彭小東老師在很多地方做企業(yè)管理培訓時講到：“說到銷售管理，我最喜歡的兩句話是：銷售就是為顧客創(chuàng)造價值，而管理是有計劃地使事情發(fā)生而不是處理發(fā)生的事情”。

　　這兩句話尤為重要，因為市場在變，競爭環(huán)境在變，競爭手段、銷售渠道和消費者行為都在變，因此銷售工作有時難以計劃。作為一個銷售管理者，彭小東老師將銷售管理提煉成三個方面：即把握方向、建立系統(tǒng)、培養(yǎng)人。

　　一、把握方向　確立目標

　　做事要有方向。彭老師在做銷售代表時，每天在拜訪客戶前我的主管都會問，你今天去拜訪客戶的目的是什么?客戶的需求是什么?客戶對你的產品與服務會有哪些反對意見?你該如何應對?拜訪客戶以后，主管又問，你的客戶有什么需求?你有沒有達到他的目的?當我們成為一名銷售管理人員后，我們也要對下屬問同樣的問題。同時，也拿同樣的問題問自己。

　　很多時候，銷售人員并不能很好地回答這些問題，他們不是不會，而是沒往這方面想。而思考了這些問題的人也就可能成為領導，因為他們做事有方向、有目標。很多人都知道確立目標遵循SMART原則，也就是說目標必須是精確的、可衡量的、有雄心的、合理的、有時間限制的。而我想談的是如何設定銷售目標，因為它決定了銷售資源的分配，并能使一個銷售團隊興奮起來。

　　第一，設定銷售目標既要看市場潛力，也要看銷售歷史。

　　當然還要考慮銷售投入，但銷售投入是在確定銷售目標以后定的。通常情況下，企業(yè)設定目標時主要參考銷售歷史數據，再根據老板的要求同比放大，卻往往沒有注意市場的潛力有多大，這樣設定的目標可能過于樂觀或悲觀。

　　第二，重要性排序。銷售要求不斷成長，關注成長點。

　　在完成市場潛力分析后，我們就能根據市場容量與實際狀況，找出市場潛力及增長點，將增長點進行排序，定出目標。

　　第三，衡量舍與得。

　　資源是有限的，在資源投入時必須知道如何取舍，什么都想得到就可能什么都得不到。對銷售管理而言，要常常關注銷售增長，同時也要考慮投入產出比，在取得同等銷售增長時，選擇投入產出效率更高的市場、渠道及產品。

　　第四，通過溝通形成共識。

　　在確定目標后，最重要的一項工作就是使你的目標得到你的團隊以及客戶的認同，并愿意為之奮斗。在這方面溝通很重要，要使行動一致，必須使觀點一致，銷售管理者要花時間去溝通而不是自上往下壓。

　　二、建立系統(tǒng)　組建團隊

　　好的策略需要有制度來保障。在明確工作方向與策略后，接下來就是組建團隊并建立適合生意發(fā)展的各項工作流程，即通常說的執(zhí)行力。

　　第一，組織結構要服從于策略，是因事設人而不是因人設崗。

　　如何組建團隊以達到最佳的工作效果，是每個銷售管理者必須認真考慮的問題。組織結構不是一成不變的，它必須適應公司的策略，讓產品在某些零售市場、大賣場與連鎖店中成為市場的主導力量。因此，我們的銷售策略就是發(fā)展大客戶策略，銷售組織也要轉變成按客戶類型、以客戶為核心進行銷售管理的模式。如果要發(fā)展媒體產品，就要考慮與自己媒介產品相適應的銷售體系。 

　　第二，工作量化與分工。

　　如何進行工作分工，很能體現一個管理人員的管理水平。有時身兼多職固然是一個良好愿望，但往往事與愿違，因為術業(yè)有專工，每個人都有他的長處和短處。即便有人很能干，但他的時間也是有限的。工作量化是為了制定人員的編制，銷售人員的編制常常是根據生意額及每月拜訪客戶的次數來決定的，而每月拜訪次數的確定，依據的是門店的類型、月拜訪頻率等。

　　第三，建立工作流程與相關的管理體系，持續(xù)改善效率。

　　建立系統(tǒng)就是要為工作的每個環(huán)節(jié)建立標準，建立相關的工作流程和制度。

　　通常銷售工作的標準包括但不限于各產品在各類門店的銷量要求、每天拜訪次數、人均生產力、導購店投入產出比、繳交各種報表的時間限制和各種花費的標準等。

　　如果沒有時間限制，就會造成工作拖延;沒有設定各種花費的標準，規(guī)定各級人員的財務權限，就很容易造成花費失控及一些不必要的債務。因此，制定標準量化工作、規(guī)范工作職權、合理分工、提高效率的第一步。而有了流程就能對每個環(huán)節(jié)進行規(guī)范，設立標準，使工作得到持續(xù)改善。 [NextPage]

　　三、培養(yǎng)骨干　激勵信心

　　銷售工作因為獨立性很強，人的因素尤其重要。好的銷售人員可以去找，但也要靠培養(yǎng)，因此，能否培養(yǎng)人是衡量銷售管理人員的一項重要標準。

　　第一，好的銷售人員不一定是好的銷售主管。

　　我們提拔干部時往往看他的銷售能力，而評判銷售能力通常是根據過往的業(yè)績。有些人很能干但不善于總結，因此，我的經驗是要求一些業(yè)績表現好的代表、主管，寫下他們的工作總結，那些能干又能寫的通常被提拔，而能干但不善于總結、不善于表達的就成為高級或資深代表或經理，因為他們有良好的業(yè)績及客情，但他們的經驗和理論卻無法通過他傳承。

　　第二，建立有自信心的團隊，樹立贏的欲望。

　　作為銷售管理者，培養(yǎng)銷售團隊的自信心及贏的欲望很重要，因為知識與技能能否在現場發(fā)揮，會受銷售人員心理素質的影響。做銷售常常要求銷售人員屢敗屢戰(zhàn)，鍥而不舍，隨時隨地應對各種壓力，特別是面對現場壓力，仍然應對自如。所以自信心成為選擇銷售人員的一項重要指標。而自信心的培養(yǎng)也是一個重要的培訓課題，因此，對銷售人員的培訓不要只關注產品知識和銷售技巧，自信心的培養(yǎng)絕不可忽略。

　　此外，還要培養(yǎng)銷售人員贏的欲望。銷售永遠是在超越歷史，永遠會面對市場的競爭和團隊內部的競爭，所以銷售團隊要有贏的沖動，而管理者則要調動這種沖動，讓團隊不斷發(fā)揮創(chuàng)造力，超越他們自身的極限。

　　第三，激勵與自我激勵。

　　一個能自我激勵的人，往往能創(chuàng)造好業(yè)績，而銷售人員在獨立的工作環(huán)境下，自我激勵是他們的最好動力。我在挑選銷售人員時，很關注應試者這方面的潛能，不斷了解他們有沒有自動自發(fā)的工作經歷。此外，表現最好的一定要重獎，而平庸者一定拿不到獎金，甚至要被調換崗位或市場，將最有潛力的市場交給最有能力的人。

　　第四，營造團隊合作氛圍。

　　銷售管理者的一項工作就是建立團隊合作的工作氛圍，讓前線的銷售人員有一個“家”的感覺。同事間就像兄弟姐妹一樣，不管外面工作壓力有多大，聚到一起時總是非常開心，這樣就有了同舟共濟的工作氛圍……。

1、集權與分權 

真正的集權是把一切權力集中到一個人身上,而真正的分權則是把權力全部分解給每一個人?，F實中不可能有真正的集權或分權。但如果按照集權的思路組建銷售隊伍,與分權形式組織銷售布局,則絕對是兩種格局。前者強調的是一個統(tǒng)一體,一個最終的控制權,后者是散開的利益團體或單元,強調的是決策與經營的相對獨立性。

一些由總廠控制全國各地市場從而造成銷售員滿天飛的銷售體制,是比較典型的集權制銷售；而各地成立擁有人、財、物自主權的銷售公司的銷售布局,則是較為典型的分權制銷售。還有一些企業(yè)采取市場部制,或銷售辦事處,則是介于集權與分權之間。

一個企業(yè)到底傾向于集權或分權形式建立銷售組織,或一個銷售內部到底是集權領導還是分權自立,這是銷售管理決策的重大問題。遺憾的是似乎很少有人純粹從組織效率角度解決這個問題；相反,出于人事、既得利益等方面的考慮在很多時候左右了企業(yè)主要決策者對這個問題的認真思考。

2、用“自我”還是“他我”方式管理銷售人員

傾向用“自我”方式管理員工者,希望自己成為權威,傾向用“他我”方式管理銷售人員,則喜歡別人把自己當成良師益友。權威管理者,總是用自己的思想、言行去要求看待一切,除非他真是權威,否則會激起銷售員的反感。因此,有些人寧愿把自己變成銷售員的良師益友,以搏得他人的好感。然而,建立在好感基礎上的管理,有時又缺乏威嚴,當“令行而禁不止”時,傾向于“他我”管理方式的管理者又會在心里問自己:過多地為他人著想是不是行不通？

顯然,那種既具有“自我”傾向又能為他人著想的雙重性格的管理者,似乎最能得到銷售員的好感和敬重。

3、在銷售人員的激勵、考績問題上,制度化與隨意性哪個更富有實效？ 

當用于銷售人員的獎賞已被當作應得的報酬,或因為激勵個人的東西引起群體不滿時,那種制度化的激勵機制到底還有多少實際意義？每位務實的管理者都會考慮這個問題?？伎円彩沁@樣,制度化的考績會抹煞人性的溫情,最終會贏來一句“冷酷無情”的詈罵。這時,你也得重新思考考績的初衷是否正確。

相反,隨意性的獎勵與考績,會給管理者留下許多“做好人”的余地。但是,這顯然又是以犧牲“公正”為代價。

4、依靠杰出人才還是平庸之輩？

從理論上講,杰出人才可以開創(chuàng)一個又一個嶄新的天地,為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益；但實際上,由于平庸之輩往往占到員工總數的80％以上,人多且能按照常規(guī)辦事。是他們支撐著企業(yè)或組織的正常發(fā)展。因此,管理者必須清楚地意識到完全依靠杰出人才的風險。他可能失去大多數人的支持。況且,杰出人才不容易駕馭,這本身也是一大風險。 

一個比較穩(wěn)妥的做法,就像一位偉人曾經概括的:依靠進步,團結中間,孤立落后。

5、先付出還是后付出？

為銷售人員多考慮待遇(如基本工資、補貼、住宿標準等)是先付出的思路；把企業(yè)效益放在首位,進而把收入與回款掛鉤(如實行單一提成制)很少考慮待遇,是后付出的思路。從管理角度看,先為銷售員付出是為了穩(wěn)定其工作條件,使之安心工作,殊不知有的銷售員由于缺乏生存壓力很有可能心滿意足,不思做大市場；而如果沒有一定的生活保障,迫使銷售員靠提成生活,則有可能使一批優(yōu)秀人才在一開始就被迫退出。

管理者必須權衡這兩者的利弊,看是否采取折衷的方法。 

6．加強控制還是放任自流? 

管理的實質就是控制。銷售管理不僅是指對人的控制,還包括對市場信息、貨物、財務等方面的控制?？刂频哪康氖且尮芾碚咔逦卣莆諊@貨物流向和資金回流的整個過程甚至每個細節(jié)。然而,在分層管理的銷售組織里,下級出于強烈的自我保護意識,總想以對上級封閉自己業(yè)務關系的方式來強化其地位和作用,而基層管理組織與其上層管理之間出于同樣考慮,也會自覺不自覺地扭曲或封閉一些信息情況。這樣,高層管理愈是加強控制,銷售組織里的反控制行為就愈突出。這種相互制約的內耗到一定時候所引發(fā)的人事斗爭,很有可能會毀掉一個健全的銷售組織。 

相反,如果放任自流則可以充分調動下屬人員的主觀能動性,避免內耗?？墒?放任自流將導致失控,這又并非管理的初衷。 

銷售人員都是一些獨立性很強的個體,他們富有創(chuàng)見,不拘約束,建立一個順其本性發(fā)展要求同時又能服從管理的有效制度,應該是評價一個銷售組織是否健全的重要標志。 

7．“疑人不用,用人不疑”與“疑人可用,用人可疑” 

在嚴格的管理中,絕對的信任應該是沒有的。信任總是有前提條件的。但是,下級總是希望上級能絕對地信任自己。而有些管理者也總是喜歡把信任作為一個砝碼重重地押在成功的天平上。 

“疑人不用,用人不疑”是說一個人不能經受一點懷疑,如果有疑慮,則不予啟用；而一旦作為人才啟用,則不能有絲毫的懷疑。絕對地信任一個進而激發(fā)其擔當重任創(chuàng)造奇跡者不乏其例,可是絕對地信任一個人以致造成巨大損失者也不計其數。因此,管理者有必要反思一下把信任作為用人唯一前提的現實可行性。 

而如果用“疑人可用,用人可疑”的方式管理人才,首先必須打破絕對信任的戒條。這要求在人才管理上,要對人才進行合理的監(jiān)督。這樣做有悖于人性善的意愿。管理者必須時刻警揭人性弱點的暴露,要能隨時糾正認識上的偏差。 

8．銷售管理是側重人員的流動性還是穩(wěn)定性？ 

每個管理者都希望銷售人員能夠長期穩(wěn)定地效力于同一企業(yè)。然而,經驗表明,由于種種復雜的原因,如銷售人員欲望超過能力,過高的金錢期望、獨立發(fā)展愿望等以及企業(yè)自身的條件所限,銷售組織中銷售人員的流失與補充相當頻繁。另據國外的經驗數據表明,在同一企業(yè)里銷售員的黃金工作時間只有兩年,此后由于工作的刺激性減少,墮性以致不思進取等現象隨之而來。因此,把效益、創(chuàng)新作為銷售員價值衡量指標的企業(yè),也會把補充新鮮血液激活銷售隊伍作為重要問題對待。這勢必引起管理者對銷售隊伍建設基本態(tài)度的改變,即當人員流動成為事實或將成事實時,如何保證市場不亂、業(yè)務不受影響?為達到這個目的,管理者就必須采取一套相應措施來防范銷售業(yè)務人員的出走。這樣一來,防范與反防范,制約與反制約,就可能充分表現在發(fā)貨、回款、營銷手段的運用等具體業(yè)務上,從而有可能不自覺地形成一種短期業(yè)務行為和管理定位。與此同時,作為留住人才激勵績效的待遇規(guī)定、獎勵措施等,有可能傾向短期化而引起銷售業(yè)務人員的不滿。

“不滿一出走一防范一出走一不滿一再出走”,這樣一種惡性循環(huán)就開始了。 
如果管理上是基于銷售隊伍建設的穩(wěn)定性,是否可以改變這種狀況呢？比如,在待遇上給予足夠的安全、生存保障,主動提供各種機會滿足銷售員發(fā)展與自由的需要；這在理論上說或許是能穩(wěn)定銷售隊伍,但在實踐中,也不能杜絕人員流動的現象發(fā)生。而無論如何,基于穩(wěn)定性的管理思路更富有人道(盡管有時只是作為權宜之計)。不過,這樣做的管理必須要有雄厚的經濟實力與企業(yè)規(guī)模,管理者也要有“為他人作嫁”、“為社會造就人才”的宏大胸懷。 

9．“競爭力”與“平衡術”哪一個是管理者手中的常規(guī)武器? 

由于銷售工作具有相當大的挑戰(zhàn)性和競爭性,如何利用競爭力來促使銷售員創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績,每個管理者都將面臨這一問題。 

競爭是互相爭勝、努力超過對方的意思。銷售員不僅要跟自己的同類廠家、同類產品競爭,更有與同事、與自己競爭的天然心理。注重競爭力的管理,就是采取各種方式讓銷售員有意無意與自己單位的優(yōu)勝者比,與自己的過去比,使它成為創(chuàng)造最好銷售業(yè)績的內在動力。 

然而,由于競爭會帶來傷害,利用失度,將使銷售員陷入一種緊張狀態(tài),甚至惶惶不可終日。過多的心理負累和壓力,會讓一些銷售員發(fā)生身心疲軟現象,最終退出競爭。 

平衡術可以避免上述問題。但是,平衡的結果勢必良莠不齊、優(yōu)劣不分、獎罰不明。 

平衡帶來寬松、協(xié)調的管理局面,競爭則充滿緊張與危機。管理者無論是把平衡術還是競爭力作為管理的常規(guī)武器,都必須考慮到自己的心理承受能力和駕馭局勢的方式與習慣。 

10．更相信一線銷售人員還是辦公室文員? 

管理者與辦公室文員有一種長期固定的工作關系,容易產生對其所傳遞數據信息的依賴心理；再加上各地銷售員對管理部門存有的天然抵觸情緒；客觀上使管理者心理上傾向認同辦公室提供的信息。 

事實上,來自辦公室的信息與銷售員的信息經常會有出入,甚至其中一方有明顯的錯誤:當管理者依照辦公室信息堅信其正確性而指責來自銷售員方面與此不符的信息時,這就是在犯一個大錯誤。因為,哪怕是事后證明辦公室提供的信息有一次、有那么一點不正確時,管理者就將失去銷售員對他的信賴與公正感。 

一個不能取得銷售員信任并被認為缺乏公正感的管理者,是不受人歡迎和敬重的。 

當然,如果完全聽從銷售員的意見并以此左右辦公室工作,那也將受到辦公室文員的抵制,影響辦公效率和整個管理部門的權威性。