破局除了要敢破之外，還有個(gè)問題是：誰破?也就是誰去扮黑臉的角色，是上面的黑，還是下面的黑?通常在正常的情況下，應(yīng)該是“下黑上白”。屬下出去破局，把客戶得罪了，長官再出面假意地把屬下罵一頓，將事情收回來，以便再出擊，這就是談判黑白臉的標(biāo)準(zhǔn)型。 

    有一回我在大陸臺(tái)商上課，有一個(gè)工廠總經(jīng)理跟我說了他的經(jīng)驗(yàn)。他說他買設(shè)備談的價(jià)錢已經(jīng)很便宜了，但他還想再殺。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)賣方的設(shè)備是美國零件、大陸組裝，美國原裝和大陸組裝怎么能賣一樣的價(jià)錢呢?于是抓住了這點(diǎn)和賣方談判，要求賣方在價(jià)錢上讓步，賣方不肯讓，買方的這位總經(jīng)理生氣了，于是放話：如果明天價(jià)錢沒有破七萬，你就不要進(jìn)來!局破了之后，賣方面露難色，問買方總經(jīng)理能不能再加一點(diǎn)，買方說：既然這樣，那我再加一點(diǎn)，七萬一!再多就沒有了!賣方的sales說：好，如果你買兩套，我就給你七萬一的價(jià)碼。總經(jīng)理馬上回說：好，我可以買兩套，但不是現(xiàn)在!如果有機(jī)會(huì)，今年會(huì)再下另一個(gè)訂單，但現(xiàn)在只有一個(gè)!最后雙方達(dá)成協(xié)議，現(xiàn)在這一套設(shè)備算七萬二。等第二套時(shí)算七萬，買方總經(jīng)理對這樣的結(jié)果很得意。  

    這位總經(jīng)理所做的就是破局，他敢破，而且很兇。破局除了要敢破之外，還有個(gè)問題是：誰破?也就是誰去扮黑臉的角色，是上面的黑，還是下面的黑?通常在正常的情況下，應(yīng)該是“下黑上白”。屬下出去破局，把客戶得罪了，長官再出面假意地把屬下罵一頓，將事情收回來，以便再出擊，這就是談判黑白臉的標(biāo)準(zhǔn)型。  

    由長官扮白臉也許因?yàn)樗紤]得較周延，資源也較豐富，他也有權(quán)力決定何時(shí)該放，何時(shí)該收。而伙計(jì)呢，就是一頭往前沖，放手去玩就是了，唱了黑臉后，由老總?cè)ナ栈貋怼?nbsp; 

    剛才提到的例子卻剛好相反，是“下白上黑”，也就是長官先破，sales到公司去和總經(jīng)理談，一個(gè)談不攏，碰破局了，總經(jīng)理門一甩出去了：“我不跟你談了，我叫銷售經(jīng)理來跟你談!”這時(shí)銷售經(jīng)理來了，很不好意思的樣子說：“你別放在心上，咱們總經(jīng)理就是面惡心善，講話兇，但是是好人?！?nbsp; 

    很明顯銷售經(jīng)理扮的是白臉。他接著又說：“唉呀，你開這個(gè)價(jià)錢也難怪我們老總會(huì)生氣，現(xiàn)在老總出去見一個(gè)重要客戶，一個(gè)小時(shí)后回來，那你能不能給個(gè)好一點(diǎn)的條件?我好跟老總美言幾句。”這是事先套好招的，由老總?cè)コ谀?，他先破了，底下再去搓。sales心想，好吧，本來已經(jīng)是零了，這下能賺個(gè)八十也不錯(cuò)了，于是成交。  

    黑完后要怎么善后呢?要善后就要看當(dāng)初破局是怎么破的。大約有三種情況：  

    第一種情況也是一般人常碰到的，破局后可以加以忽略(ignore)，來個(gè)相應(yīng)不理。雖然談破了，下次繼續(xù)談，像什么事都沒發(fā)生過一樣。今天破局了，對方拍桌、掀桌，我下次還是約你再談，一點(diǎn)都不把這事放在心上。這就牽涉到談判的人必須有高EQ，雖然對方破局了，就當(dāng)作是玩給你看的，你還是要能繼續(xù)談，將它忽略。  

    第二，破了之后找白臉。上述的情況便是由白臉出來收拾殘局。如果還想玩，沒有白臉是不行的。比如我是賣方，談了之后破了局，我不賣了，第二天，派一個(gè)白臉去，要對方別放在心上，剛才那人回去已經(jīng)被罵了等等。買方破也可以派白臉去。在這里還要注意策略的運(yùn)用，是過了多久白臉才去?是馬上去，還是過了一會(huì)兒才去?這些都要計(jì)算在內(nèi)。  

    但是，如果破了之后，對方?jīng)]有找白臉來，該怎么辦?你就必須決定要不要繼續(xù)玩下?如果不玩了，那你只好也走人，這下局就真的是一破到底了。 

 破局的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)  

    破局是一種商務(wù)談判的戰(zhàn)略運(yùn)用，是為了引對方說出實(shí)話。美國有一家計(jì)算機(jī)廠牌授權(quán)臺(tái)灣某家計(jì)算機(jī)公司代加工，臺(tái)灣公司為慎重起見到波士頓和美國這家廠商面談。臺(tái)灣公司當(dāng)時(shí)規(guī)模小，很需要這筆業(yè)務(wù)，所以在與美國公司談判時(shí)，花了不少時(shí)間建立自己的形象，強(qiáng)調(diào)自己的長處。但老美似乎不太關(guān)心這個(gè)議題，只是不斷重復(fù)一句話：減價(jià)!結(jié)果臺(tái)灣公司就有點(diǎn)不爽快，心想：我大老遠(yuǎn)跑來，你心里卻只想著減價(jià)，如果你只想比價(jià)，犯不著找我來，你自己下游的制造商已經(jīng)夠多了。臺(tái)灣公司去的那位經(jīng)理著實(shí)很厲害，他運(yùn)用了一個(gè)談判策略就是破局：我不談了!結(jié)果老美嚇了一跳。  

    臺(tái)灣這邊破局的目的是為了引對方說出合作的原因，他們大老遠(yuǎn)把臺(tái)灣的這家公司找去，一定是因?yàn)樗麄冇惺裁催^人之處。但談判過程中，美商卻遲遲不肯透露，那位經(jīng)理于是喊停，這下老美緊張了，終于說了看中他們的原因。  

    這個(gè)局一破，臺(tái)灣公司就從被動(dòng)成了主動(dòng)，反客為主。有時(shí)我們與人談判，對方只是一個(gè)經(jīng)銷商或代理人，如果我們這邊故意提出很高的要求時(shí)，代理人根本沒辦法說yes，因?yàn)樗麤]有獲得授權(quán)，不得已只好破局，所以這下子不得不把后頭的正主子請出來裁決。不合理的要求逼使對方破局，為的是引出背后的老板。

銷售談判，勝負(fù)往往在于一念之差，手中的牌是好是壞并不會(huì)完全決定最后的勝負(fù)，關(guān)鍵要看局中人的技巧和智慧，即使是一把爛牌也能起死回生，相反，如果缺乏相關(guān)的談判技巧，一把好牌也會(huì)輸?shù)美仟N不堪。 

上級領(lǐng)導(dǎo)策略是買方使用最為頻繁的營銷策略之一，簡單而有效。當(dāng)談判進(jìn)入關(guān)鍵環(huán)節(jié)時(shí)，你充滿期待地等待對方的最后決定，這時(shí)買方突然提出需要請示一下上級領(lǐng)導(dǎo)，談判暫時(shí)終止，你的心情恐怕因此一落千丈，甚至于談判信心蕩然無存。買家的上級領(lǐng)導(dǎo)是誰？真會(huì)與他們商量嗎？　　 
 
我們不能懷疑所有“請示上級領(lǐng)導(dǎo)"的真實(shí)性，但在更多的時(shí)候，所謂的上級領(lǐng)導(dǎo)是虛擬的，對方根本無須請示就可以做出決斷，使用此策略是有很強(qiáng)的針對性?！　?nbsp;

我們先來看看在一般談判中雙方的做法。很多交易并沒有雙方都能認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，比如舊家電、舊汽車、二手房等等，購買價(jià)格是根據(jù)各自心智中的定位和出價(jià)決定的，買方經(jīng)常會(huì)隨意地問上一句：“你想要多少錢？"賣方可能也沒有明確的定位，又怕報(bào)價(jià)過低，所以通常會(huì)反問對方：“你準(zhǔn)備出多少錢買下它？"此時(shí)雙方思路都在飛快地運(yùn)轉(zhuǎn)，考慮下一步將如何出牌。當(dāng)然他們都是偶爾嘗試二手用品交易，不了解市場行情，不清楚商品評估，專業(yè)人員會(huì)另當(dāng)別論?！　?BR>
雙方利用出價(jià)這種方式來試探對方的心理價(jià)位，賣方希望能開出能被買主接受的最高價(jià)，而不暴露自己所能夠接受的最低價(jià)，在談判中困難點(diǎn)在于：如何在發(fā)現(xiàn)對方的底牌同時(shí)又很好地掩飾自己的底牌?！　?nbsp;

請示上級領(lǐng)導(dǎo)策略可以很好地解決這個(gè)難題。如果你背后有一位擁有決定權(quán)的當(dāng)事人，他規(guī)定了談判中必須堅(jiān)持的條款，并且這些條件不能輕易地改變，那么事情本身就會(huì)簡單化了，因?yàn)槟愦藭r(shí)已經(jīng)改變了談判地位，可以從容地與對方討價(jià)還價(jià)，你提出的報(bào)價(jià)并不代表自己的意見，如果對方有很大的異議也不用擔(dān)心談判的失敗，你還可以請示“上級領(lǐng)導(dǎo)" 是否做出讓步的決定，無形中拓寬了自己的談判余地?！　?nbsp;

上面的例子你完全可以說：“這臺(tái)電視是我哥哥結(jié)婚時(shí)買的，他實(shí)在不舍得將它賣掉，除非你能出1000元以上的價(jià)格，否則免談。"如果對方認(rèn)為這臺(tái)老電視根本就不值這么多錢，指責(zé)你沒有談判的誠意準(zhǔn)備憤然離去時(shí)，此刻你說可以回去再和哥哥商量一下，請對方再等一等，你的哥哥是這樣決定的嗎？恐怕也有你自己知道?！　?nbsp;

在使用該策略時(shí)需要把握一定的前提條件，其一：在談判中，你的產(chǎn)品或服務(wù)有比較明顯的優(yōu)勢，比如絕對超低價(jià)位或者質(zhì)量過硬、口碑極佳，對方看中了其中的某一點(diǎn)，急于和你做成生意，如果你的產(chǎn)品根本不能提起對方的興趣，那么上級領(lǐng)導(dǎo)策略很難起到應(yīng)有的效果；其二：你能承受談判破裂的后果，使用此策略會(huì)有一定的風(fēng)險(xiǎn)，如果對方退出了談判，而你不會(huì)受到任何損失時(shí)，才可以使用此策略；其三：當(dāng)對方缺乏必備的行業(yè)知識(shí)或缺少足夠的自信時(shí)，是最佳的運(yùn)用時(shí)機(jī)?！　?nbsp; 

企業(yè)間的談判會(huì)更多的使用這條策略。在商務(wù)談判中，最高領(lǐng)導(dǎo)很少出席談判，他們通常會(huì)委派得力的下屬主持談判，在領(lǐng)導(dǎo)不在場的情況下，反而會(huì)增強(qiáng)談判代表的自主性，他們可以爭取最有利的交易條件并且巧妙地避開雙方可能出現(xiàn)的矛盾，比如你可以說：“如果是我做主，對于你方的報(bào)價(jià)是可以考慮的，但很遺憾，我的領(lǐng)導(dǎo)是決不會(huì)同意的，我建議還是執(zhí)行原價(jià)格。"企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不在談判的第一線，不會(huì)受到談判過程中壓力的影響，他們只對談判結(jié)果同意或者拒絕就可以了。只有在遠(yuǎn)離談判現(xiàn)場的情況下，才能從容地拒絕。對方并不知道談判代表到底掌握著多大的權(quán)限，也推測不出需要做出多少讓步才能把生意做成，這樣你方就有機(jī)會(huì)迫使他們做出更大的讓步。　　  

有限授權(quán)的談判者可以非常從容和優(yōu)雅地拒絕談判對手，在一些關(guān)鍵問題上寸步不讓，比如在一些可能傷害感情的議題上游刃有余，當(dāng)對方憤怒地質(zhì)問你為什么不降價(jià)時(shí)，你可以微笑著回答，這并非是我的本意，而是受到公司制度和上級領(lǐng)導(dǎo)的制約?！?
當(dāng)對方知道你有最終的決定權(quán)時(shí)，他們只要說服你就可以了，因?yàn)樗麄冎滥阋坏┩猓@樁生意就可以成交了，如果你告訴他們你得請示領(lǐng)導(dǎo)才能決定，情況就有所不同了，他們會(huì)做更多的工作說服你，而且一定會(huì)給你一個(gè)能讓你的領(lǐng)導(dǎo)接受的方案。而且這個(gè)方案首先得打動(dòng)你，才能使你愿意說服領(lǐng)導(dǎo)接受這個(gè)方案?！?BR>
我們分析一下在銷售談判中買家為什么要使用這條策略來有效地對付你。買方最重要的目的是給你施加壓力，迫使你再次降低價(jià)格。當(dāng)談判進(jìn)入收官階段，買方仍然試圖得到更多，他們會(huì)對你說：“對于這個(gè)報(bào)價(jià)我取得董事會(huì)的同意，明天給你最后的決定，但坦率地講，我對你的報(bào)價(jià)并不樂觀，董事會(huì)那里有其他公司更低的價(jià)格，假如你能夠再讓出一點(diǎn)點(diǎn)的話，達(dá)成交易的可能性會(huì)很大。"很顯然，這是對賣方的一種心理折磨，談判馬上就要大功告成，卻突然一波三折、出乎意料?！　?nbsp; 

很多談判者容易在這個(gè)時(shí)刻最終放棄立場做出讓步，降低了價(jià)格，盡管他們在整個(gè)談判過程中都表現(xiàn)得十分出色，他們并不希望在最后關(guān)頭因一個(gè)小小的讓步致使談判破裂。買方充分地利用了這種心理，頻頻使用“請示上級領(lǐng)導(dǎo)"策略，并且成功率極高。所以雙方在沒有簽訂合同前不要認(rèn)為此項(xiàng)交易已經(jīng)成功了，如果你從心理上已經(jīng)認(rèn)可了這比買賣，那你就會(huì)投入過多的情感，以至于無法脫身?！　?nbsp; 

其次，買方使用這種策略可以達(dá)到與你不發(fā)生沖突而達(dá)到其目的的效果。在很多交易中，因買方不斷地壓價(jià)，導(dǎo)致賣方強(qiáng)烈不滿并宣布談判終止，或者勉強(qiáng)達(dá)成交易，但不再與買方生意往來。使用“上級領(lǐng)導(dǎo)"可以巧妙地避免這種矛盾。買方可以說：“我非常希望與貴公司合作，董事會(huì)很可能不滿意這個(gè)價(jià)格，但我會(huì)幫你爭取，明天會(huì)有最后的決定。"這時(shí)你一定會(huì)對買方談判代表心存感激，即使你不得不再次做出讓步，但雙方的合作還會(huì)得以延續(xù)?！　?nbsp; 

再次，買方可以爭取到更多的思考時(shí)間。當(dāng)你做出最后的出價(jià)后，對方借故請示上級領(lǐng)導(dǎo)，故意拖延決定時(shí)間，利用這段間歇空擋，可以再次查詢競爭者的報(bào)價(jià)或者市場行情，權(quán)衡利弊，隨后再做出最后的決斷。也就是說當(dāng)你把底牌毫無保留地亮給了對方，而你卻沒有看到對方的底牌?！　?nbsp;

應(yīng)對上級領(lǐng)導(dǎo)策略 

面對買方這種策略，我們將如何應(yīng)對呢？最佳的方案是在談判之前設(shè)法打消買方的這種策略，迫使買方當(dāng)即做出決定。比如在正式談判前你可以詢問對方被授權(quán)的范圍和管理級別、有沒有做決定的權(quán)利，如果對方權(quán)限范圍大，那么你要在談判結(jié)束前請他做決定，如果對方?jīng)]有決定的權(quán)利，你可以請買方同級別的負(fù)責(zé)人談判?！　?nbsp;

也可以在談判前先把壓力拋給對方，你可以說：“我會(huì)給你一個(gè)最優(yōu)惠的價(jià)格，請你今天做個(gè)決定吧。"或者說：“如果我今天滿足你的要求，你能不能也在今天做決定呢？" 通常買方在壓力下會(huì)改變談判策略，把精力全部放在交易條件上。如果你不能先打消對方請示請示上級的做法，那么他們很可能在你的壓力下，制造出一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)作為拖延時(shí)間的戰(zhàn)術(shù)。所以應(yīng)該設(shè)法削弱他們請示上級領(lǐng)導(dǎo)的想法，給對方施加各方面的壓力，讓他們認(rèn)為請示上級是沒有誠意的一種表現(xiàn)，很難說出口。　　 

還有一種可能，你的辦法無法阻止對方使用這個(gè)策略，買方可能直接對你說：“我被公司授權(quán)與貴方談判，因?yàn)榻灰捉痤~超過我公司授權(quán)范圍，所以我必須上報(bào)董事會(huì)。談判能否照常進(jìn)行？"既然不能阻止對方，那么就應(yīng)該大度地接受，主動(dòng)建議買方與上級領(lǐng)導(dǎo)商量。但這時(shí)你可以虛擬一位上級領(lǐng)導(dǎo)，并對對方說：“我們今天來探討合作的可能性與具體細(xì)節(jié)，確定后的合作框架我要向上級匯報(bào)。"這是一種切實(shí)可行的對策，既給自己留有很大的回旋余地，又不會(huì)輕易地亮出底牌。[NextPage]

在你確定無法阻止對方時(shí)，可以積極地建議他們回去同領(lǐng)導(dǎo)商量，既然不能阻止，何不送個(gè)順?biāo)饲?。不論對方如何回?fù)，你都會(huì)贏得很好的形象，他們同意當(dāng)然更好，如果不同意他們也會(huì)認(rèn)為你的談判風(fēng)格是非常坦誠，和你方合作是令人放心的，有機(jī)會(huì)他們還會(huì)同你坐在談判桌前?！?

反之，作為賣方也可以充分使用“請示上級領(lǐng)導(dǎo)"策略。當(dāng)買方逼迫你決定時(shí)，你要即時(shí)地搬出領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)作免戰(zhàn)牌。只有年輕氣盛的談判者才會(huì)向公司索要更大的權(quán)利或者對買方說：“我有談判的決定權(quán)……"很多銷售代表經(jīng)常抱怨自己沒充分的授權(quán)，以至于影響到工作的效率，并且感覺在談判對手前很沒有面子，其實(shí)這是一個(gè)誤區(qū)，有限的授權(quán)可以使他們的工作進(jìn)行得更加輕松，如果讓對方認(rèn)為你大權(quán)在握，那么會(huì)使你在談判的始終都處于被動(dòng)的地位，也有可能在倉促間做出錯(cuò)誤的決定。談判的時(shí)候不要太顧及面子，生意就是生意，重要的是談判結(jié)果，不要因?yàn)槊孀佣艞壵勁械膬?yōu)勢?！　?nbsp;

應(yīng)該注意：你虛擬的領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該是一個(gè)具體的人物！比如你對買方說：“我無權(quán)再降低價(jià)格了，必須得請示公司的上級領(lǐng)導(dǎo)。"這時(shí)，買方可能會(huì)追問：“誰是你的上級。"如果你告訴對方是營銷部的張總經(jīng)理，買方一定要求約見，怎么辦？所以你應(yīng)該設(shè)一個(gè)較為模糊的團(tuán)體，例如營銷部的幾位經(jīng)理或者董事會(huì)的幾位主要成員，這樣對方只有耐心與你談判了。即使你是企業(yè)的所有者也同樣可以使用該策略，可以同對方講你需要征求部門負(fù)責(zé)人的意見，在一個(gè)企業(yè)中老板不可能了解每一個(gè)部門的實(shí)際狀況，也不能忽視部門負(fù)責(zé)人的存在價(jià)值，相信對方會(huì)認(rèn)同這個(gè)觀念。所以，本策略并不一定必須請示上級領(lǐng)導(dǎo)，下屬的意見也很重要，關(guān)鍵要看你如何有效的使用，如何做到既合情又合理，使對方信服你的說法?！　?nbsp;

上級領(lǐng)導(dǎo)策略情景演示 

賣方：某乳品公司大客戶經(jīng)理　張軍 

買方：某零售賣場采購科科長　陳東  

由于近幾年傳統(tǒng)批發(fā)渠道的逐漸萎縮，加之企業(yè)扁平化的主導(dǎo)經(jīng)營思路，零售賣場的地位在不斷地攀升，在談判中占據(jù)了絕對的優(yōu)勢地位。陳科長對乳品行業(yè)有較深的了解，對新產(chǎn)品也極為挑剔，一場艱難的談判從質(zhì)疑中開始?！　?nbsp; 

張軍遵循談判開局的三項(xiàng)原則，即：  

☆ 首先要介紹你的產(chǎn)品或服務(wù)最與眾不同的方面，最能夠吸引人的賣點(diǎn)  

☆ 陳述你最能滿足對方需求的東西　  

☆ 如果不能合作，對方有什么損失 

首先提出了新品的不同之處，比如產(chǎn)品質(zhì)量及口感之出眾、包裝之精美、品牌之優(yōu)勢等相關(guān)優(yōu)勢，并提供大規(guī)模的進(jìn)店促銷計(jì)劃與銷售額預(yù)測。試圖在第一時(shí)間如何提高陳科長的談判興趣，期望談判能夠順利的進(jìn)入下一階段?！　?nbsp; 

事與愿違，陳經(jīng)理對這些產(chǎn)品優(yōu)勢并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的談判熱情，他只是簡單地看了看相關(guān)資料，甚至連樣品都沒有品嘗，對張軍說：“以我的經(jīng)驗(yàn)，這款新產(chǎn)品上市會(huì)有一定的銷量，也會(huì)吸引一部分消費(fèi)者的關(guān)注，這一點(diǎn)我并不否認(rèn)，但相對于其他大品牌來講，你這些成績顯然是微不足道的，你應(yīng)該知道目前零售渠道的考核標(biāo)準(zhǔn)是單位面積的利潤回報(bào)率，你的產(chǎn)品銷量有限，我不能拿貨架給廠家做廣告，與其這樣我不如擴(kuò)大其它品牌的排面，給超市增加利潤，所以你的產(chǎn)品不能進(jìn)場，我建議你先在其它超市里銷售，賣到一定的量時(shí)你再來找我，今天就這樣吧。"　　

相信這類言辭大多數(shù)銷售人員都不會(huì)陌生，許多缺乏談判能力的銷售代表此刻會(huì)心灰意冷，或起身離席回公司向上級匯報(bào)談判情況，或信心崩潰以讓步來換取合作機(jī)會(huì)?！　?nbsp;

經(jīng)驗(yàn)豐富的張軍此時(shí)卻鎮(zhèn)定自若，他很清楚這是采購經(jīng)理們最常使用的談判技巧，在一般情況下，采購方會(huì)拒絕供應(yīng)商的任何方案，不論他們的產(chǎn)品有多么出色。這一方法的確屢試不爽，會(huì)給對方制造出強(qiáng)大的心理壓力。供應(yīng)商信誓旦旦與采購方洽談，在談判初始卻遭遇對方的全盤否定，許多供應(yīng)商缺乏必要的心理準(zhǔn)備，往往會(huì)出現(xiàn)陣腳大亂的狀況，預(yù)先制定的談判策略被徹底打亂，為了防止交易的破裂，他們不得不臨時(shí)調(diào)整自己的談判策略，在某些條款上做出一定的讓步。然而這正是采購方所需要的，采購經(jīng)理真會(huì)拒絕某一款新產(chǎn)品進(jìn)店嗎？　　

新型零售終端絕不會(huì)輕易拒絕任何產(chǎn)品進(jìn)店談判，除非你的產(chǎn)品的確毫無賣點(diǎn)或者此前已經(jīng)被對方末尾淘汰。從采購方角度分析，新產(chǎn)品進(jìn)店首先要交納一筆不菲的進(jìn)店費(fèi)用，隨后還有年節(jié)費(fèi)、店慶費(fèi)、海報(bào)費(fèi)、特殊陳列費(fèi)等等，再加上45—60天的帳期，這些交易條件對于零售商可以說是百利而無一害，即使新產(chǎn)品銷售欠佳，采購經(jīng)理也可以用末尾淘汰將其撤架。綜上所述，零售終端一定愿意接納新產(chǎn)品進(jìn)店，之所以拒絕是因?yàn)樗麄冃枰鼉?yōu)厚的交易條件。　　 

張軍耐心地對陳經(jīng)理說：“我的產(chǎn)品雖然在短時(shí)間內(nèi)確實(shí)無法超越市場主流品牌，但憑借我們在奶粉市場的品牌號召力，我相信會(huì)有許多消費(fèi)者嘗試購買，在這一點(diǎn)上我們有一定的品牌基礎(chǔ)，我希望您能重新考慮一下我們的合作。"　　 

陳經(jīng)理果然繼續(xù)了談判，“要在我店里銷售也不是沒有可能，但我認(rèn)為你的售價(jià)偏高，我的經(jīng)驗(yàn)是新產(chǎn)品高價(jià)入市存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，如果你堅(jiān)持這個(gè)價(jià)格體系，我們的談判到此為止。" 陳經(jīng)理咄咄逼人地說?！　?nbsp; 

這是買方的另外一個(gè)談判策略，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)買方會(huì)宣布終止談判，再一次將壓力拋給供應(yīng)商，從賣方角度講，他們通過各種努力使談判得以進(jìn)行，然而在另外一個(gè)環(huán)節(jié)上又出現(xiàn)了分歧，如果堅(jiān)持自己的談判策略，這個(gè)分歧點(diǎn)很可能會(huì)導(dǎo)致談判的破裂，之前所有的努力都將付之東流。在如此的壓力之下，許多供應(yīng)商會(huì)降低本方的交易條件，換取交易的最終成功?！　?nbsp;

張軍并沒有輕易地放棄自己的原則，他知道此時(shí)是使用上級領(lǐng)導(dǎo)策略的最佳時(shí)機(jī)，他巧妙地對陳經(jīng)理說：“新產(chǎn)品的價(jià)格體系是公司高層制定的，我一個(gè)KA經(jīng)理是沒有權(quán)利更改的，這一點(diǎn)您應(yīng)該知道，之前我們合作得非常順暢，就個(gè)人而言我非常期待再一次的合作，我回去可以與高層再進(jìn)行一次深度交流，同時(shí)會(huì)把您的意見反映給他們，我會(huì)努力促成這次合作，但您能否在進(jìn)店費(fèi)上給予一些優(yōu)惠，這樣我會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)面前更有把握。"陳經(jīng)理略微思考了一下說：“好，你先去請示吧，如果你將價(jià)格降低，我在進(jìn)店費(fèi)方面會(huì)給你一定的折扣，我等你的電話。"　　 

在這個(gè)案例中，張軍通過使用上級領(lǐng)導(dǎo)策略巧妙地避免了矛盾的產(chǎn)生，并且成功地迫使對方在原則問題上讓步，達(dá)到并超出了談判預(yù)期，為下一階段的談判堅(jiān)定了扎實(shí)的基礎(chǔ)，扭轉(zhuǎn)了賣方不利的談判地位，至于張軍是否需要請示上級恐怕只有他自己知道。