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破解業(yè)績管理系統(tǒng)的六種缺陷

時間:2010-06-01     人氣:1144     來源:NET|DXZM     作者:
概述:業(yè)績管理系統(tǒng)在實際運作中可能是成本中心,也可能是利潤中心;它要么招致一筆不必要的人頭費,要么會給你帶來增值。......
     業(yè)績管理系統(tǒng)在實際運作中可能是成本中心,也可能是利潤中心;它要么招致一筆不必要的人頭費,要么會給你帶來增值。然而,極少公司能確切知道他們的系統(tǒng)屬于哪類,因為他們沒有考慮過這一系統(tǒng)的經(jīng)濟效益。

  有些經(jīng)理在被問及此事時,會說:“嗯,如果當初能好好設計和實施的話,我們的系統(tǒng)是會帶來增值的。”但若是系統(tǒng)的基礎有了缺陷,問題就不是這么回事了。這些缺陷源于非生產(chǎn)性的觀念、信條、價值觀和各種規(guī)則,結果導致系統(tǒng)設計粗陋、實施不力。業(yè)績管理系統(tǒng)一般有六種缺陷,不過每種都有補救的可能。

  混淆戰(zhàn)略與雜務

  業(yè)績管理系統(tǒng)應該把重點放在帶來最大增值的少數(shù)主要(即戰(zhàn)略)目標上,阻滯它發(fā)揮作用的不是主要,或稱戰(zhàn)略的目標,而是運作目標。業(yè)績管理系統(tǒng)頂多不過是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個要素而已,能讓每個員工都了解企業(yè)戰(zhàn)略。

  業(yè)績與評估脫節(jié)

  評估總是殿后,也就是說,往往到了于事無補之時才進行評估。相形之下,業(yè)績提高應該是前矚式的、持續(xù)進行的。與已故質量權威W. Edwards Deming(德明)的信條迥然不同,評估并非天生就有破壞性。但即使設計再完美的評估,也只有植根于提高業(yè)績的流程和思維觀念中,才會產(chǎn)生增值。只要日常業(yè)績提高的動態(tài)分析結果良好,每位員工就能夠在富有創(chuàng)造性的評估流程中表現(xiàn)優(yōu)異。

  平衡發(fā)展與控制

  業(yè)績管理系統(tǒng)只有在個別情況下才可用作控制系統(tǒng)。解決辦法是通過如下兩種方法把它變成協(xié)同發(fā)展系統(tǒng)。首先,整個業(yè)績提高流程,包括指導、反饋、認同等都應鼓勵員工發(fā)展。最理想的是,讓團隊成員能夠通過這些互動得到學習和發(fā)展。

  其次,當經(jīng)理和團隊成員自問,需要什么支持才能把工作做得更大、更好時,他們會把目光投向發(fā)展戰(zhàn)略才能。此時,把能力發(fā)展作為主要管理目標、并獎勵員工這樣做時機成熟了。

  主管能力的好壞

  發(fā)展能力聽起來很好,但多數(shù)主管人員缺乏適當?shù)募寄?,如指導、適應反饋、沖突管理等,因而無法充分發(fā)揮業(yè)績提高系統(tǒng)的作用。

  解決方案需要進行難度較大的企業(yè)文化變革。資產(chǎn)(包括人力資產(chǎn))的運用就是管理工作。如果公司內(nèi)一般經(jīng)理都對此不在行,那么就應該投入時間和資金,確保絕大部分經(jīng)理具備這些技能。這是一項十分必要的經(jīng)營決策。

  去除僵化繁瑣

  多數(shù)業(yè)績管理系統(tǒng)的制定通常采用"一刀切"的方式,在這里提供一條對策:不要給組織內(nèi)所有單位全部提供同一模式的系統(tǒng),應該提供一些基本原則,并寫上:"只要經(jīng)理和團隊成員能夠掌握并運用業(yè)績管理和評估系統(tǒng),就能使工作更輕松、更有效率。可以運用以下指導原則來建立適合你單位的系統(tǒng)。"

  并非人力資源系統(tǒng)

  要使組織有效,每個經(jīng)理每天都要面對人事問題。人們通常把業(yè)績管理和評估系統(tǒng)看作人力資源系統(tǒng)。糾正措施是,在推出業(yè)績管理系統(tǒng)時,把它看成是一種增值管理系統(tǒng),而不是人力資源系統(tǒng)。這是所有經(jīng)理人及他們的團隊成員用以提高個人和單位生產(chǎn)率的一種工具。
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        1、包修范圍:根據(jù)中華人民共和國家具行業(yè)標準QB/T1951-1952-94,凡屬B類缺陷的均屬包修范圍。 

        2、包換范圍:根據(jù)中華人民共和國家具行業(yè)標準QB/T1951-1952-94,凡屬A類缺陷包換,同一缺陷經(jīng)兩次修理無法達到質量標準的包換。包換商品包修期延長半年。 

        3、包退范圍:在包修期限內(nèi),同一缺陷經(jīng)兩次修理、調換后仍無法達到質量標準的或十五天之內(nèi)不能調換的,被認定不合格的,買家要求退貨的商品包退。 

        屬下列情況之一者,不實行“三包”

        1、消費者因使用、維護、保管不當造成損壞的; 

        2、自行拆動造成損壞的; 

        3、無“三包”憑證及有效發(fā)票的; 

        4、“三包”賃證型號與修理產(chǎn)品型號不符合或者涂改的; 

        5、超過“三包”期限的; 

        6、因不可抗拒力造成損壞的。

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  •      績效管理在許多企業(yè)里面面臨許多執(zhí)行困難,大家也常常探討難點問題,于是績效指標的制定、考核方法的選擇、考核緯度的確定都成為最常見的話題。那我們一起來看看績效管理的技術如何。

      績效管理指標一般不要超過10個,多了操作就很復雜,很多績效管理執(zhí)行不錯的企業(yè)里面的指標通常7、8個足以;針對業(yè)務部門的指標要以經(jīng)濟指標為主,同時最好有1、2個人文指標;針對行政支持部門的指標可以不使用數(shù)據(jù)指標,只使用人文定性指標。

      考核方式一般不建議360度考核,不僅操作復雜,客觀性其實也很難保證。一般情況下,用上級給下級打分的方法已經(jīng)足夠,如果希望增加光鮮度,可以再增加一個緯度,就是被考核人必須要與之配合的那個人可以選為打分人。

      考核周期根據(jù)企業(yè)情況可以選擇月度、季度、半年、年度等不同方式,經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)管理為主的考核可以周期短一些,人文指標為主的定性考核周期適當長一些。

      這些就是績效管理最主要的技術問題,你可以看看是否很復雜,是否很難處理。

      其實當我們說績效管理很難的時候,雖然說的是技術難題,但反映的深層問題不是技術問題,而是人的問題。來自人的第一個常見問題是抵觸,不愿意使用績效管理;第二個常見問題是大家希望績效管理要公平,各部門要采取一致的考核方法;第三個常見問題是對績效管理要解決問題的目的認識不統(tǒng)一,各自利益關注點不同;第四個是領導嘴上支持但行動上不支持,績效管理常常半途而廢。相信還有其他問題會被談到,但上面這四個是最困惑大家的。

      因為來自人的問題經(jīng)常困惑大家,所以為了避免自己陷于被動,很多人就拿績效管理技術下手,看看能不能協(xié)調人的問題,于是績效管理技術就成了大家常常拿來探討平衡人的問題的工具,希望績效管理技術的改進能夠解決來自人的問題。

      當然這就把自己陷入了一個萬劫不復的惡性循環(huán)當中。每當有人提出對績效管理的疑問,績效主管就希望績效管理技術可以改進得適應這個人的要求。相信大家都知道,來自人的問題無窮無盡,你怎么可以用有限的技術解決所有人的問題!于是提問題的人越多,績效主管感覺到的困惑越多、越大。

      做績效管理的首要問題不是解決績效管理技術,首要解決的是人的思想問題,技術要為人服務、技術要為思想服務。首要認清的思想你們做績效管理是要解決激勵問題、評價問題還是懲罰問題,你們的員工需要控制還是需要鼓勵;其次要確定績效管理主要解決哪部分人群的問題,不要期待績效管理解決所有人的公平問題;三者明白績效管理和日常管理實為一體、不要強行割裂;四是要讓管理者明白績效幫助他們提高對員工的管理水平,是他們的強力管理工具;五是要讓員工明白績效管理是他們發(fā)展自我、提高能力的工具,并非約束他們的工具;六要做好宣貫工作,不要讓管理干部和員工認為績效管理是為約束他們而進行。

      人的問題解決好,技術問題很簡單??冃е鞴芤獔詻Q地貫徹領導意圖,也要把領導培養(yǎng)成自己的貼心人。有了強有力的后盾,有了清晰的績效管理思想,績效技術很快就生效。
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