表中的指標可以分為兩類：一類是與崗位工作直接相關的“硬”指標，如表中前三項，衡量員工的工作結果，我們稱為“KPI”（關鍵業(yè)績指標）;另一類是反映被考核對象個人能力的“軟”指標，如表中后四項，衡量員工的工作行為，我們稱為“資質指標”。

　　通過分析該公司的考核資料和訪談有關人員，我們發(fā)現(xiàn)該公司考核成了例行任務，考核者打打分敷衍了事，考核結果差異極小，對被考核者的薪酬和晉升幾乎沒有影響。我們認為考核流于形式的主要原因是該公司把KPI和資質混為一談，表現(xiàn)在：

　　一、 KPI由客觀變?yōu)橹饔^，由“考核”變?yōu)椤霸u估”

　　指標沒有針對崗位的差異性，沒有體現(xiàn)公司業(yè)績要求和崗位職責;缺乏客觀的衡量標準，指標完成的程度由考核者主觀評分，人情關系起了一定作用。

　　二、 資質指標評估頻繁，且與薪酬聯(lián)系密切

　　評估頻率高，周期短;評估分數(shù)是被考核人當月獎金的直接依據(jù)，考核人難以做出真實評價。

　　以上案例具有普遍性，我們咨詢過的多數(shù)客戶都存在上述問題。我們的解決方案是首先區(qū)分結果與資質，然后分別設計KPI體系和資質評估體系。

　　為什么要區(qū)分“硬”指標與“軟”指標

　　上例中，考核體系的設計者初衷是想全面、系統(tǒng)地反映被考核對象的多方面表現(xiàn)，達到督促員工不斷改進工作的目的。但是，其做法簡單，把KPI和資質兩類指標混在一起，往往達不到預期效果。實際上，這兩類指標的目的和應用大不相同。

　　1、 目的不同

　　業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關于如何完成公司或業(yè)務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實施;4.測評與監(jiān)控。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理第四個部分測評與監(jiān)控的最重要的構成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。

　　KPI的制定應圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略，制定合理的目標，并對其實現(xiàn)過程進行有效的控制，以驅動業(yè)績。

　　資質是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中業(yè)績水平的個人特征。通過比較組織中杰出者和勝任者的行為特征，確定合理的組織成員資質標準，并對資質發(fā)展過程進行有效的控制，以驅動業(yè)績。

　　2、 應用不同

　　KPI制定的出發(fā)點是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績考核結果顯示了員工業(yè)績和公司業(yè)績的實現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實施。因此，在對員工做了業(yè)績考核之后，應當使用薪酬杠桿對員工的業(yè)績行為加以強化。業(yè)績與浮動薪酬聯(lián)系密切，例如銷售收入、新產(chǎn)品獲利能力是測算銷售提成、新產(chǎn)品開發(fā)獎勵的主要依據(jù)。業(yè)績考核結果也是員工任用的依據(jù)之一。

　　資質主要應用于招聘、管理者選拔、培訓等領域。企業(yè)在招聘時，可以了解候選人是否擁有資質模型所要求的資質，在業(yè)績管理過程中能幫助判斷員工是否達到所要求的行為目標，是否擁有“更上一層樓”的資質。資質揭示的態(tài)度、個性、動機等深層次特征，還能為員工培訓、職業(yè)發(fā)展等工作提供參考依據(jù)。

　　如何區(qū)別對待“軟”指標與“硬”指標

　　KPI考核與資質評估在人力資源管理中發(fā)揮著不同的作用，他們在體系設計、具體操作方面都存在差別。

　　1、 指標體系設計

　　業(yè)績管理指標體系制定的前提是明確公司戰(zhàn)略，應當制定公司、部門、個人三個層面的指標。根據(jù)戰(zhàn)略，首先制定公司層面的業(yè)績目標，然后分解到各部門，再從各部門的業(yè)績目標分解到部門內(nèi)的每個員工。業(yè)績目標的制定采用自上而下、上下結合的方式，使用較多的工具是平衡計分卡。

　　不同企業(yè)的業(yè)務類型、工作方式、文化特點不同，導致組織人員獲得理想業(yè)績的成功因素不同，因而各組織的資質模型也有差異。資質模型建立步驟包括：準備（確定關鍵業(yè)績領域、選擇樣本和分組）、收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析。通過收集杰出者和勝任者的行為細節(jié)并加以對比，發(fā)現(xiàn)組織所需要的“成功因素”，據(jù)此搭建組織的資質模型。

　　2、 考核/評估周期

　　KPI的考核周期可長可短，根據(jù)被考核對象的工作性質、指標可獲得性確定。例如高層管理人員如企業(yè)總經(jīng)理，考核周期一般為一年;銷售員的考核周期可能為一個月、一個季度、半年度等。再如利潤指標只能年底考核，客戶投訴次數(shù)指標可以月度統(tǒng)計。

　　資質發(fā)展目標的評估周期較長，員工的行為不是一朝一夕就能改變的，要經(jīng)歷從觀念轉變到行為轉變的過程，因此資質的評估周期一般在半年以上，通常為一年。

　　3、 考核/評估方法

　　一個明確的KPI，應當符合SMART的原則（即 Specific具體，Measurable可衡量，Achievable可實現(xiàn)，Result-oriented結果導向，Time-based有時間限制）。對于這樣的目標，非常容易進行考核，只需考核目標是否得以實現(xiàn)就可以了。例如利潤指標，只要收集實際實現(xiàn)的利潤數(shù)據(jù)，與計劃數(shù)據(jù)對比，即可判斷該指標的完成情況。

　　對于某個員工的資質水平，因為不同的人所處的角度不同，所以會有不同的看法。要了解一個人的資質水平，需要從多方面收集信息。例如使用360度評估方式。

　　4、 結果運用

　　KPI考核的結果可用于決定員工薪酬，業(yè)績考核要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤。比如每月/季進行的業(yè)績考核應當與浮動工資、月獎金、季度獎金掛鉤，年終考績與年終獎金、工資調(diào)整相聯(lián)系等。管理者選拔也要參考業(yè)績考核結果。

　　資質評估的結果可用于人員任用、管理者選拔等。同時，對照不同崗位的核心資質要求，員工和企業(yè)都可以根據(jù)資質狀況設計職業(yè)生涯和發(fā)展方向。有了資質模型，任職者可以了解自己的資質狀況和目標要求，提高改進也就有了具體目標和方向。

　　如何結合運用KPI與資質

　　KPI與資質不是截然分開的，應當先分后合，即分開考核、評估，結果結合使用。人員任用、管理者選拔不但要看有關人員的“結果”，而且要以“資質”評估為依據(jù)，正如軍隊中不以戰(zhàn)功為選拔將領的惟一依據(jù)，業(yè)務員不因其業(yè)績好就能當經(jīng)理一樣。要想有效提高企業(yè)的業(yè)績，必須“軟硬兼施”。

　　對于本文開頭提出的案例，我們按以下步驟幫助客戶解決問題。首先診斷問題，使客戶了解KPI和資質混在一起導致的問題。然后設計系統(tǒng)的包含“硬指標”（KPI）和“軟指標”（資質模型）的業(yè)績管理體系，在方案設計過程中我們要求客戶全程參與，并對客戶進行培訓指導。方案設計完成后，為促進客戶實施咨詢方案，我們向客戶方管理人員提供實施輔導和操作技巧培訓。通過上述活動，客戶不但能夠深刻理解方案，而且能夠付諸實施。

　　王經(jīng)理是一家一級資質地產(chǎn)企業(yè)的工程部經(jīng)理，該集團也是當?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于2000年到2005年，目前手中有220萬平米的土地儲備。

　　工程部是集團公司的重要業(yè)務部門，共有員工14人。王經(jīng)理平時工作敬業(yè)努力，對員工的業(yè)務指導也能到位。新財年之初，公司終于打破漲薪的堅冰，在幾年未普調(diào)薪酬之后，決定在今年給大家漲薪，但是最終結果出來之后，卻令大家很失望，普調(diào)5的比例和大家的心理預期相去甚遠。員工普遍表現(xiàn)出來了抱怨，甚至有員工開始離職，投奔給出更高薪酬的企業(yè)。在短短的兩個月內(nèi)有六名骨干離開了公司。

　　工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，當人力資源總監(jiān)找其談話的時候，他說：“我也與他們進行了溝通，他們因個人原因問題離開，我也沒辦法?！焙苊黠@，六名骨干大多是因不滿公司的薪酬而離職的，工程部經(jīng)理認為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。

　　最后，工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。

　　這是一個典型的有關薪酬溝通的案例，是一個很考驗主管管理技巧的工作，想把這個溝通做好，讓企業(yè)滿意，讓員工滿意，的確很難，需要一定時間的練習和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，卻一點都不需要技巧，就像王經(jīng)理一樣，直接向老板把雙手一攤：“薪酬政策是公司制定的，我也沒有辦法?！边@肯定不是解決問題的方式，要想解決問題，想提升自己，主管的目標是如何做好薪酬溝通。

　　那么，在漲薪空間已經(jīng)限定的情況下，主管該如何作為？能如何作為？這其實是最能考驗主管管理能力的時候，企業(yè)需要管理者把政策宣傳和執(zhí)行下去，下屬也需要從管理者那里得到信心和希望。在這樣的關鍵時刻，作為一個管理者，一定不能歸錯于外因，一定不要簡單地將事情定性為公司的政策和決定，自己無能為力，或者認為自己已經(jīng)盡到全力，已經(jīng)對員工進行了勸說，而員工沒有聽取。這些表現(xiàn)都不是一個高績效管理者應該有的表現(xiàn)。

　　實際上，薪酬溝通并不是簡單隨意的聊天就可以解決的問題，薪酬溝通是有技巧的，也是有章法的，當員工因為薪酬沒有達到預期而準備離職的時候，你的簡單空洞的說辭很難讓員工信服，也很難給員工繼續(xù)留下的信心；同樣，這個時候，你和員工一起罵公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很難博得員工的同情，反而給員工一種印象：“管理者都這樣想，公司沒有希望了?！狈炊鴷咽虑楦阍?，造成更大和更壞的影響。

　　關于這個問題，我們可以從以下三個角度來思考：

　　一、外部薪酬真的具備誘惑力嗎？

　　員工因公司的薪酬調(diào)整沒有達到預期而離職，一般也不是馬上就表現(xiàn)出來的反應，通常都是在薪酬政策公布之后一段時間才做出的決定，實際上員工很好的應用了坊間廣泛流傳的說法，即所謂的“騎驢找馬”。在正式提出離職之前，聰明的員工早已經(jīng)通過各種渠道找到了新“東家”，而員工選擇新“東家”的最常見的理由就是薪酬水平比現(xiàn)在的要高。

　　那么，面臨員工的這種選擇，主管如何和員工溝通？

　　主管的頭腦中至少有這樣一個框架：

　　1、新“東家”給出的薪酬是長期的嗎？

　　管理學理論認為，一個企業(yè)想要從一個企業(yè)挖一個人才，只要給出高于原來薪酬的50以上的薪酬，例如，一個員工在原來企業(yè)的薪酬是年薪8萬元，那么挖角企業(yè)只要給出高于8萬的50即12萬，就可以比較輕松地動搖這個員工的心，讓他產(chǎn)生離職的沖動。面臨這種情況，主管要問的第一個問題是，新“東家”給出的薪酬是長期的嗎？所謂是否長期，可以從企業(yè)發(fā)展的歷史以及發(fā)展的潛力來看，尤其是在房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)常是很多企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，又有一些企業(yè)成批地倒下甚至消失。因此，主管要幫員工分析一下，新“東家”能否具備長期支付能力，這（12萬元年薪）是新“東家”的真實想法還是短期行為，很多房地產(chǎn)企業(yè)想在這個行業(yè)里撈一把就走，當它撈夠了，撤出了這個行業(yè)，你怎么辦？再換一家從頭再來嗎？你每從頭再來一次，之前的知識經(jīng)驗和技能的積累都會歸零，這對求職者是一個很大的機會成本損失。另外，還有一些行業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)開工不滿的情況，忙的時候忙死，閑的時候閑死，忙閑嚴重不均。2007年，筆者在一個電線連接器的企業(yè)做咨詢項目，這個企業(yè)就是同行中的地區(qū)老大，周邊很多小廠都想從這里挖人，這個企業(yè)的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)不算最高的，但是員工的穩(wěn)定性相當好，有些員工禁不住誘惑出去了，最后又都回來了，為什么？那些給出高薪的小廠經(jīng)常干兩個月，歇三個月，開工嚴重不足，開工滿的時候可以兌現(xiàn)當初的承諾，開工不足的時候，薪酬水平就嚴重下降了，甚至裁員，那些會算賬的員工很自然地想到了穩(wěn)定發(fā)展，再次回到老“東家”。

　　所以，主管要把薪酬誘惑的長期性與真實性和員工分析清楚。

　　2、員工的價值真的與其相符嗎？

　　我們知道，一個企業(yè)雇傭一個員工，看重的是該員工的知識、技能和經(jīng)驗的積累程度，招聘員工希望他們能夠完成企業(yè)所期望的目標。很容易理解的一個現(xiàn)實是，高激勵背后一定是高目標，天下沒有免費的午餐，沒有哪個企業(yè)愿意支出了高額人工成本卻不求高回報。

　　實際上，越是大企業(yè)，用人成本越低，為什么？大企業(yè)吸引人才的途徑比較豐富，除了薪酬之外，還有品牌、知名度、企業(yè)文化、激勵機制、晉升機制、培養(yǎng)發(fā)展機制，這些完善的機制對求職者的吸引力遠遠超出了薪酬的本身，而小企業(yè)則不具備這些，只能拿高薪酬吸引求職者，但往往高薪背后是高目標，高要求。

　　那么，第二個方面，主管就要和員工分析，他的能力是否和高額的薪酬背后的目標相匹配，如果不匹配，那么就要考慮是否積蓄能量，等時機成熟之后再選擇跳槽。

　　3、薪酬是其擇業(yè)的唯一標準嗎？

　　從薪酬理論來講，有內(nèi)部薪酬和外部薪酬之分，所謂內(nèi)部薪酬，是非物質激勵，如培訓、企業(yè)文化、承擔重要任務等，外部薪酬才是員工經(jīng)?？吹降奈镔|部分。一個人選擇一個職業(yè)的標準是什么？薪酬一定不是唯一的標準，晉升機會、領導重視、良好的組織氛圍、完善的激勵機制更要得到重視，因為沒有這些東西的支撐，所謂的高薪很可能是水中花，鏡中月，要么拿不到，要么企業(yè)因你沒有達到他們的要求而請你再次選擇職業(yè)，也就是被辭退。主管要把這些觀念和員工探討清楚。

　　二、主管的職責有哪些？

　　發(fā)現(xiàn)員工因為薪酬的原因離職之后，主管該如何履行自己的管理職責？這里也有一個思考框架：

　　1、員工離職之前的行為識別

　　一個打算離職的員工，無論他自己隱藏得多么深，都會有一些行為表現(xiàn)出來，也就是一些離職傾向，比如，原來開會很喜歡發(fā)言，現(xiàn)在坐在那里一言不發(fā)了，原來來電話，都是就地接起，而且聲音很大，生怕別人不知道他業(yè)績做得好，現(xiàn)在一來電話，就跑出去接，表情神秘，另外，作息時間也發(fā)生了很大的變化，原來月月全勤，現(xiàn)在一會他們家這個人病了，一會他自己不舒服了，作息時間明顯不規(guī)律。對于這些行為，管理者應該可以觀察得到，當員工出現(xiàn)這些行為的時候，作為管理者，你應該怎么辦？要不要找他們聊聊？看有無挽回的可能，或者做一下評估，評估這個員工到底怎么了？這個工作就不要依賴人力資源部了，這是主管自己的責任，第一時間和員工溝通，贏得主動。

　　2、發(fā)現(xiàn)第一個離職的應對措施

　　當?shù)谝粋€離職者出現(xiàn)的時候，主管該如何和員工溝通？發(fā)現(xiàn)第一個離職者，主管應第一時間和員工溝通，這個時候，員工表面平靜，其實私下暗流涌動，一些準備離職的員工都看著管理者，在觀望。所以，管理者不要放過這個機會，給下屬員工開個會，把離職員工的情況以及上面的溝通過程和員工講講，平靜員工的心思，保持團隊士氣。

　　3、情感溝通技巧

　　假設公司張三走了，那么，他很可能會回來拉別人走，這個時候，主管不要被動等待，發(fā)現(xiàn)張三走，動機又不純，馬上約張三在外面見面，或者在離職交流的時候要跟他講，“張三，咱們在一起合作三四年了，你走，去求財，我勸不住你，但是一句話，你不要動其他的人，要是那樣的話，性質就惡劣了，只要我在一天，你動我的人，你以后圈子里就不好混了?！边@時候，作為上級，有一定的威嚴，你可以去震懾他，同時再進行情感溝通，“我在這做經(jīng)理，咱們關系不錯的，你不要讓我難做，是不是？”通過情感溝通防止離職范圍擴大。

　　三、公司可以提供哪些支持？

　　最后，作為管理者，你不是單打獨斗，你的背后是公司，關鍵時刻，你要想著公司，要會利用資源，請公司幫助，這個方面也有一個思考框架：

　　1、在員工離職傾向或離職風險比較明顯的情況下，要和人力資源部協(xié)商，進行人才儲備，制定儲備計劃。

　　2、請人力資源部門幫助宣導公司的薪酬計劃，有些政策已經(jīng)制定，但是并沒有宣導到位，由人力資源部從專業(yè)的角度和公司層面進行宣導，會更加有利于穩(wěn)定人心，鼓舞士氣。

　　3、既然大的政策已經(jīng)確定，并無更改的可能，那么，作為主管，是否可以向公司申請一些體系之外的政策支持？比如，特殊獎勵，項目獎勵，或者部門費用，可以動用這個小政策激勵一些優(yōu)秀的人才，穩(wěn)定大局。

　　綜合以上9個方面，面臨被動局面的時候，作為管理者，要有完善的思考框架，要多方尋求支持，從公司與員工雙贏的角度，幫助員工走出負面的情緒困擾，重新士氣高昂地投入工作！