企業(yè)的績效考核方案中的問題主要有兩類：第一類是操作性問題，如：如強(qiáng)制分布問題（老好人怎么解決），數(shù)據(jù)收集問題（誰來收集被考核對象的數(shù)據(jù)），打分問題（分?jǐn)?shù)怎么打更科學(xué)合理）等等，這類問題往往通過技術(shù)性的手段可以解決，我也把它叫作技術(shù)性問題；還有一類是理念性問題：如有績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理的問題、有考核的周期（頻次）問題、有考核評價(jià)主體的不合理問題、有考核結(jié)果應(yīng)用不合理問題等等，這些問題更為關(guān)鍵，因?yàn)樗苯記Q定了企業(yè)的經(jīng)營理念是否落實(shí)，發(fā)展戰(zhàn)略是否貫徹，因此，是企業(yè)優(yōu)先要解決的問題。 

　　對于理念性的問題，筆者在研究后總結(jié)了四個基本原則，并認(rèn)為，無論什么樣的考核方案，只要用這四個基本原則去衡量，去測評，就可以得到一個基于理念的考核體系是否合理的基本評價(jià)。 

　　牽引性原則：指企業(yè)究竟要引導(dǎo)員工朝什么方向去努力。 

　　也是企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向問題，解決做做正確的事。目前存在這樣的企業(yè)，經(jīng)常做一些南轅北轍的事情。如企業(yè)要急于擴(kuò)大產(chǎn)量，努力增加市場份額，以數(shù)量占領(lǐng)市場，打敗競爭對手，而企業(yè)對生產(chǎn)公司的考核卻以利潤指標(biāo)為主導(dǎo)，這樣下去，生產(chǎn)公司的利益驅(qū)動就是以利潤為核心，對產(chǎn)品的生產(chǎn)存在選擇：利潤高的一定多做，利潤低的產(chǎn)品盡量找借口推掉，只要保證利潤，產(chǎn)量完成不了也不影響到業(yè)績。這就是典型的戰(zhàn)略與執(zhí)行是兩張皮，關(guān)鍵在于沒有把握考核的牽引性，使得執(zhí)行層面拼命做著不符合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的事。 

　　公正性原則：主要指在評價(jià)被考核對象的業(yè)績時(shí)，企業(yè)是否能做到公正客觀。 

　　這種評價(jià)是建立在業(yè)績指標(biāo)是正確的基礎(chǔ)上，即指標(biāo)設(shè)計(jì)符合企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向。這里主要解決正確地做事。公正性的評價(jià)包含兩個方面，一個是對人的評價(jià)，一個是對事的評價(jià)，在考核評價(jià)中，一個也無法回避。對人的評價(jià)見仁見智，自古就是難題，不用多說。而對事的評價(jià)，則要盡量客觀公正。應(yīng)該說衡量一個考核體系是否客觀公正主要看設(shè)計(jì)的指標(biāo)中兩類指標(biāo)的比重，到底是對人的評價(jià)比重大，還是對事的評價(jià)多，在考核的表現(xiàn)形式上就是定量與定性指標(biāo)的比例大小。一般來講，定量指標(biāo)多的考核體系更加客觀些。 

　　及時(shí)性原則：主要指考核是否能夠及時(shí)給予激勵 

　　不管激勵是正向還是負(fù)向的，也不管是月度、季度、還是年度，只要考核結(jié)果一出，就要給予及時(shí)地激勵，以免考核起不到應(yīng)有的作用。關(guān)于其科學(xué)原理，馬戲團(tuán)的動物訓(xùn)練課上已經(jīng)上演解說了千萬次，不用多說。據(jù)本人所知，有的企業(yè)不太重視激勵的及時(shí)性，把年終獎一拖再拖，甚至到第二年的年中再發(fā)，員工的胃口被吊的老高，早就喪失了考核結(jié)束時(shí)企業(yè)要強(qiáng)化的動機(jī)與熱情。 

　　差異性原則：指不僅考核的結(jié)果必須具有差異性，而且要將差異性的結(jié)果應(yīng)用到激勵措施中去。 

　　差異性分布是常見的自然現(xiàn)象和社會現(xiàn)象，沒有值得爭議的地方。但是，從實(shí)際考核的運(yùn)用與實(shí)踐來看，往往不值得爭議的現(xiàn)在反而爭議的最多。究其因，關(guān)鍵在于中國人的面子文化。 

    最近常常有人問到這樣一個問題：到底怎樣才能管好一個企業(yè)?帶好一個團(tuán)隊(duì)?我們常常遇到這樣的問題:一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時(shí)侯一切都很順利，當(dāng)企業(yè)做到一定的程度，就發(fā)現(xiàn)管理下面的團(tuán)隊(duì)越來越難了。有人說“林子大了，什么鳥都有”完全沒法管理，于是就搬出一些管理學(xué)的各種解決辦法。建立嚴(yán)格的規(guī)章制度；實(shí)行績效管理；高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人等等。但仍然是不得其果。那么到底是什么原因呢？是我們的制度不夠嚴(yán)明？還是我們的績效不夠合理？還是發(fā)給員工的不夠多？還是我們的職業(yè)經(jīng)理人水平不夠?qū)I(yè)？

    作為一個管理者，如何才能真正的做好管理，達(dá)到管理的目的呢？作為一個管理者應(yīng)該怎樣才能真正管理好一個公司呢？

    管理大師德魯克說過這樣一句話：“很多人都說我是管理大師，其實(shí)我不是，如果要說我是，我覺得我更是一個社會生態(tài)學(xué)家”從這里我們可以看出，管理的最終奧秘不是在于如何去“管”，而在我們是否可以從生態(tài)的角度去找到了他們之間的某種關(guān)聯(lián)與秘密？德魯克把自己說成是“生態(tài)學(xué)家”，我想他把管理更多的理解于不是怎么去管，而且我們是否找到了我們要管理的每個獨(dú)立體之間他（它）們自然形成的規(guī)律，從生態(tài)的角度去找到修正、引導(dǎo)、調(diào)理他（它）們之間的關(guān)系，從而達(dá)到運(yùn)作順暢、和諧，達(dá)到功能最大化。
最近我看到一本書，讓我突然明白一些管理的道理。這本書講的是關(guān)于人體的一些奧秘，里面講到一個關(guān)于心臟的話題，其它人的心臟就好比是一個發(fā)動機(jī)，它是全身所有動力的源泉，它把血液從心臟打到全身的每一個角度，管理全身的血夜流通，當(dāng)你跑步時(shí)，它就要提升血壓，讓身體的各個功能器官供血充分，當(dāng)你思考問題時(shí)，它就要向大腦輸送大量的血液，從而讓思維活躍。人的很多器官可以出問題，人不會死，只要心臟停止跳動，那么所有的器官與功能都會停止工作，人就會死掉，這說明了一個什么道理呢？就是心臟其實(shí)就好比我們一個企業(yè)的管理者，它的功能，與作用完全一樣，那么一個好的管理者是如何進(jìn)行有效的管理呢？讓我們來看看心臟與我們身體的關(guān)系

    我們來看看一個很奇怪的現(xiàn)象，不知大家是否知道人體里心臟的跳動，能量達(dá)到的功率是多少瓦？一點(diǎn)二到一點(diǎn)五瓦的功率。那么一個如此小功率的心臟是如何把血液從心臟泵到全身各個角落？而且我們的血管都是曲曲折折的，布滿全身，還有大家都知道我們的血夜是粘稠狀的，它在血液里的流動是會有很大的阻力的，也就是說我們的心血在輸送的過程中會要消耗掉大量的功能，那么心臟輸輸出的一點(diǎn)五瓦的功率是怎么可能把血液送到全身呢？包括那些毛細(xì)血管，還有我們的頭腦是在心臟的上方，它比心臟要高得多，所以從物理學(xué)的角度是完全不成立的，這種人體的設(shè)計(jì)原理是不科學(xué)的，但是心臟卻做到了，我們有時(shí)真的不得不驚嘆宇宙的力量，它們是那么完美的設(shè)計(jì)了人體與所有的功能。說到這里，那么心臟是如何做到的呢？

    讓我們來了解人體形成的過程，人從一個坯胎開始的時(shí)侯，在媽媽的肚子里我們可以通過B超看到，其實(shí)嬰兒最初在媽媽的肚子里只有一個心臟在那里跳動，其它的什么都沒有。那么接下來的日子里，由于心臟每天都是那樣周而復(fù)始的跳動，于是就形成了波段，有了波段就形成了頻率。當(dāng)媽媽的肝臟相關(guān)基因的血夜流到坯胎的周圍時(shí)，也就是那顆最原始的心臟的周圍后，由于有了頻率之間的共振，心臟就會跟流過自己身邊的那些肝細(xì)胞血液的基因形成了吸引，于是那些帶有肝細(xì)胞的血液中的某些肝細(xì)胞基因組織就停留了下來，慢慢就有了肝臟。這就是最初的第一個器官。接著是第二個第三個器官的形成，由于心臟與肝臟有著不同的頻率，但是它們的頻率之間仍有著一種共振，它們之間的振動是有關(guān)聯(lián)的，所以它們之間的這種共振又吸引了其它的一些物質(zhì)基因，于是在它的周圍一慢慢就又形成了腎臟、脾臟等等。這樣它們就在這種很有條理的節(jié)奏中慢慢的形成，從而形成了人的各個器官，達(dá)到血液流通全身，心臟完全不用自己把血液泵到全身的每個角落，它只要稍微用點(diǎn)力，讓所有的器官之間形成某一種契合就夠了。這樣就很不費(fèi)力的把血液輸送到全身，是不是很奇妙的事情？完全不用太費(fèi)力，但是卻能達(dá)到如此完美的效果。

    它就象一個音樂會的指揮家，站在指揮臺上，揮動著手里的指揮棒，一切的旋律盡在那里產(chǎn)生。其實(shí)坐在他面前的每個樂手面前都有一張譜，那么指揮家的作用就是讓它們統(tǒng)一在自己的周圍，不同的波段與頻率在他的指揮棒下形成一種共振，某個時(shí)段，小提琴要慢下來，某個節(jié)奏鋼琴起來，形成那種完美的契合，于是一曲優(yōu)美的樂章就出來了，心臟就是這樣工作的。我們在生活中常常發(fā)現(xiàn)有一些有些病人的某個部位壞死或癱瘓，是什么原因呢？其實(shí)就是因?yàn)槟莻€部位的自身的管理能力喪失或與心臟之間的那種頻率的共振失調(diào)，從而讓它與整個人體組織之間形成了不和諧，由于這種不在同一種頻率下運(yùn)作，所以心臟的血液就不能流通過那里，于是就慢慢的壞死。這就好比我們的某一個部門，當(dāng)它與其實(shí)部門之間失去了一種同頻共振的契合之后，它們之間是很難有效的運(yùn)作的，于是就會出現(xiàn)問題，比如流程問題，比如交接的問題，比如溝通的問題，比如負(fù)責(zé)的問題等等。也可以用來比如成一個組織里面的某個人，同樣的道理，所以當(dāng)某個人在這個組織是不和諧了，可能會產(chǎn)生兩種結(jié)果：要么自己離開組織，要么就是順從組織。

    所以管理其它跟人體的這些機(jī)能是一樣的。我們常常不知道如何去管理。我們用了很多方法，但是我們卻忘記了管理的最終目的是要讓每一個部門，每一個組織與團(tuán)隊(duì)之間要形成一種默契。管理的最高境界是“以不治而治”。管理者最重要的工作是去理順?biāo)麄冎g的關(guān)系，找到他們每一個單元之間的頻率，從而象心臟一樣，只要用很小的力量就能去引導(dǎo)他們，激發(fā)他們。讓每個員工每個組織都發(fā)揮到極致。所以我們要先去了解他們，他們是不是每天干著自己很開心的事，是不是找到了那種組織與組織之間的氛圍，如何讓他們之間形成默契，與何與每個部門模塊與總部、集團(tuán)之間形成統(tǒng)一，形成一個頻率的共振，那么就達(dá)到了管理的目的。如果不是，就去通過找到他們的根本的原因去達(dá)到調(diào)整它，從而形成共振，讓他們每個部門，每個個體都發(fā)揮起自身的功能，然后在公司或集團(tuán)這個大的旋律下形成共頻共振，一切就會變得和諧。而不是用強(qiáng)硬的手段去控制與約束它，讓他們形成統(tǒng)一。這樣的結(jié)果一定會是更糟。

    一個很好的管理者，其實(shí)首先要學(xué)會做一個很好的服務(wù)者，傾聽者，也就是你要學(xué)會找到每個部門，每個組織，每個人他們之間的頻率，他們之間是否共振，在一種旋律之下。當(dāng)他們不在同一旋律之下運(yùn)作時(shí)，你應(yīng)該很快的找出原因，解決原因，從而達(dá)到解決問題的根源，而達(dá)到有效的管理。所以管理就是服務(wù)，就象心臟，它就是為身體所有的器官服務(wù)，服務(wù)好了所有的器官，一切就會順理成章，就會形成一種優(yōu)美的旋律，令各個組織達(dá)到高效的運(yùn)作。如果我們想成為一個好的管理者，首先就得做一個優(yōu)秀的服務(wù)者，當(dāng)你把你所有要管理的人都服務(wù)好了，他們就都會被你吸引過來了，你完全不用太費(fèi)力的去管理，只要把他們之間的頻率調(diào)整到某個波段，就能形成一個整體的共鳴，形成一種和諧的旋律，從而達(dá)到契合。一曲優(yōu)美的樂章就誕生了。管理就會達(dá)到“不管而治”的效果。