業(yè)績管理系統(tǒng)在實際運作中可能是成本中心，也可能是利潤中心；它要么招致一筆不必要的人頭費，要么會給你帶來增值。然而，極少公司能確切知道他們的系統(tǒng)屬于哪類，因為他們沒有考慮過這一系統(tǒng)的經(jīng)濟效益。

　　有些經(jīng)理在被問及此事時，會說：“嗯，如果當初能好好設(shè)計和實施的話，我們的系統(tǒng)是會帶來增值的。”但若是系統(tǒng)的基礎(chǔ)有了缺陷，問題就不是這么回事了。這些缺陷源于非生產(chǎn)性的觀念、信條、價值觀和各種規(guī)則，結(jié)果導(dǎo)致系統(tǒng)設(shè)計粗陋、實施不力。業(yè)績管理系統(tǒng)一般有六種缺陷，不過每種都有補救的可能。

　　混淆戰(zhàn)略與雜務(wù)

　　業(yè)績管理系統(tǒng)應(yīng)該把重點放在帶來最大增值的少數(shù)主要（即戰(zhàn)略）目標上，阻滯它發(fā)揮作用的不是主要，或稱戰(zhàn)略的目標，而是運作目標。業(yè)績管理系統(tǒng)頂多不過是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個要素而已，能讓每個員工都了解企業(yè)戰(zhàn)略。

　　業(yè)績與評估脫節(jié)

　　評估總是殿后，也就是說，往往到了于事無補之時才進行評估。相形之下，業(yè)績提高應(yīng)該是前矚式的、持續(xù)進行的。與已故質(zhì)量權(quán)威W. Edwards Deming（德明）的信條迥然不同，評估并非天生就有破壞性。但即使設(shè)計再完美的評估，也只有植根于提高業(yè)績的流程和思維觀念中，才會產(chǎn)生增值。只要日常業(yè)績提高的動態(tài)分析結(jié)果良好，每位員工就能夠在富有創(chuàng)造性的評估流程中表現(xiàn)優(yōu)異。

　　平衡發(fā)展與控制

　　業(yè)績管理系統(tǒng)只有在個別情況下才可用作控制系統(tǒng)。解決辦法是通過如下兩種方法把它變成協(xié)同發(fā)展系統(tǒng)。首先，整個業(yè)績提高流程，包括指導(dǎo)、反饋、認同等都應(yīng)鼓勵員工發(fā)展。最理想的是，讓團隊成員能夠通過這些互動得到學(xué)習(xí)和發(fā)展。

　　其次，當經(jīng)理和團隊成員自問，需要什么支持才能把工作做得更大、更好時，他們會把目光投向發(fā)展戰(zhàn)略才能。此時，把能力發(fā)展作為主要管理目標、并獎勵員工這樣做時機成熟了。

　　主管能力的好壞

　　發(fā)展能力聽起來很好，但多數(shù)主管人員缺乏適當?shù)募寄?，如指?dǎo)、適應(yīng)反饋、沖突管理等，因而無法充分發(fā)揮業(yè)績提高系統(tǒng)的作用。

　　解決方案需要進行難度較大的企業(yè)文化變革。資產(chǎn)（包括人力資產(chǎn)）的運用就是管理工作。如果公司內(nèi)一般經(jīng)理都對此不在行，那么就應(yīng)該投入時間和資金，確保絕大部分經(jīng)理具備這些技能。這是一項十分必要的經(jīng)營決策。

　　去除僵化繁瑣

　　多數(shù)業(yè)績管理系統(tǒng)的制定通常采用"一刀切"的方式，在這里提供一條對策：不要給組織內(nèi)所有單位全部提供同一模式的系統(tǒng)，應(yīng)該提供一些基本原則，并寫上："只要經(jīng)理和團隊成員能夠掌握并運用業(yè)績管理和評估系統(tǒng)，就能使工作更輕松、更有效率?？梢赃\用以下指導(dǎo)原則來建立適合你單位的系統(tǒng)。"

　　并非人力資源系統(tǒng)

　　要使組織有效，每個經(jīng)理每天都要面對人事問題。人們通常把業(yè)績管理和評估系統(tǒng)看作人力資源系統(tǒng)。糾正措施是，在推出業(yè)績管理系統(tǒng)時，把它看成是一種增值管理系統(tǒng)，而不是人力資源系統(tǒng)。這是所有經(jīng)理人及他們的團隊成員用以提高個人和單位生產(chǎn)率的一種工具。

     經(jīng)過多年鋪天蓋地的宣傳和推廣，當今未實施績效管理的企業(yè)恐怕已是鳳毛麟角。眾多企業(yè)付出了巨大的人力、物力和精力，以期通過實施績效管理提升企業(yè)績效，但令人遺憾的是，期望中的效果卻總是若隱若現(xiàn)，結(jié)果并不如人意，績效管理正在成為企業(yè)食之無味、又無可替代的“雞肋”。合易咨詢通過在企業(yè)中導(dǎo)入一體化目標體系，將員工日常工作與企業(yè)年度KPI緊密關(guān)聯(lián)，切實發(fā)揮績效管理對企業(yè)績效提升的作用。

　　績效管理正在成為“雞肋”

　　隨著管理理念在中國的推廣和發(fā)展，績效管理的思想已經(jīng)深入人心，成為大多數(shù)企業(yè)普遍采用的基本管理模式。但相當一部分企業(yè)在導(dǎo)入績效管理后出現(xiàn)了出乎意料的現(xiàn)象：企業(yè)總體績效與員工考核成績倒掛，員工考核成績普遍較高，而企業(yè)績效卻并不如員工考核成績所表現(xiàn)的那般美好。這樣的結(jié)果，令當初強烈推崇和積極推動績效管理的人士們十分困惑和難堪。

　　為了解決上述問題，企業(yè)管理者和咨詢顧問們設(shè)計、引用了多種方法：拉長考核周期/取消過程考核、將平衡計分卡引入員工考核、將工作態(tài)度引入日常考核、考核結(jié)果強制分布、個人考核結(jié)果與上級掛鉤計算等等。這些方法要么試圖從考核周期上做文章，以近乎“一錘子買賣”的心態(tài)解決問題；要么從考核維度上摳字眼，將日常的考核復(fù)雜化；要么著眼于從考核結(jié)果的層面解決問題，試圖“與數(shù)字作斗爭”。由于并未觸及問題的根本，其結(jié)果可想而知。

　　最終，企業(yè)付出了更多的人工成本，績效提升卻并不如意——于是，績效管理由受熱捧的香餑餑變成了“雞肋”！

　　如何打破績效管理的“雞肋”局面？

　　要解決這個問題，需要我們回歸原點思考——績效管理的基本理念和核心價值。

　　在合易多年的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)對績效管理的基本理念和核心價值的認識是模糊的。簡要地說，績效管理的基本理念和核心價值包括三個層面的內(nèi)容：

　?。?）建立企業(yè)一體化的目標體系 通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解，轉(zhuǎn)化為企業(yè)、部門、員工的年度目標（KPI），并進而將部門、員工年度KPI落實到日常工作目標中；

　?。?）有效組織與控制目標實現(xiàn)過程 通過對部門、員工日常工作過程的有效組織與監(jiān)控，促進日常工作目標的達成，進而促進企業(yè)KPI的達成；

　?。?）激勵員工提升業(yè)績 將員工的報酬與績效結(jié)果掛鉤，激勵員工努力提升個人績效；通過每位員工的績效提升，實現(xiàn)企業(yè)的績效提升，打造企業(yè)永久的競爭能力。

　　給績效管理插上騰飛的翅膀

　　解決企業(yè)績效管理當中出現(xiàn)的問題，提升企業(yè)績效管理工作的績效，需要企業(yè)付出全方位的努力，做出深刻的變革，系統(tǒng)地采取對策解決問題。

　　受篇幅所限，筆者在這里簡要地介紹一些心得，與讀者共同探討。

　　（1）將年度KPI轉(zhuǎn)化為部門、員工日常工作目標

　　通過對公司級目標的分解，建立部門級、員工級的年度KPI.公司→部門→員工的年度KPI體系建立所秉承的目標分解思路在合易咨詢的其他著述中多有介紹，這里不再贅述。

　　將部門、員工的年度KPI列入其月度目標卡中，作為其月度工作目標的源頭，要求其每月必須圍繞年度KPI設(shè)定當月目標，開展當月工作（見圖）。如此，可確保全體員工時刻圍繞公司的KPI開展工作，層層確保公司KPI的實現(xiàn)。這是確保一體化目標體系施行的關(guān)鍵，也是企業(yè)必須在績效管理過程中必須重點把控的環(huán)節(jié)。

　　（2）堅定地執(zhí)行“以過程正確保障結(jié)果正確”的理念

　　對目標實現(xiàn)的過程，很多企業(yè)仍然抱有“只要結(jié)果，不問過程”的思想，不愿做過細的工作，疏于過程管理，對企業(yè)危害極大。控制目標實現(xiàn)過程可采取以下策略：

　　a） 自上而下，全員行動

　　不僅員工需要設(shè)定月度目標，企業(yè)高管也要設(shè)定自己的月度目標；

　　b） 將目標分解為行動方案

　　上下級共同對每項目標策劃實現(xiàn)過程，將指標性的目標轉(zhuǎn)化為行動方案，并對其實現(xiàn)過程進行監(jiān)控和考核；

　　c） 縮短考核周期考核周期越長，企業(yè)對目標實現(xiàn)的可控度越低。而最大化地縮短考核周期，既可增加目標的可預(yù)測性，提升考核的準確度，又可降低過程失控的風(fēng)險。

　　企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點設(shè)計盡可能短的考核周期。在合易的咨詢實踐中，已經(jīng)有不少企業(yè)將考核周期縮短到2周，取得不錯的效果。

　　（3）不斷探索更加有效的激勵策略

　　在激勵員工提升業(yè)績方面，所有企業(yè)都做到了根據(jù)考核結(jié)果獎優(yōu)罰劣、獎懲并舉。但是也都遇到一個不可回避的問題——干部們往往不忍對下屬“下狠手”，考核結(jié)果有時難免因失真而導(dǎo)致不公平。

　　實施績效管理，絕不是追求簡單的罰款和扣工資，根本上還是要激發(fā)員工的激情。隨著全社會人們整體素質(zhì)和精神追求的提高，如何處理好“獎”與“罰”的平衡統(tǒng)一，需要企業(yè)管理者和咨詢業(yè)者從“人性”和企業(yè)的“經(jīng)濟性”多方面共同思考和探索。