通用汽車(chē)宣布向其11.3萬(wàn)名小時(shí)工提供買(mǎi)斷工齡與提前退休計(jì)劃。此舉引發(fā)人民對(duì)員工與雇主之間不斷發(fā)展變化之關(guān)系的新一輪關(guān)注。 

　　買(mǎi)斷工齡實(shí)質(zhì)上意味著管理層希望員工在激勵(lì)措施公布后自動(dòng)離職，從而削減公司成本和提高經(jīng)營(yíng)效率，出臺(tái)該措施的原因通常是公司陷入經(jīng)營(yíng)困境或者面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。買(mǎi)斷工齡顯而易見(jiàn)是裁員之外的又一選擇。前者是讓員工自主做出去留決定，而后者是由管理層來(lái)裁決。

　　然而裁員會(huì)讓管理層陷入長(zhǎng)期糾纏不休的法律問(wèn)題，尤其是牽涉到工會(huì)合同的時(shí)候，而且公司必須向下崗員工支付失業(yè)賠償金。另外，裁員或許還會(huì)在精神上對(duì)在崗員工造成不利影響。

　　買(mǎi)斷工齡現(xiàn)象在各行各業(yè)屢見(jiàn)不鮮，它被認(rèn)為是企業(yè)減員的“人性化”渠道。2003年，Verizon向其15.2萬(wàn)名員工提出買(mǎi)斷工齡計(jì)劃。福特（Ford）的目標(biāo)是在2102年前削減3萬(wàn)個(gè)工作崗位。聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)也向政府雇員提出更多的買(mǎi)斷工齡計(jì)劃，過(guò)去兩年中共有超過(guò)2.2萬(wàn)名聯(lián)邦政府員工離職。保險(xiǎn)公司Allstate本月宣布6800名員工中有1000名已接受其自愿買(mǎi)斷工齡計(jì)劃?！都~約時(shí)報(bào)》（New York Times）、《波士頓環(huán)球報(bào)》（Boston Globe）和《費(fèi)城問(wèn)詢(xún)者報(bào)》（Philadelphia Inquirer）曾獲普利策獎(jiǎng)的記者最近也接受了各自報(bào)社的買(mǎi)斷工齡計(jì)劃。

　　賓州費(fèi)城MMWR（Montgomery, McCracken, Walker & Rhoads）律師事務(wù)所就業(yè)法律師丹尼爾·奧米拉（Daniel P. O’Meara）說(shuō)，雖然經(jīng)常有人向企業(yè)人力資源部與法律顧問(wèn)辦公室咨詢(xún)關(guān)于買(mǎi)斷工齡如何構(gòu)成及條款事宜，但通常做出最終決定的是公司最高管理層。“當(dāng)我在為一間醫(yī)院擬定買(mǎi)斷工齡方案時(shí)，我們把所有的利與弊都呈交給醫(yī)院的CEO，然后由他來(lái)做出決定?！毙∫?guī)模企業(yè)亦是如此。以一間只有250名員工的工廠為例，總經(jīng)理或許會(huì)參與并宣布買(mǎi)斷工齡計(jì)劃，但多數(shù)情況下他是根據(jù)總部的指令行事。

　　首席退休金精算師伊?！た死‥than Kra）認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)按照如下過(guò)程制定買(mǎi)斷工齡方案：“首先計(jì)算買(mǎi)斷個(gè)人工齡的成本，包括現(xiàn)金、增補(bǔ)的醫(yī)療保險(xiǎn)或養(yǎng)老金等福利、離職賠償金等?！比缓笤佟胺催^(guò)來(lái)考慮：保留這名員工的成本幾何？這名員工離職后，是用更便宜的人力來(lái)替代他或她？還是干脆去除這個(gè)職位？ 用更便宜的人力替代這名員工可以節(jié)省多少成本？讓其離職節(jié)省的成本與讓其留職獲得的收益相比孰多孰少？假如他或她離職并不影響公司收入，那么節(jié)省的每分成本都相當(dāng)于利潤(rùn)?！?

　　雇主在宣布買(mǎi)斷工齡計(jì)劃的時(shí)候可能會(huì)緊張不安，擔(dān)心是否有足夠的員工參與？參與的員工是否是“應(yīng)該離開(kāi)”的人選？最有價(jià)值的員工最終也可能選擇離職，因?yàn)樗麄兿嘈抛约嚎梢暂p松找到其他的工作。但無(wú)論如何，雇主都不希望那些打算辭職或者退休的員工參與計(jì)劃?？死f(shuō)，“那是在浪費(fèi)金錢(qián)。買(mǎi)斷工齡計(jì)劃必須足夠豐厚以吸引應(yīng)該參與的員工，否則就是貪小便宜吃大虧?！?

　　克拉的同事、美世咨詢(xún)資深顧問(wèn)斯蒂夫·格羅斯（Steve Gross）說(shuō)，雇主通常為節(jié)省各種成本而制定買(mǎi)斷工齡方案，但設(shè)想的買(mǎi)斷工齡方案帶來(lái)的回報(bào)永遠(yuǎn)無(wú)法如計(jì)劃般精準(zhǔn)。策劃一次買(mǎi)斷工齡方案（讓員工自由選擇是否參與）是一項(xiàng)不精準(zhǔn)的等式。“沒(méi)人喜歡這樣。但雇主只能以盡力而為的態(tài)度來(lái)面對(duì)，他們的口袋里[并沒(méi)有寶鑒]幫助他們預(yù)測(cè)結(jié)果會(huì)怎樣。”

　　除可能出現(xiàn)偏差外，買(mǎi)斷工齡的過(guò)程中還必須遵循某些法律規(guī)定。公司必須給予員工至少45天的時(shí)間來(lái)決定是否接受買(mǎi)斷工齡。管理人員必須按照目標(biāo)員工的年齡向其提供買(mǎi)斷工齡計(jì)劃的明細(xì)安排。通常情況下，競(jìng)業(yè)限制條款不包括在大范圍實(shí)施的買(mǎi)斷工齡方案中。

　　奧米拉的客戶(hù)常常問(wèn)他獲得多少離職賠償金才算公平，但這個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。大公司的做法一般是根據(jù)工齡發(fā)放數(shù)周、甚至是數(shù)月的離職賠償金。通用汽車(chē)根據(jù)工齡長(zhǎng)短以及合乎退休規(guī)定的程度向接受買(mǎi)斷退休或離職的小時(shí)工給付3.5萬(wàn)至14萬(wàn)美元。但除此以外也有其他的買(mǎi)斷模式。奧米拉說(shuō)，“即對(duì)員工的技能進(jìn)行評(píng)估，計(jì)算此人要花多長(zhǎng)時(shí)間才能找到一份相當(dāng)?shù)墓ぷ?，然后?jù)此制定出買(mǎi)斷方案?！彼€說(shuō)雖然法律規(guī)定雇主必須建議員工向律師咨詢(xún)，但在一切都已是明明白白的情況下，或許根本沒(méi)有必要去見(jiàn)律師?！?

　　新方向、新團(tuán)隊(duì)


　　所有與買(mǎi)斷工齡相關(guān)的技術(shù)性事項(xiàng)都沒(méi)有涉及到與這類(lèi)減員相關(guān)的核心問(wèn)題：即擁有豐富經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的員工可能會(huì)選擇買(mǎi)斷工齡離開(kāi)公司，而這部分員工的離職又可能對(duì)在職員工的士氣產(chǎn)生極大的影響。

　　沃頓人力資源中心（Whartons Center for Human Resources）主任彼得·坎佩里（Peter Cappelli）認(rèn)為，買(mǎi)斷工齡反映出管理層未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)以及公司糟糕的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?！百I(mǎi)斷工齡的整個(gè)過(guò)程更像是藝術(shù)而不是科學(xué)，由管理層根據(jù)公司未來(lái)的發(fā)展方向制定。當(dāng)[管理人員]改變戰(zhàn)略時(shí)，他們希望改變公司的發(fā)展方向。他們的思維是：‘既然正在通過(guò)重要的方法來(lái)改變公司的業(yè)務(wù)能力……那我們就不需要以前的老員工了?！庇捎谶@些管理人員“并不看重經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的積累，于是就對(duì)那些工齡很長(zhǎng)的老員工滋生出偏見(jiàn)，認(rèn)為他們會(huì)妨礙公司的發(fā)展?！?

　　坎佩里還指出，以前的管理人員并沒(méi)有這種思維模式（公司要改換門(mén)庭就得更換員工隊(duì)伍）。“二十年前的思維是我們[有義務(wù)保留員工]，現(xiàn)在的思維是‘我們需要新鮮血液?！爆F(xiàn)代經(jīng)營(yíng)企業(yè)的快節(jié)奏是這種態(tài)度產(chǎn)生的原因。企業(yè)可以相對(duì)較快較徹底地改變戰(zhàn)略，利用更先進(jìn)的技術(shù)和建立新的員工隊(duì)伍向新的方向發(fā)展。

　　但這些員工現(xiàn)在已經(jīng)意識(shí)到自己就象是可以替換的零件。當(dāng)管理人員說(shuō)，“我們不在乎誰(shuí)走，只要有足夠的人走就行”，話中傳達(dá)的信息會(huì)傷害員工的感情?！稛崆楦邼q的員工：企業(yè)如何通過(guò)滿(mǎn)足員工要求來(lái)獲得利潤(rùn)》（The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want，沃頓商學(xué)院出版）的合著者戴維·希洛塔（David Sirota）說(shuō)，“就算現(xiàn)在的員工不像過(guò)去那樣擔(dān)心飯碗的安全，但這種話多半都是在胡說(shuō)八道?！?

　　他還說(shuō)，“工作保障或許在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期不那么重要，但自從高科技行業(yè)發(fā)生內(nèi)爆以來(lái)，工作保障就成為員工最關(guān)心的問(wèn)題?，F(xiàn)在能否得到[穩(wěn)定]的工資其實(shí)是非常重要的。”但與此同時(shí)，“許多大公司不再向員工提供終身職業(yè)保障，轉(zhuǎn)而實(shí)行一種交易味道更加濃厚的管理方式?！瞧谖逦腋读斯べY給你?，F(xiàn)在我們扯平了，我什么都不欠你?！?

　　眼見(jiàn)昔日同事接受買(mǎi)斷而離開(kāi)公司可能讓留職的員工沮喪泄氣，但管理人員可以通過(guò)制定精心打造的買(mǎi)斷后計(jì)劃，并在計(jì)劃中告知員工工作量可能發(fā)生改變來(lái)避免出現(xiàn)士氣低落的情況。“最佳做法是公司在準(zhǔn)備減員的時(shí)候保證讓最基層的員工也貫徹實(shí)施決策內(nèi)容。譬如，組織實(shí)行自我管理的員工隊(duì)伍并將責(zé)任下放給這些員工。假如員工認(rèn)為公司關(guān)注自己，他們就會(huì)承擔(dān)起這些新責(zé)任，因?yàn)樗麄冇X(jué)得公司不是在剝削自己?！?

　　希洛塔是工業(yè)心理學(xué)家兼紐約希洛塔采購(gòu)咨詢(xún)公司（Sirota Consulting of Purchase）創(chuàng)建人。他認(rèn)為買(mǎi)斷工齡后下放責(zé)任是在告訴留職的員工公司重視他們的價(jià)值?！斑@個(gè)世界上不存在烏托邦，但基本的文化[應(yīng)該是]對(duì)買(mǎi)斷工齡的員工慷慨解囊”，并把留下的員工當(dāng)作公司的“資產(chǎn)”看待。

　　這種買(mǎi)斷時(shí)的慷慨解囊還包括幫助員工另尋工作。希洛塔指出，公司應(yīng)該盡其所能聯(lián)系供應(yīng)商幫助離職員工就業(yè)?！耙簿褪钦f(shuō)公司應(yīng)該把員工看作是合作伙伴，這種體貼的舉動(dòng)會(huì)對(duì)留職的員工產(chǎn)生積極影響?！?

　　焦慮與矛盾

　　是否接受買(mǎi)斷會(huì)令某些員工坐立不安。他們必須掂量另找工作的難易程度以及家里的財(cái)政狀況是否允許自己退休。 中年員工或許把買(mǎi)斷工齡看作是改變職業(yè)生涯或者走上創(chuàng)業(yè)之路的機(jī)遇；其它員工可能擔(dān)心接受買(mǎi)斷后陷入永無(wú)止境的失業(yè)狀況。有名公證員在一家中型企業(yè)為接受買(mǎi)斷工齡的員工在協(xié)議書(shū)上簽字提供見(jiàn)證。據(jù)她說(shuō)，去年秋天有50名員工在買(mǎi)斷工齡計(jì)劃有效期最后一天的最后時(shí)刻排隊(duì)等候公證簽字。該項(xiàng)計(jì)劃是在數(shù)月前公布的。她認(rèn)為這種在最后一分鐘做出決定的現(xiàn)象表明，這些人不僅為自己的決定焦慮不安，而且一直都處在矛盾的心理狀態(tài)中。

　　買(mǎi)斷工齡給員工造成了巨大的心理壓力。從買(mǎi)斷方案公布的第一天起他們就不斷得到“機(jī)不可失”的警告，因?yàn)榧偃鐩](méi)有足夠的員工接受買(mǎi)斷，公司就將開(kāi)始裁員。當(dāng)管理人員指出離職員工必須達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，員工不知道自己是否會(huì)因?yàn)楹ε露龀隽钊撕蠡诘臎Q定，同時(shí)也在不知道公司裁員的消息是否屬實(shí)。換言之，不確定自己是否正面臨著真實(shí)的威脅？

　　克拉說(shuō)，“是的，這些威脅都是真實(shí)存在的。有時(shí)當(dāng)公司開(kāi)始裁員之際，員工會(huì)說(shuō)，‘我現(xiàn)在接受你們四周前宣布的買(mǎi)斷工齡計(jì)劃，但為時(shí)已晚?！?

　　坎佩里補(bǔ)充道：“如果你的主管暗示你說(shuō)，‘我覺(jué)得你還是接受買(mǎi)斷工齡吧’，那你就要趕快接受。”

　　“Where there is no measurement，there is no management.”這是平衡計(jì)分卡（Balance Score Card，BSC）的創(chuàng)始人之一羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）教授的名言。與很多管理工具一樣，平衡計(jì)分卡從1992年誕生至今，被很多企業(yè)關(guān)注和運(yùn)用，可評(píng)價(jià)亦是褒貶不一。日前，卡普蘭教授來(lái)到正值隆冬時(shí)節(jié)的中國(guó)，與我們分享了他的想法：希望能運(yùn)用績(jī)效管理體系來(lái)幫助描述和實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。隨著新興經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展，公司需要借助更精確的管理工具來(lái)定位自己獨(dú)特的價(jià)值并有效實(shí)現(xiàn)。

　　在中國(guó)水土不服？

　　作為商業(yè)史上最強(qiáng)大的管理工具之一，平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)的威力如何？是否會(huì)存在水土不服的問(wèn)題？卡普蘭教授認(rèn)為，能否有效利用平衡計(jì)分卡這樣精密的管理工具與行業(yè)和公司并無(wú)太大關(guān)聯(lián)，而與CEO的領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)?！盁o(wú)論是在哪個(gè)市場(chǎng)的企業(yè)，都面臨著如何描述、溝通、執(zhí)行戰(zhàn)略的問(wèn)題?！笨ㄆ仗m教授說(shuō)，“其實(shí)，不少管理工具的理念也是從東方國(guó)家學(xué)來(lái)的——例如日本，因?yàn)槿毡救朔浅?qiáng)調(diào)如何從一線員工（包括中層經(jīng)理人）那里去了解新的想法。我們需要一個(gè)可以讓員工的創(chuàng)新及知識(shí)力被挖掘出來(lái)的結(jié)構(gòu)?！?

　　“如果中國(guó)的企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)節(jié)省成本而忽略戰(zhàn)略，那么其能從BSC中受益就有限?！笨ㄆ仗m教授表示?；蛘哌@樣就容易被解釋為在中國(guó)“水土不服”的現(xiàn)象?！爸袊?guó)企業(yè)家并不習(xí)慣與員工分享自己的目標(biāo)和戰(zhàn)略?！笨ㄆ仗m說(shuō)。

　　卡普蘭教授認(rèn)為， 以前中國(guó)企業(yè)以及新興市場(chǎng)很多國(guó)家的企業(yè)成功是得益于低的勞動(dòng)成本。而現(xiàn)在，這個(gè)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸喪失，中國(guó)企業(yè)需要生產(chǎn)一些具有高附加值的產(chǎn)品。而中國(guó)的一些企業(yè)在管理效率、競(jìng)爭(zhēng)性方面還有較大的提升空間?！爸袊?guó)企業(yè)需要從以前偏向行政式的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楦臃e極主動(dòng)的專(zhuān)業(yè)管理風(fēng)格。如此一來(lái)，中國(guó)企業(yè)不僅僅需要告訴員工到底做什么，還得鼓勵(lì)他們?nèi)绾巫龅酶映晒?。也就是要有更多授?quán)，同時(shí)也需要為員工指明方向，讓員工明白如何為公司帶來(lái)更多的價(jià)值。未來(lái)越南、緬甸——包括5？10年之后非洲的生產(chǎn)力成本、制造成本可能要比中國(guó)還低。所以這時(shí)企業(yè)就必須決定自己的定位，增加自己的獨(dú)特性或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這其實(shí)是戰(zhàn)略問(wèn)題，戰(zhàn)略其實(shí)說(shuō)到底就是一個(gè)定位的問(wèn)題，即‘我應(yīng)該從何及如何去競(jìng)爭(zhēng)’?！?

　　用BSC繪制戰(zhàn)略地圖

　　戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面）為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。平衡計(jì)分卡中四個(gè)核心層面目標(biāo)的相互關(guān)系非常緊密。首先，改進(jìn)某些新技術(shù)工作崗位上員工的能力和技能，可以使關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程得到改善。改善后的流程將增強(qiáng)傳送給目標(biāo)客戶(hù)的價(jià)值主張，帶來(lái)客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率和客戶(hù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。于是，改善后的客戶(hù)成果指標(biāo)將帶來(lái)收入的增加，以及提高最為重要的股東價(jià)值。

　　“我們需要定期地來(lái)對(duì)這四方面彼此間的聯(lián)系做一下檢查，來(lái)判斷我們的戰(zhàn)略是否出現(xiàn)了問(wèn)題。比如我們?cè)趩T工和流程這方面的績(jī)效指標(biāo)表現(xiàn)得都很好，但是在針對(duì)客戶(hù)和財(cái)務(wù)績(jī)效方面的表現(xiàn)令人失望，那說(shuō)不定就隱藏著這樣一個(gè)問(wèn)題，就是其實(shí)我們的戰(zhàn)略本身是有問(wèn)題的，也就是說(shuō)我們努力想做得很好的這些內(nèi)容并不為客戶(hù)所看重，也沒(méi)有為我們帶來(lái)財(cái)務(wù)上好的表現(xiàn)?！笨ㄆ仗m說(shuō)。

　　創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)計(jì)分卡

　　其實(shí)說(shuō)到風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)企業(yè)來(lái)講，它遇到的最大的風(fēng)險(xiǎn)之一就是有關(guān)戰(zhàn)略方面的風(fēng)險(xiǎn)：要么是戰(zhàn)略本身有問(wèn)題，要么是戰(zhàn)略沒(méi)有辦法得到很好的實(shí)施?！拔艺J(rèn)為不要把風(fēng)險(xiǎn)這一塊內(nèi)容放到上述的戰(zhàn)略地圖當(dāng)中，相反應(yīng)該去創(chuàng)建一個(gè)單獨(dú)的空間，就是我們所說(shuō)的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)分卡。針對(duì)我們的戰(zhàn)略地圖當(dāng)中每一塊的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們都去想一下這些目標(biāo)什么地方有可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，然后開(kāi)發(fā)出一些相應(yīng)的績(jī)效衡量指標(biāo)，這些東西就成為我們風(fēng)險(xiǎn)計(jì)分卡當(dāng)中一些主要的指標(biāo)，來(lái)幫助我們?nèi)グ盐者@一戰(zhàn)略，不要讓它走偏了?！笨ㄆ仗m說(shuō)，“同樣，避免風(fēng)險(xiǎn)并不就意味著我的戰(zhàn)略一定能夠獲得成功，所以說(shuō)就算是避免風(fēng)險(xiǎn)，還是需要有戰(zhàn)略計(jì)分卡來(lái)幫助實(shí)施我們的戰(zhàn)略。但是，假設(shè)出現(xiàn)了一個(gè)有可能會(huì)影響到戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，那么它就會(huì)阻礙這一戰(zhàn)略進(jìn)一步的實(shí)施。所以，戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)這兩塊內(nèi)容都應(yīng)該去很好地掌握和駕馭，就像是剎車(chē)和油門(mén)一樣?！?

　　Q&A

　　什么樣的企業(yè)需要平衡計(jì)分卡？是否某些大企業(yè)或者某些行業(yè)才能讓其發(fā)揮最大的效能？

　　羅伯特·卡普蘭：對(duì)任何企業(yè)都能起到一定的作用。大企業(yè)有更多的資源和員工來(lái)管理平衡計(jì)分卡，這是一種優(yōu)勢(shì)，但這一工具對(duì)于大小企業(yè)的價(jià)值都是相同的。戰(zhàn)略要成功的話，所有的員工都要知道，這樣可以幫到你。平衡計(jì)分卡是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的最好工具，所以對(duì)于中小企業(yè)同樣有價(jià)值。平衡計(jì)分卡的適用性與行業(yè)、公司種類(lèi)無(wú)關(guān)，更重要的是取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的個(gè)性就是要意識(shí)到溝通戰(zhàn)略、描述愿景，指明企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)。

　　中國(guó)企業(yè)在什么階段適合使用這個(gè)工具？

　　羅伯特·卡普蘭：中國(guó)企業(yè)在任何階段都是適合的，但是要看引進(jìn)平衡計(jì)分卡的目的。在中國(guó)，平衡計(jì)分卡概念的流行主要是在人力資源管理領(lǐng)域，但我的經(jīng)驗(yàn)是，企業(yè)如果單純?yōu)榱藢?duì)內(nèi)部的人員進(jìn)行考核而引進(jìn)平衡計(jì)分卡往往是要失敗的。平衡計(jì)分卡不是員工業(yè)績(jī)考核工具。

　　其實(shí)，在企業(yè)生命周期各個(gè)階段平衡計(jì)分卡都能發(fā)揮作用。比如，創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)可以使用它來(lái)明確公司戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略實(shí)施的行動(dòng)方案；高速發(fā)展時(shí)，企業(yè)可以用它來(lái)檢視管理方面存在的不足，避免成長(zhǎng)中容易出現(xiàn)的過(guò)于注重眼前利益的問(wèn)題，以及業(yè)務(wù)水平與管理水平不均衡發(fā)展的現(xiàn)象；成熟企業(yè)可以用它來(lái)進(jìn)行公司上下的戰(zhàn)略溝通。要知道，在成熟企業(yè)，溝通常常是一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。企業(yè)可以藉由平衡計(jì)分卡制定各個(gè)級(jí)別的業(yè)績(jī)指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，幫助實(shí)施戰(zhàn)略。

　　平衡計(jì)分卡能成功植入公司的關(guān)鍵是什么？

　　羅伯特·卡普蘭：首先，最重要的原因在于領(lǐng)導(dǎo)力，這些領(lǐng)導(dǎo)者首先必須有一個(gè)愿景，愿意在未來(lái)把自己的企業(yè)發(fā)展得比現(xiàn)在更好，而且領(lǐng)導(dǎo)者肯定要能夠明白靠自己的能力是無(wú)法做到的，必須團(tuán)結(jié)所有的人，讓大家朝著同樣的方向前進(jìn)。當(dāng)然，我們的這些工具也能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者更有效地把戰(zhàn)略、愿景跟每一個(gè)員工溝通，從而使得每一個(gè)員工每一天都是在幫助公司實(shí)踐和實(shí)現(xiàn)這樣的愿景與戰(zhàn)略。對(duì)于那些老派的CEO而言，恐怕這些工具不見(jiàn)得會(huì)非常有用。

　　很多管理工具過(guò)一段時(shí)間都會(huì)推出一個(gè)新的版本，平衡計(jì)分卡接下來(lái)會(huì)有什么升級(jí)版嗎？

　　羅伯特·卡普蘭：怎么把戰(zhàn)略的實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)管理更好地結(jié)合與平衡起來(lái)，是平衡計(jì)分卡要在未來(lái)增加的新內(nèi)容。這包括如何用它去做跨公司的管理，即不同的公司之間怎么能夠形成更好的合作和協(xié)調(diào)，從而使得供應(yīng)商、客戶(hù)之間的關(guān)系更加緊密，并能夠真正地形成一個(gè)聯(lián)盟，讓大家通過(guò)合作而能夠獲得成功，而不僅僅只考慮自己怎么獲得更大的成功。另外，我還在研究如何能夠讓運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略更好地結(jié)合在一起，所以我們也開(kāi)始和那些提供ERP軟件的企業(yè)進(jìn)行合作，即如何運(yùn)用這些商業(yè)智能的平臺(tái)來(lái)更好地把戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)以及員工結(jié)合在一起。

　　什么是平衡計(jì)分卡

　　平衡計(jì)分卡是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，其目的是建立一套使企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的目標(biāo)管理體系。它從四個(gè)不同角度即財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決短期利益的實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一的問(wèn)題。并非所有企業(yè)都能通過(guò)引入平衡計(jì)分卡發(fā)揮重大作用。無(wú)形資本對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)比重愈大的公司，平衡計(jì)分卡的效能就愈能得到發(fā)揮。因此只有對(duì)于那些高度依賴(lài)品牌、客戶(hù)關(guān)系、技術(shù)創(chuàng)新、流程卓越、人才資本化創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè)，才有必要花大力氣引入平衡計(jì)分卡。公司規(guī)模大小倒在其次，因?yàn)閷?duì)于規(guī)模較小的公司來(lái)說(shuō)操作反而更方便，至少提供了一種比較全面的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思路。