diǎn)責(zé)任確認(rèn)，差一步就有可能造成重大損失。

　　what time：什么時(shí)候。它包括時(shí)刻管理與時(shí)間段管理。要體現(xiàn)員工工作所付出的時(shí)間成本與價(jià)值。1、時(shí)刻管理。有的工作如到車站接送客人，必須要提出工作時(shí)刻。約見重要客戶必須要提出工作時(shí)刻。在此工作時(shí)刻之前，提醒員工必須要事先做好哪些準(zhǔn)備工作，做這些準(zhǔn)備工作需要多少時(shí)間。時(shí)刻管理是體現(xiàn)誠信管理的重要管理行為。時(shí)間管理不良，常常會(huì)導(dǎo)致客戶埋怨產(chǎn)生，使所付出的時(shí)間成本得到負(fù)的時(shí)間價(jià)值。2、時(shí)間段管理。有的工作必須要做準(zhǔn)備工作的，應(yīng)該要?jiǎng)澇鲆粔K準(zhǔn)備工作的時(shí)間。有的工作必須要向上司立即報(bào)告的，必須要提出報(bào)告時(shí)間約定，以便上司對(duì)員工的工作過程與結(jié)果進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)。而有的工作需要其它部門配合或共同準(zhǔn)備的，更要提出。3、時(shí)間段管理最最重要的一個(gè)問題是：上司對(duì)于重要的工作必須要提出任務(wù)完成最后限定時(shí)刻。若沒有這個(gè)最后完成限定時(shí)刻可能會(huì)讓一些能力欠缺或責(zé)任欠缺的員工產(chǎn)生惰性而影響整個(gè)工作計(jì)劃的完成。4、員工工作時(shí)間段的有效管理會(huì)保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃的推進(jìn)。因此還要強(qiáng)調(diào)員工，在自我工作時(shí)間段內(nèi)按時(shí)完成工作任務(wù)的價(jià)值與意義。如若你沒有按時(shí)完成任務(wù)將會(huì)影響到下道責(zé)任崗位的員工完成工作任務(wù)，因?yàn)槟闳粞娱L時(shí)間完成任務(wù)，會(huì)導(dǎo)致其他員工時(shí)間資源欠缺——因你占用了他人的時(shí)間資源。5、員工時(shí)間段的下達(dá)要考慮團(tuán)體共事時(shí)間、員工約定客戶共事時(shí)間、它部門配合工作所花費(fèi)時(shí)間。因?yàn)檫@三大項(xiàng)時(shí)間資源占用會(huì)減少員工個(gè)人自我完成工作任務(wù)的時(shí)間資源。特別是外組織的人員影響員工原來計(jì)劃的時(shí)間資源是常見的事，因此在下達(dá)員工完成工作任務(wù)后還要注意再跟蹤考慮是否需要再給員工一定的時(shí)間資源補(bǔ)償。

　　Who：誰。不單單是指接受工作任務(wù)的員工，還要告知與員工一起工作的合作伙伴、團(tuán)體部門、客戶等。1、重要工作任務(wù)，還要能夠做到告知員工，與他合作共事的合作伙伴的能力、性格、學(xué)科特長、責(zé)任分工、管理權(quán)限與層級(jí)諸要素，指導(dǎo)員工在團(tuán)隊(duì)共事中能夠相互取長補(bǔ)短，發(fā)揮各自優(yōu)勢。而這一點(diǎn)，又常常是上司沒有注意到的事，所以常常會(huì)有上司安排工作給員工了，而員工在與同事或其它部門合作共事時(shí)出現(xiàn)：“我為什么要與他合作共事？”、“我為什么要聽他的？”諸多管理問題與心理障礙。2、一些重要的工作，如果能夠做到將與員工合作共事的合作伙伴的一些重要背景介紹給員工，更有益于員工開展工作，以達(dá)到臨時(shí)成立的合作團(tuán)隊(duì)一成立就達(dá)到和諧共事的狀態(tài)。

　　Why：為什么？告知員工為什么要這樣做？這樣做會(huì)有哪些良好的可能？若不這樣做會(huì)有哪些不良的可能？再深化告知員工，你的工作的價(jià)值與意義。以促進(jìn)員工心理認(rèn)知“我很重要”，“我能夠承擔(dān)這項(xiàng)工作是我的榮譽(yù)”。

How to do：與員工一起討論怎樣把這項(xiàng)工作做好。即共同研究工作法。這是上下兩級(jí)集體智慧轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的非常重要的告知。萬萬不可唯我獨(dú)尊。以為員工一定要聽我的，若那樣的話，員工的積極性就喪失了。更不用講對(duì)這項(xiàng)工作會(huì)有激情了。講工作法，那就是怎樣在有限的時(shí)間內(nèi)做出最有價(jià)值的事。最后能夠全面分析出工作過程中潛在著不良可能，制定出預(yù)防不良的可能轉(zhuǎn)換為不良現(xiàn)實(shí)的預(yù)案。因此工作法與工作案最好要有上、中、下三套，這樣有益于員工在外工作根據(jù)情況而調(diào)整，而不會(huì)有心理顧慮。

　　how much ：多少。這是在告知員工，你擁有多少可控資源，或組織、團(tuán)隊(duì)可以提供多少資源支持你，你的工作結(jié)果必須要?jiǎng)?chuàng)造多少價(jià)值。從資源利用角度來說，管理就是對(duì)資源的發(fā)現(xiàn)、分配、控制、運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值的過程。工作中常?？芍涞馁Y源有：時(shí)間資源、物質(zhì)資源、資金資源、人力資源、信息資源等。

　　上司在給員工分配工作時(shí)所告知的資源通常都是已發(fā)現(xiàn)的可控資源，但資源的分配并非是一步到位的，它們必須要服從組織的全盤計(jì)劃，分階段分配到位。員工接受資源、支配資源是受權(quán)限制約的。如何科學(xué)地使用資源創(chuàng)造價(jià)值，雖然在工作法中有告知，但是如何控制資源有效利用資源，防止資源浪費(fèi)，也很有必要在分配資源時(shí)給予告知或指導(dǎo)。另外，員工接受資源也屬于責(zé)任轉(zhuǎn)移，為了預(yù)防資源轉(zhuǎn)移時(shí)責(zé)任事故出現(xiàn)，上司一定要強(qiáng)調(diào)或規(guī)定責(zé)任轉(zhuǎn)移的細(xì)節(jié)或注意事項(xiàng)，如接收資源時(shí)必需的驗(yàn)收手續(xù)如何辦理，驗(yàn)收的檢測方法與手段，驗(yàn)收結(jié)束后的責(zé)任確認(rèn)原始憑證的填寫與保存、向財(cái)務(wù)部門報(bào)告等細(xì)節(jié)。

　　How：怎樣。分配工作時(shí)，還要告知員工，對(duì)所接受工作結(jié)果的預(yù)測。即要讓員工明白工作的結(jié)果或目標(biāo)、要求、標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)告知員工在什么時(shí)候要告知“怎樣”，即向上司報(bào)告，以便上司分析工作結(jié)果，全盤統(tǒng)籌團(tuán)隊(duì)或部門工作的管理進(jìn)程。

　　對(duì)目標(biāo)管理沒有概念的上司，通常沒有把“怎樣”告知員工，致使員工對(duì)工作與目標(biāo)之間的距離缺乏平衡標(biāo)準(zhǔn)。

　　對(duì)標(biāo)準(zhǔn)管理知識(shí)欠缺的上司那就更不用說了，他們給員工分配工作，只會(huì)說：“我只管結(jié)果，不管過程”，而至于結(jié)果的要求是怎樣的，有什么標(biāo)準(zhǔn)、要求。他自己也一下子說不清楚。這樣分配工作，只能導(dǎo)致員工出現(xiàn)無效工時(shí)再返工。

　　可能會(huì)有人說，若象你余老師這樣分配工作，我這上司不是在浪費(fèi)時(shí)間嗎？其實(shí)，上司對(duì)員工工作的分配，它是系統(tǒng)的工作法，它存在于上司對(duì)員工日常工作分配與例外工作分配中。日常員工崗位職責(zé)的工作，上司完全可以通過職務(wù)崗位職責(zé)明確先期提出，并且根據(jù)職務(wù)崗位職責(zé)要求，對(duì)員工進(jìn)行不斷的責(zé)任強(qiáng)化培訓(xùn)與能力結(jié)構(gòu)強(qiáng)化培訓(xùn)。讓員工自我明白我的基本工作應(yīng)該要這么做。只有這樣，上司才能從工作中解放出來。但若上司日常沒有這樣做，那么確實(shí)每次給員工分配工作都是很累的，若只想用三兩句話說說，那都很有可能員工工作的結(jié)果不會(huì)讓上司滿意，更不用說讓組織滿意。

　　在任何組織中，員工的素質(zhì)都是參差不齊的。

　　第一類：理想型的員工。他們責(zé)任心強(qiáng)，能力又與職務(wù)崗位相匹配，上司只要一下達(dá)工作任務(wù)，他們自身就能自動(dòng)自發(fā)工作，并且工作結(jié)果能夠達(dá)到組織的管理目標(biāo)要求。

　　第二類員工：能力欠缺型員工。他們責(zé)任心是有，但是工作能力欠缺，他們的心理本意是想把工作做好，但是怎樣才能做好，需要組織什么幫助，做到怎樣才算好，他們還是不懂的，需要一定的時(shí)間經(jīng)驗(yàn)積累，象這樣的員工，上司在分配工作中就非常需要“5W3H”來指導(dǎo)他們工作，通?！?W3H”分配工作法的推動(dòng)，這類員工的工作能力就會(huì)不斷地得到提高。

　　第三類員工：沒有責(zé)任心的員工。他們有能力，但是責(zé)任心常常欠缺。他們的心理常常想著個(gè)人的利益，而很少想團(tuán)隊(duì)的利益與組織的利益，象這類的員工，分配工作也要用“5W3H”。若上司只是自己想，他是有能力的人，我不用說他會(huì)做得到的。那樣的話，上司就會(huì)犯錯(cuò)誤了，等到這類員工工作出現(xiàn)責(zé)任事故，就會(huì)有借口了：“你自己沒有告訴我。”——確實(shí)，因?yàn)樯纤緵]有“告訴”而員工出現(xiàn)責(zé)任事故，上司是負(fù)有不可推卸的責(zé)任的。

　　第四類員工：愛表現(xiàn)型員工。他們能力很差，但愛表現(xiàn)自我，若上司分配工作不講清楚“5W3H”，他們這類“聰明的笨蛋”自動(dòng)自發(fā)工作，其結(jié)果只能將好事辦成壞事，因此拿破侖就說：“要將這類勤快的笨蛋槍斃掉”。

　　第五類員工：等著上司安排工作的員工。他們大多數(shù)是新手或是工作沒有主動(dòng)性的員工。上司若沒有給予安排工作，他們不知道我今天應(yīng)該干什么。這類員工，一般屬于試用期員工，或處于淘汰型員工。只是因?yàn)榻M織出自于情感考慮或人才結(jié)構(gòu)考慮而暫時(shí)留用或錄用的。針對(duì)員工，那么上司運(yùn)用“5W3H”分配工作還不夠，還需要經(jīng)常到工作現(xiàn)場給予手把手地指導(dǎo)。

　　教會(huì)員工，解放自我。上司應(yīng)該要從給員工分配工作技能訓(xùn)練開始。