A企業(yè)的吳老板講起企業(yè)營銷管理理論一環(huán)套一環(huán)，嚴謹而有章法，對目前世界上流行的管理理念以及一些管理模式的熟悉程度令筆者吃驚。吳老板參加過多個MBA培訓班和營銷管理培訓課程的學習，并高薪聘請了一位臺灣籍的營銷管理講師做企業(yè)的營銷總監(jiān)，但在導入了所謂的正規(guī)化營銷管理模式后，企業(yè)的營銷管理工作卻遇到了前所未有的混亂。一開始吳老板認為這是變革期的陣痛，但形勢的發(fā)展卻越來越混亂，出現了一系列危機，使吳老板措手不及。筆者看過吳老板的企業(yè)營銷管理體系以及導入規(guī)劃，坦率講，這個營銷管理體系還是比較嚴謹的，至少在理論上無懈可擊，但卻不是根據A企業(yè)的實際情況制訂的而套用西方國際化大公司所謂完美的營銷管理體系和管理理念，因此這套管理體系在A企業(yè)的實際操作中無法實施或無法監(jiān)控，產生了嚴重的水土不服，使得A企業(yè)的營銷管理體系形同虛設，管理理念左支右絀，給A企業(yè)帶來了很多負面影響。在中國的企業(yè)變革中，這種情況比比皆是，學習了就想試一試，想去做，敢于去做當然是好事，但是如果方法錯誤了，非但沒有效果，連原來的成果也給毀滅了。因此，企業(yè)必須變革，在變革的同時，又必須按照實際情況，真正的摸著石頭過河，不可盲目亂變，否則一不小心，可能就會人仰馬翻。要想企業(yè)變革有效率有效果，首先要深刻認識在企業(yè)變革中的一些誤區(qū)。

誤區(qū)一：企業(yè)的營銷管理規(guī)范化首先是營銷組織架構與規(guī)范化的大公司接軌

在一些“完美”的營銷管理體系中，企業(yè)的營銷組織架構一般會設立市場部與銷售部兩個平行部門，市場部負責市場研究與規(guī)劃，銷售部負責銷售執(zhí)行。這也是眾多國際化大公司的營銷組織架構的通行模式，因為員工的整體素質以及成熟的操作流程，使得這種組織架構能正常并有效率地運行，真正實現了各司其職、密切配合。但對于中國的中小企業(yè)而言，由于員工的職業(yè)化素質還不高，企業(yè)也沒有運作成熟的工作程序，在這種情況下將這兩個部門平行設立反而降低了效率，互相推諉扯皮，互不服氣，對市場的推廣產生了眾多不利影響。規(guī)范組織架構不是目的，而是手段，是為了企業(yè)的營銷機器高效率地運行，如果一種“規(guī)范”的組織架構不能在你的企業(yè)高效率運行，那就成了盲目的趕時髦！這也并不是說中小企業(yè)就不需要規(guī)范完整的組織架構，而是要使組織架構的建立與企業(yè)的發(fā)展規(guī)律和現實狀況相適應?，F在筆者就以中小企業(yè)在發(fā)展過程中最常見的銷售部與市場部的部門設置與關系為例來分析該如何分步驟循序漸進地進行營銷組織架構的設立方法：

1．在企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)人才相對匱乏的情況下，可暫將市場部劃歸銷售部旗下。這樣，銷售部門才有足夠的精力與時間掌控銷售執(zhí)行與市場分析兩方面的工作，市場部門對于市場的細致性研究主要還是依靠銷售部的直接分析為主，市場部做一些專案規(guī)劃、媒體發(fā)布等局部性的工作，并通過市場實踐逐步建立起粗放型的市場部工作流程，強化市場分析能力，同時為日后企業(yè)銷售規(guī)模擴大，市場部的工作量與工作范圍健全做準備。


2．隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，銷售部門的銷售工作執(zhí)行和市場分析研究兩方面工作出現顧此失彼，效率下降，這時候企業(yè)可應該將市場部門獨立出來，專門從事市場研究工作，但由于工作程序不成熟，還需要一段時間磨合修正，這時企業(yè)市場部的部門主管最好由企業(yè)營銷總監(jiān)兼任而不宜單列，否則會出現兩個部門之間的推諉扯皮。由營銷總監(jiān)兼任會更利于工作的銜接與協(xié)調，使營銷工作有效率地運行。

3．隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，市場分析與研究的工作量也越來越大，工作程序經過磨合漸漸成熟，這時企業(yè)可加大市場部門的人力投入，單設市場部主管(市場部主管必須要從事過一線銷售工作)，并進一步完善工作協(xié)調程序，使市場部門真正成為營銷工作中的分析指導者，銷售部門成為真正的(續(xù)致信網上一頁內容)銷售執(zhí)行者，兩者緊密配合，成為公司高層手和眼的延伸。

在企業(yè)營銷管理體系的設計與導入過程中，關鍵就在于循序漸進，只有堅持循序漸進，才能使企業(yè)市場營銷工作穩(wěn)步步入高效率運行的有序軌道，而不至于在其過程中出現嚴重的水土不服。

誤區(qū)二：引進在國際化大公司工作過的人才，將其放到重要崗位、使其將先進的管理經驗帶到企業(yè)來

不少人認為在國際化大公司工作過的人到中小企業(yè)就是將才。其實不一定，古人尚且能夠認識到“桔生淮南為桔、桔生淮北為枳”，況我們乎？在成熟規(guī)范的大公司里，需要銷售人員甚至銷售經理像是流水線上的操作工，因為這里市場操作程序成熟，市場整體推廣投入力度大并且人員素質整齊，市場營銷運作有團隊的規(guī)范化配合和強大的市場投入與支持，個人工作阻力大大減小，更多是需要不折不扣地執(zhí)行命令，這在某種程度上造成了個人全面能力的欠缺。而在中小企業(yè)，由于市場運作操作不規(guī)范，市場投入力度小以及無整體系統(tǒng)的市場推廣，營銷人員需要身兼多種職能，否則難以把事情干好。長期在國際化大公司工作的人一旦到了中小企業(yè)，可能產生眾多不適應，難以發(fā)揮出自身能量，反而不如一些長期在中小企業(yè)工作的綜合性人才更能合理有效地開展工作，這是現實條件限制使然。正如市場營銷中沒有最好只有最適合一樣，在中小企業(yè)的成長過程中，沒有最好的人才，只有最適合的人才。引進大公司的人才，在介入初期最好將其放在“軍師”的位置上，以避免不必要的混亂與人力資源的浪費。

誤區(qū)三：學者與講師的課講得非常好，讓他們參與企業(yè)實務操作肯定也好

筆者上述的A企業(yè)曾將企業(yè)吳老板在MBA培訓班的財務管理講師與臺灣籍的營銷管理講師請到企業(yè)擔任財務總監(jiān)與營銷總監(jiān)，但實際情況卻是財務總監(jiān)無法理順企業(yè)財務，營銷總監(jiān)由于沒有做過基礎銷售工作，不了解現實市場環(huán)境和實際銷售特征，制訂的營銷計劃非常理想化，導致無人理睬，更談不上有效實施。正如我們不能指望電影學院的老師也能成為電影明星一樣，講課與實務操作之間是有一定距離的，管理培訓的主要目的是啟發(fā)經營者的思維，學者與講師的任務就是將道理講給大家，使大家受到啟發(fā)從而能單一反三，而不是讓我們照搬操作。企業(yè)一定要搞清楚什么是實務操作型人才，什么是授業(yè)解惑型人才。

誤區(qū)四：營銷管理體系的導入總會有一個陣痛期，要有決心、要堅持

在不適用于企業(yè)的營銷管理體系導入企業(yè)時，企業(yè)會產生眾多不適癥狀，這時一些“管理專家”就會告誡企業(yè)，這是正規(guī)化管理前的陣痛，不足為慮，很快就會適應。但我們不要忘記，管理首先應該是符合人性的，輕微的不適可以理解，但是如果產生嚴重的不適癥狀，就應該思考此管理體系是否脫離了企業(yè)的實際情況，如果堅持認為是正規(guī)化前的陣痛而不做修正，最終會貽誤時機，造成企業(yè)不必要的損失。企業(yè)營銷管理體系的導入應遵循循序漸進、階段性導入并試運行的方式，以確保營銷管理體系的設計與導入符合企業(yè)實際，并能讓員工真正理解并接受，休克式的導入最終的結果一定是失敗。

粗放型的企業(yè)在導入正規(guī)化營銷管理體系時一般都會產生陣痛，但這種陣痛分為良性陣痛與惡性陣痛兩種。

良性陣痛的特征有：

1．時間短。不適癥狀的數量呈下降式，即一開始較多，但在接下來會越來越少。

2．操作雖有不適應．但通過強化能逐步解決。

3．對銷售業(yè)績的影響呈波動式，有下降有上升，且幅度較小。

4．管理人員開始時感覺很累，但越來越輕松，對下屬人員的管控越來越有底。

惡性陣痛的特征是：

1．時間長，不適癥狀呈上升式，即開始較少，接著會越來越多，且持續(xù)時間較長。

2．操作極度困難，通過強化執(zhí)行也無法解決，虛假操作越來越多。

3．銷售業(yè)績連續(xù)下降，下降有可能不大，但沒有反彈或反彈微不足道。

4．管理人員開始很累。且越來越累，感覺下屬人員在頻頻應付自己。

企業(yè)導入營銷管理體系時，必須學會識別良性陣痛和惡性陣痛，要不斷檢測發(fā)生的不適癥狀，及時做出修正與調整，而不能一味迷信所謂的正規(guī)化管理。

誤區(qū)五：企業(yè)應導入現代企業(yè)管理制度、經營權與所有權分離、家族化必須盡快擗棄

以中國中小企業(yè)的內部環(huán)境以及職業(yè)經理人機制欠缺的外部環(huán)境而言，經營權與所有權分離是一個非常糟糕的浪漫主義想法，國內很多名牌公司為什么在經營權與所有權問題上換湯不換藥，難道是他們不懂現代企業(yè)管理制度的益處嗎?想必這些精明的企業(yè)家明白，在企業(yè)現有狀態(tài)下，這么做工作就無法順利開展。對一些中小企業(yè)而言，現實的營銷環(huán)境使得家族化的管理更能產生凝聚力，更適應企業(yè)的現狀。只要有合理的工作程序與適應性的管理制度，家族化也能做大。

誤區(qū)六：重課堂培訓，輕實戰(zhàn)培訓

目前，很多企業(yè)對于培訓的需求都十分強烈，一些培訓意識較強的企業(yè)每年都要舉辦一些大規(guī)模的培訓，特別是課堂培訓，請專家教授講課，請一些營銷名人傳授經驗，這些雖然能給受訓人員一些啟發(fā)，但往往是會上聽得熱情高漲，會后細想卻發(fā)現沒有多少實際價值，培訓流于形式。因為企業(yè)性質不同、行業(yè)不同、所處的競爭環(huán)境不同，課堂培訓很難解決操作層面的問題，當員工們走下課堂，面對諸多實際營銷問題時，還是不知道該如何去做。企業(yè)真正需要的培訓是在理論培訓的基礎上，走下課堂，到市場一線進行現場培訓，實實在在地為營銷人員解決問題。通過市場一線的現場培訓，不僅培訓了營銷人員，也會對培訓師或講師個人能力的提高起到很好的作用?，F在很少有人能到市場一線進行實地示范銷售培訓，這就需要企業(yè)加強自己內部培訓機制的建立，從市場中選拔出一些優(yōu)秀的營銷人員，定期下市場強化實戰(zhàn)培訓。

中國中小企業(yè)經過幾年的高速發(fā)展，已經越過了敢干、能吃苦就能有所成的初始階段。面臨著一個新的十字路口。生產、銷售上了一定規(guī)模，市場營銷環(huán)境起了重大變化，還以原來的模式繼續(xù)經營確實已無法適應新的形勢。很多企業(yè)目前引進人才、引進外腦、導入現代企業(yè)管理制度、對員工進行管理培訓等做法是必要的，但一定要充分考慮到企業(yè)的基礎與具體的實際情況，循序漸進地進行。要清醒地識別管理理論中哪些是啟發(fā)思維的，哪些是可以復制的，避免走向另一個極端。企業(yè)的情況千差萬別，不要奢望一種模式或理論能放之四海而皆準，有幾個企業(yè)是套模式成功的呢?

　　1 大企業(yè)管理幻覺

　　民營企業(yè)多是中小企業(yè)，雖然有些企業(yè)的產品占據了市場的很大份額，在這個領域里承擔著“老大”的角色，但其規(guī)模、銷售額和資產都屬于中小企業(yè)，理論上分析這些企業(yè)已經具備了穩(wěn)固的發(fā)展基礎和良好的市場認知度，具備進一步發(fā)展的可能，但實際上這些企業(yè)似乎已經覺得“功成名就”，儼然把自己當成了大企業(yè)（或許在當地是相對較大的企業(yè)），老板骨子里的沖動就是繼續(xù)做大，“第一桶金”的順利賺取讓老板產生了無所不能的虛浮，甚至不愿將自己列入中小企業(yè)，正是這種“大企業(yè)管理幻覺”，導致企業(yè)的老板或主要管理人員從創(chuàng)業(yè)時的自信轉變成自負，無論是管理模式還是管理組織架構，刻意體現層次管理而降低了效率，盲目追求規(guī)模而增加了隱性成本，過度貪求市場效應而增加了廣告宣傳費用，不切實際的多元發(fā)展分散并耗費了企業(yè)有限的資源，結果企業(yè)和老板的知名度更大了，效益卻降低了，一旦因為資金斷鏈，這些企業(yè)就面臨著發(fā)展停滯甚至倒閉的危險。

　　民營企業(yè)的這種“大企業(yè)管理幻覺”，更多來自于決策者深層次的自卑和虛榮，希望通過大小獲得公眾良好評價，完全是意識上的問題，來自于外界的不實在的吹捧也加速了這種心態(tài)的擴張。市場的需求變化和競爭格局決定了企業(yè)的變化，更多應該是理性的調整企業(yè)，盡管企業(yè)的規(guī)模沒有很大變化，但從創(chuàng)業(yè)時期的作坊式管理提升到規(guī)范和高效率的管理，到企業(yè)的競爭能力增強，難道不是發(fā)展嗎？何須以規(guī)模論英雄呢？成本和利潤的探討是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的考慮，能力提升才是民營企業(yè)發(fā)展的核心，行業(yè)的有利地位才是企業(yè)不懈的追求。盡管有“時位之移人”一說，但識時務者才能成為俊杰。無論老板的心境如何，長期被市場認可和被對手尊敬才是根本，世界500強每年都要更換座次，但更多不知名中小企業(yè)一直盤踞著細分行業(yè)的絕對或相對壟斷地位，他們有許多已經成為“百年老店”，其實這些企業(yè)的規(guī)模并不大，但很優(yōu)秀，也很卓越！盡管“巨人”“愛多”“三株”等已經是著名的烈士，可畢竟不如那些長壽的企業(yè)值得品味。

　　2 企業(yè)管理中的“老板個性化”

　　常常笑言道民營企業(yè)長得像其老板，雖無貶義，但還是值得琢磨。民營企業(yè)受到很多因素的制約，特別在資金、技術、人才和管理方面可謂先天不足，所以盡管老板具備足夠的控制權和對企業(yè)的所有權，但企業(yè)開辦之初更加體現了協(xié)同作戰(zhàn)而且富有成效，沒有嚴格的分工卻很默契，沒有規(guī)范的管理卻齊心協(xié)力，沒有充足的資金卻甘愿享受共同創(chuàng)業(yè)的樂趣，有級別之分卻無尊卑之嫌，這時候的老板除了承擔更多的責任和關鍵決策之外還體現不出更多的權勢，但隨著企業(yè)的發(fā)展和成型，老板的個性化開始充斥到每個細節(jié)，企業(yè)的很多問題也因此而變得復雜起來。

　　與其說創(chuàng)業(yè)之初群策群力，不如說生存的壓力迫使老板放下架子，也容不得老板有過多奢望，但隨著企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定性增強，隨著員工的增加和業(yè)務、管理分工的進一步具體化和細化，隨著預期利益的現實(續(xù)致信網上一頁內容)化，老板的經驗、信心和控制欲也隨之增強，個人的威信也希望得到充分體現，以老板為中心的指揮格局和管理格局也就形成了。

　　首先，老板已經習慣了事必躬親，雖然也希望管理規(guī)范，但由于其特殊的身份往往處理問題時“一竿到底”，一個具體問題的解決或工作安排效率提高了，卻造成管理人員無所適從，同時也容易造成管理人員不負責任的現象，借口是“老板說了算”，所以民營企業(yè)的老板往往十分忙碌和勞累，實際上是缺少章法。

　　其次，老板的“金口玉言”更多體現的是指令，而失去了更加合理的建議和不同觀點，哪怕是共同創(chuàng)業(yè)的骨干提出的建議，畢竟企業(yè)無論大小，都是繁雜的行為組合，這樣就隱藏了經營的風險，不僅讓管理人員和員工失去了主動性，難以體現其應當具備的責任和能力，而且對于老板可能存在的決策失誤和指揮失誤也喪失了敏感的判斷。

　　第三，老板的個人性格和生活習慣與企業(yè)的管理風格密切融合，比如老板的疑慮可能讓企業(yè)的整體氛圍顯得緊張和過度的謹慎，員工之間缺少必要的信任和多了一些猜疑，大大小小的事情沒有老板點頭無法決策，道理很簡單，員工是為了就業(yè)和薪水，何必要提出那么多建議呢？不僅管理崗位形同虛設，甚至片面的理解和信息傳遞造成人們之間的矛盾。還有許多老板忙于應酬，白天經常很晚才進公司或經常出差，如果企業(yè)的管理團隊不能有效彌補“時差”，都排著隊等老板下指令，其偏差的累積足以瓦解一個企業(yè)。

　　第四，老板的管理個性化還導致人浮于事的現象，看起來是對老板的尊重，實際是在敷衍和內耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商機的丟失，這些問題積累到一定程度就形成了民營企業(yè)的管理“怪圈”，很難打破，發(fā)展的速度變慢了，協(xié)調機制缺失了，企業(yè)發(fā)展的動力沒有了。

　　員工和管理人員實在不滿意了可以另某高就，老板何處去呢？民營企業(yè)要重視“老板個性化”造成的負面作用，既然是老板肯定存在過人處，所以其優(yōu)秀的內容可以化解成經驗但不能成為定式，其獨特的地位不能成為武斷，其個性和能力需要更多人的風格和能力來補充，這樣的企業(yè)文化才是健康的，否則一直是個“病體”。 

　　3 情不自禁強加個人經驗

　　民營企業(yè)對于人才同樣求賢如渴，同樣知道人才對于企業(yè)發(fā)展的價值，但就是他們不相信別人比他們做得更好，正是因為這種疑慮讓引進的人才難以施展手腳，定位的總經理不像總經理，部門經理不像部門經理，因為老板情不自禁地將自己的風格和曾經的也許不合時宜的經驗強加給他們，結果也就事與愿違了。如果老板們與引進的人才經過一個階段磨合，逐漸放權給新來者，老板們就可以從企業(yè)家踏踏實實地變成資本家了，實際上國外很多的家族企業(yè)都紛紛從外界聘請總經理，甚至是競爭對手。不相信別人做得更好就一定不會讓別人做好！

　　當然良好的結局不僅僅放權這么簡單，引進一個總經理不亞于一個系統(tǒng)工程，直接影響著企業(yè)的未來。民營企業(yè)往往是家族企業(yè)，本身無可厚非，但退化的種子是擔當不起茁壯成長重任的，就是這個簡單的道理讓很多民營企業(yè)理解而不遵循，否則王安電腦也不至于如此悲壯了。前車之覆，后車之鑒！ 

　　4 沉湎于習慣和創(chuàng)新之間 

　　“我們就是這樣做起來的！”是民營企業(yè)最自豪的表白。從正面理解意味著經驗，意味著成就，從側面理解意味著束縛，意味著俗套。

　　一個成熟的企業(yè)，明顯的標識之一就是不斷創(chuàng)新，無論是新技術的應用，還是新產品的開發(fā)；無論是新市場的開拓，還是管理手段的改善，因為防范風險不等于拒絕創(chuàng)新，習慣不等于保險。成功的企業(yè)往往在于引導市場，而投機的企業(yè)往往迎合市場。民營企業(yè)確實缺乏一些資源，但優(yōu)秀的企業(yè)是在獲取資源的過程中成長，而僅僅利用現有資源的企業(yè)缺乏生機和激情，“存在就是合理”的口號在地域和時空不再成為障礙的新時期面前將蒼白無力，這才是發(fā)展的道理。