“Where there is no measurement，there is no management.”這是平衡計(jì)分卡（Balance Score Card，BSC）的創(chuàng)始人之一羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）教授的名言。與很多管理工具一樣，平衡計(jì)分卡從1992年誕生至今，被很多企業(yè)關(guān)注和運(yùn)用，可評價(jià)亦是褒貶不一。日前，卡普蘭教授來到正值隆冬時(shí)節(jié)的中國，與我們分享了他的想法：希望能運(yùn)用績效管理體系來幫助描述和實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。隨著新興經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展，公司需要借助更精確的管理工具來定位自己獨(dú)特的價(jià)值并有效實(shí)現(xiàn)。

　　在中國水土不服？

　　作為商業(yè)史上最強(qiáng)大的管理工具之一，平衡計(jì)分卡在中國企業(yè)的威力如何？是否會存在水土不服的問題？卡普蘭教授認(rèn)為，能否有效利用平衡計(jì)分卡這樣精密的管理工具與行業(yè)和公司并無太大關(guān)聯(lián)，而與CEO的領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)?！盁o論是在哪個市場的企業(yè)，都面臨著如何描述、溝通、執(zhí)行戰(zhàn)略的問題。”卡普蘭教授說，“其實(shí)，不少管理工具的理念也是從東方國家學(xué)來的——例如日本，因?yàn)槿毡救朔浅?qiáng)調(diào)如何從一線員工（包括中層經(jīng)理人）那里去了解新的想法。我們需要一個可以讓員工的創(chuàng)新及知識力被挖掘出來的結(jié)構(gòu)。”

　　“如果中國的企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)節(jié)省成本而忽略戰(zhàn)略，那么其能從BSC中受益就有限?！笨ㄆ仗m教授表示。或者這樣就容易被解釋為在中國“水土不服”的現(xiàn)象?！爸袊髽I(yè)家并不習(xí)慣與員工分享自己的目標(biāo)和戰(zhàn)略?！笨ㄆ仗m說。

　　卡普蘭教授認(rèn)為， 以前中國企業(yè)以及新興市場很多國家的企業(yè)成功是得益于低的勞動成本。而現(xiàn)在，這個優(yōu)勢已經(jīng)逐漸喪失，中國企業(yè)需要生產(chǎn)一些具有高附加值的產(chǎn)品。而中國的一些企業(yè)在管理效率、競爭性方面還有較大的提升空間?！爸袊髽I(yè)需要從以前偏向行政式的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楦臃e極主動的專業(yè)管理風(fēng)格。如此一來，中國企業(yè)不僅僅需要告訴員工到底做什么，還得鼓勵他們?nèi)绾巫龅酶映晒?。也就是要有更多授?quán)，同時(shí)也需要為員工指明方向，讓員工明白如何為公司帶來更多的價(jià)值。未來越南、緬甸——包括5？10年之后非洲的生產(chǎn)力成本、制造成本可能要比中國還低。所以這時(shí)企業(yè)就必須決定自己的定位，增加自己的獨(dú)特性或競爭優(yōu)勢。這其實(shí)是戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略其實(shí)說到底就是一個定位的問題，即‘我應(yīng)該從何及如何去競爭’。”

　　用BSC繪制戰(zhàn)略地圖

　　戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。平衡計(jì)分卡中四個核心層面目標(biāo)的相互關(guān)系非常緊密。首先，改進(jìn)某些新技術(shù)工作崗位上員工的能力和技能，可以使關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程得到改善。改善后的流程將增強(qiáng)傳送給目標(biāo)客戶的價(jià)值主張，帶來客戶滿意度、客戶保持率和客戶業(yè)務(wù)增長。于是，改善后的客戶成果指標(biāo)將帶來收入的增加，以及提高最為重要的股東價(jià)值。

　　“我們需要定期地來對這四方面彼此間的聯(lián)系做一下檢查，來判斷我們的戰(zhàn)略是否出現(xiàn)了問題。比如我們在員工和流程這方面的績效指標(biāo)表現(xiàn)得都很好，但是在針對客戶和財(cái)務(wù)績效方面的表現(xiàn)令人失望，那說不定就隱藏著這樣一個問題，就是其實(shí)我們的戰(zhàn)略本身是有問題的，也就是說我們努力想做得很好的這些內(nèi)容并不為客戶所看重，也沒有為我們帶來財(cái)務(wù)上好的表現(xiàn)?！笨ㄆ仗m說。

　　創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)計(jì)分卡

　　其實(shí)說到風(fēng)險(xiǎn)管理，對企業(yè)來講，它遇到的最大的風(fēng)險(xiǎn)之一就是有關(guān)戰(zhàn)略方面的風(fēng)險(xiǎn)：要么是戰(zhàn)略本身有問題，要么是戰(zhàn)略沒有辦法得到很好的實(shí)施?！拔艺J(rèn)為不要把風(fēng)險(xiǎn)這一塊內(nèi)容放到上述的戰(zhàn)略地圖當(dāng)中，相反應(yīng)該去創(chuàng)建一個單獨(dú)的空間，就是我們所說的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)分卡。針對我們的戰(zhàn)略地圖當(dāng)中每一塊的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們都去想一下這些目標(biāo)什么地方有可能會出現(xiàn)問題，然后開發(fā)出一些相應(yīng)的績效衡量指標(biāo)，這些東西就成為我們風(fēng)險(xiǎn)計(jì)分卡當(dāng)中一些主要的指標(biāo)，來幫助我們?nèi)グ盐者@一戰(zhàn)略，不要讓它走偏了?！笨ㄆ仗m說，“同樣，避免風(fēng)險(xiǎn)并不就意味著我的戰(zhàn)略一定能夠獲得成功，所以說就算是避免風(fēng)險(xiǎn)，還是需要有戰(zhàn)略計(jì)分卡來幫助實(shí)施我們的戰(zhàn)略。但是，假設(shè)出現(xiàn)了一個有可能會影響到戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，那么它就會阻礙這一戰(zhàn)略進(jìn)一步的實(shí)施。所以，戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)這兩塊內(nèi)容都應(yīng)該去很好地掌握和駕馭，就像是剎車和油門一樣?！?

　　Q&A

　　什么樣的企業(yè)需要平衡計(jì)分卡？是否某些大企業(yè)或者某些行業(yè)才能讓其發(fā)揮最大的效能？

　　羅伯特·卡普蘭：對任何企業(yè)都能起到一定的作用。大企業(yè)有更多的資源和員工來管理平衡計(jì)分卡，這是一種優(yōu)勢，但這一工具對于大小企業(yè)的價(jià)值都是相同的。戰(zhàn)略要成功的話，所有的員工都要知道，這樣可以幫到你。平衡計(jì)分卡是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的最好工具，所以對于中小企業(yè)同樣有價(jià)值。平衡計(jì)分卡的適用性與行業(yè)、公司種類無關(guān)，更重要的是取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的個性就是要意識到溝通戰(zhàn)略、描述愿景，指明企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)。

　　中國企業(yè)在什么階段適合使用這個工具？

　　羅伯特·卡普蘭：中國企業(yè)在任何階段都是適合的，但是要看引進(jìn)平衡計(jì)分卡的目的。在中國，平衡計(jì)分卡概念的流行主要是在人力資源管理領(lǐng)域，但我的經(jīng)驗(yàn)是，企業(yè)如果單純?yōu)榱藢?nèi)部的人員進(jìn)行考核而引進(jìn)平衡計(jì)分卡往往是要失敗的。平衡計(jì)分卡不是員工業(yè)績考核工具。

　　其實(shí)，在企業(yè)生命周期各個階段平衡計(jì)分卡都能發(fā)揮作用。比如，創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)可以使用它來明確公司戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略實(shí)施的行動方案；高速發(fā)展時(shí)，企業(yè)可以用它來檢視管理方面存在的不足，避免成長中容易出現(xiàn)的過于注重眼前利益的問題，以及業(yè)務(wù)水平與管理水平不均衡發(fā)展的現(xiàn)象；成熟企業(yè)可以用它來進(jìn)行公司上下的戰(zhàn)略溝通。要知道，在成熟企業(yè)，溝通常常是一個嚴(yán)重的問題。企業(yè)可以藉由平衡計(jì)分卡制定各個級別的業(yè)績指標(biāo)和行動計(jì)劃，幫助實(shí)施戰(zhàn)略。

　　平衡計(jì)分卡能成功植入公司的關(guān)鍵是什么？

　　羅伯特·卡普蘭：首先，最重要的原因在于領(lǐng)導(dǎo)力，這些領(lǐng)導(dǎo)者首先必須有一個愿景，愿意在未來把自己的企業(yè)發(fā)展得比現(xiàn)在更好，而且領(lǐng)導(dǎo)者肯定要能夠明白靠自己的能力是無法做到的，必須團(tuán)結(jié)所有的人，讓大家朝著同樣的方向前進(jìn)。當(dāng)然，我們的這些工具也能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者更有效地把戰(zhàn)略、愿景跟每一個員工溝通，從而使得每一個員工每一天都是在幫助公司實(shí)踐和實(shí)現(xiàn)這樣的愿景與戰(zhàn)略。對于那些老派的CEO而言，恐怕這些工具不見得會非常有用。

　　很多管理工具過一段時(shí)間都會推出一個新的版本，平衡計(jì)分卡接下來會有什么升級版嗎？

　　羅伯特·卡普蘭：怎么把戰(zhàn)略的實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)管理更好地結(jié)合與平衡起來，是平衡計(jì)分卡要在未來增加的新內(nèi)容。這包括如何用它去做跨公司的管理，即不同的公司之間怎么能夠形成更好的合作和協(xié)調(diào)，從而使得供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系更加緊密，并能夠真正地形成一個聯(lián)盟，讓大家通過合作而能夠獲得成功，而不僅僅只考慮自己怎么獲得更大的成功。另外，我還在研究如何能夠讓運(yùn)營和戰(zhàn)略更好地結(jié)合在一起，所以我們也開始和那些提供ERP軟件的企業(yè)進(jìn)行合作，即如何運(yùn)用這些商業(yè)智能的平臺來更好地把戰(zhàn)略、運(yùn)營以及員工結(jié)合在一起。

　　什么是平衡計(jì)分卡

　　平衡計(jì)分卡是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，其目的是建立一套使企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的目標(biāo)管理體系。它從四個不同角度即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長來衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決短期利益的實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一的問題。并非所有企業(yè)都能通過引入平衡計(jì)分卡發(fā)揮重大作用。無形資本對企業(yè)經(jīng)營貢獻(xiàn)比重愈大的公司，平衡計(jì)分卡的效能就愈能得到發(fā)揮。因此只有對于那些高度依賴品牌、客戶關(guān)系、技術(shù)創(chuàng)新、流程卓越、人才資本化創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè)，才有必要花大力氣引入平衡計(jì)分卡。公司規(guī)模大小倒在其次，因?yàn)閷τ谝?guī)模較小的公司來說操作反而更方便，至少提供了一種比較全面的企業(yè)經(jīng)營管理思路。

　　市場定位要考慮時(shí)代變化的要求

　　做誰的營銷就要做誰的思想工作，對不同的人做思想工作的方式是不一樣的，因?yàn)楫a(chǎn)品營銷的人群范圍比較寬泛，比如說你的產(chǎn)品可以給20~50歲的消費(fèi)者，但你不一定要教育20~50歲的所有人。你要做品牌營銷，賣給他一個產(chǎn)品的同時(shí)還附加上品牌的情感利益，讓消費(fèi)者對你的產(chǎn)品認(rèn)同的時(shí)候也有品牌的認(rèn)同，或者說品牌的利益可以幫助他對你的產(chǎn)品產(chǎn)生認(rèn)同。這種營銷與純產(chǎn)品營銷是不同的。

　　品牌是有情感歸屬的，情感要加入很多時(shí)代的理念。現(xiàn)在的時(shí)代變化很快，以前一代人跟一代人之間的代溝有20年，而現(xiàn)在人的代溝幾年就有了，只差幾歲的人在很多觀念上都不相同，和20歲的人溝通的點(diǎn)與和30歲人溝通的點(diǎn)、40歲人溝通的點(diǎn)都是不一樣的。所以，做定位的第一步就是要做好市場調(diào)研。

　　定位要考慮區(qū)域環(huán)境對需求的影響

　　做市場營銷要先調(diào)研市場，那么什么是市場呢?市場不是說在北京、上海或廣州的市場有多大這么簡單，也不是說市場就是某一個區(qū)域范圍，市場指的是各個地區(qū)globrand.com人群的消費(fèi)能力、消費(fèi)狀況、消費(fèi)形態(tài)和人群的多少。簡單地說，市場就是指這些區(qū)域的人的需求情況，但不是一個人，是一群人對某一個產(chǎn)品的需求。

　　既然是一群人的需求，中國有13億人，那么就是一個很大的市場。中國人的各種條件不均衡，貧富差距很大。如果你的產(chǎn)品是定位給富人的，你就要瞄準(zhǔn)北京、上海、廣州這些大城市收入高的人群，而不能定位在內(nèi)陸偏遠(yuǎn)的農(nóng)村經(jīng)濟(jì)能力和收入條件較差的人群，各地方的人群從需求方式上講是有差異的，所以，產(chǎn)品給誰就要找準(zhǔn)這個人群，做這個人群的營銷就要做這個人群的定位。