如何衡量CEO價值？
“企業(yè)治理--或更深一層的政府對企業(yè)的管理--在美國是徹底失敗了。這是本次金融危機的深刻教訓(xùn)。當然，這也體現(xiàn)在美國之外的其它國家，瑞銀的惡夢就是一個例子。不過，美國金融機構(gòu)的公司治理機制存在嚴重缺陷是不爭的事實。當前美國政府及銀行業(yè)極力展開亡羊補牢行動。
過去20年來，美國市場的虛假繁榮造就了金融機構(gòu)強盛雄厚的假像?，F(xiàn)在看來，美國金融業(yè)的增長很大程度上得益于美國政府注資市場（特別是布什政府的減稅政策）帶來的股票需求上漲……而金融機構(gòu)的價值在股票需求量增大下水漲船高，實際上這些金融機構(gòu)并沒有創(chuàng)造真正的價值?！?nbsp;凡德爾?海登說。
“美國的薪酬制度過度強調(diào)公司的市場價值，即公司股價越高，公司創(chuàng)造的價值也就越大，其實這種導(dǎo)向是錯誤的。此外，美國企業(yè)治理不力的另一個原因是其治理模式不當：公司董事長一般由CEO兼任；因此，企業(yè)治理相當于掌控在既是公司CEO又是董事會主席的同一人手里，這就難免CEO為了自身或小團體利益的最大化而舍棄了公司的長遠利益?！?nbsp;
凡德爾?海登稱，對這些CEO來說，即使表現(xiàn)不佳也沒有后顧之憂?！霸趧傂缘母吖芗顧C制下，即便CEO由于公司運營不佳而必須離職，他們?nèi)钥深I(lǐng)取巨額的離職金，這種待遇我相信美國一般的經(jīng)理人是沒有的?！?nbsp;
INSEAD 企業(yè)治理研究的首要議題是CEO的薪酬機制。凡德爾?海登介紹道：“我們認真地探討了CEO的薪酬機制，并制定了一套以原則為準則而不是單純以金融市場為準則的薪酬制定方案。我認為CEO帶來的價值增長不是他一個人的功勞，而是整個團隊的功勞，那為什么所有功勞都由CEO一個人領(lǐng)呢？又為什么CEO的薪酬比團隊其它成員高得多？”
然而，如果不用市場機制來評估CEO的薪酬，那應(yīng)該用什么衡量呢？INSEAD會計與控制學教授戴維?揚（S. David Young）與薪酬顧問斯蒂芬?奧博恩（Stephen O’Byrne）合作，創(chuàng)建了一套薪酬評估模式。
戴維?揚解釋道：“我們稱之為‘高管財富杠桿’，它是由基本工資、獎金、長期激勵方案、退休金、限制性股權(quán)獎勵等一系列因素組成的薪酬組合，從一個比較綜合的角度來把高管個人財富增長和股東的財富增長聯(lián)系在一起。目前，大多數(shù)高管的個人財富與公司的銷售額及銷售增長緊密掛鉤，這就是說，大多數(shù)公司的CEO獎勵機制是與業(yè)務(wù)的增長而不是價值的創(chuàng)造為基準。”
“高管財富杠桿”指數(shù)越高，他們的薪酬與股東收益的聯(lián)系越強?！叭绻軛U指數(shù)為‘零’，就說明高管的個人收入與股東收益脫節(jié)。也就是說，股東收益的上下浮動對高管的個人收入沒有太大影響。另一方面看，如果財富杠桿指數(shù)為“一”，就說明高管的個人收入與股東收益緊密聯(lián)系，是一種成正比的關(guān)系?！?nbsp;
換句話說，如果股東虧本，CEO也得賠錢；他們不能帶著豐厚的離職金離職?！耙虼?，作為一家上市公司領(lǐng)取豐厚薪酬的CEO， 應(yīng)該心甘情愿在經(jīng)濟衰退時期股東利益遭受打擊的時候也分擔一定的損失?！?nbsp;
戴維?揚的研究目前集中在美國公司。他說：“美國公司高級管理人員的薪酬比較透明，有數(shù)據(jù)可循?！彼赋?，美國公司的高管財富杠桿指數(shù)在0.4左右。數(shù)據(jù)顯示，歐洲的指數(shù)與美國頗為相近。
戴維?揚重申道：“這個量度模式不著重于公司賺多少錢，也不著重于市場份額或銷售量，而是參照預(yù)期現(xiàn)金流按資本成本率貼現(xiàn)后公司的價值，也就是參照公司的內(nèi)在價值來評估。我們旨在創(chuàng)建一種獎勵機制，以激勵高層管理人員為公司實現(xiàn)內(nèi)在價值的最大化?！?nbsp;
戴維?揚指出，企業(yè)的董事會設(shè)計了各種薪酬激勵方案，諸如把CEO的薪酬與公司的銷售或其它財務(wù)指標掛鉤?！岸聲偸敲磕暾{(diào)整薪酬方案。不過，他們往往沒有認識到這一點?！?nbsp;
戴維?揚認為，金融危機及其所暴露的高管巨額薪酬及獎金方案所引起的公憤足以敲響警鐘，促使董事會更加謹慎地審視薪酬制度?！肮珣嵾€將持續(xù)一段時間。我認為從根本上化解危機的唯一辦法是董事會更加嚴謹?shù)貙徱曅匠曛贫?，全面評估激勵機制，實施有效的管治。”
文章
發(fā)布時間:2009-07-09 作者：李雪松 推薦RSS訂閱
企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)過程中出了問題，往往需要經(jīng)過系統(tǒng)的人力資源管理體系診斷來找到問題所在，并通過分析研究，提出初步解決思路。就如一名醫(yī)生給患者看病一樣，通過“望聞問切”等診斷方式，了解清楚患者的病情背景、發(fā)病原因、癥結(jié)所在，然后開出藥方和醫(yī)囑。企業(yè)人力資源管理體系診斷是咨詢公司為企業(yè)提供人力資源管理咨詢的第一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是人力資源管理咨詢方案設(shè)計的重要基礎(chǔ)。
人力資源管理體系診斷的內(nèi)容
對企業(yè)人力資源管理體系的診斷主要是對企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理機制和系統(tǒng)，包括組織結(jié)構(gòu)、職位體系、能力管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系、招聘選拔體系、培訓(xùn)管理體系、員工職業(yè)發(fā)展體系進行分析和判斷。通過診斷，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理體系的實際狀況，判斷這些體系是否合理，是否適應(yīng)組織的發(fā)展需要，是否能夠適應(yīng)組織未來發(fā)展的需要，能否有效地激勵和督促員工，發(fā)揮每一個員工的能力，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。
通常人力資源管理體系診斷從以下幾個角度來考慮：
組織結(jié)構(gòu)：部門設(shè)置和人員結(jié)構(gòu)是否與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程相適應(yīng)；
職位體系：職位的職責是否明確，職位的設(shè)置是否滿足企業(yè)的需要，并有利于員工的發(fā)展；
能力管理體系：企業(yè)需要具備什么能力結(jié)構(gòu)的人才，能力的甄別體系是否完善；
績效管理體系：企業(yè)是否具備一套科學、有效的績效評估體系；
薪酬管理體系：企業(yè)的薪酬制度是否公平合理，能否起到激勵作用；
招聘選拔體系：企業(yè)的招聘渠道是否單一，招聘甄選手段是否有效；
培訓(xùn)管理體系：培訓(xùn)課程體系是否規(guī)范，培訓(xùn)評估系統(tǒng)是否健全；
員工職業(yè)發(fā)展體系：員工職業(yè)發(fā)展通道是否健全，人才梯隊是否完備。
通過人力資源管理體系診斷，一方面可以洞悉企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，即“實有情況”，另一方面，可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展計劃，結(jié)合企業(yè)自身的特點，現(xiàn)有的軟硬件條件和人力資源條件，勾勒出一幅應(yīng)有的企業(yè)人力資源的發(fā)展畫面，即“應(yīng)有情況”。診斷的價值體現(xiàn)在：將“實有情況”與“應(yīng)有情況”進行比較，發(fā)現(xiàn)“實有情況”與“應(yīng)有情況”之間的差距，找到“實有情況”的不足，提出改善和提高的對策。
人力資源管理體系診斷常見的四種方法
一般來講，企業(yè)人力資源管理體系診斷的方法有集中訪談法、問卷調(diào)查法、客戶資料研究法以及混合法等幾種方法，以下就將這幾種方法逐一進行介紹，便于企業(yè)人力資源管理者能更好地理解人力資源管理體系診斷的方法和價值。
集中訪談法
集中訪談法是指在項目啟動初期相對集中的一段時間內(nèi)，通過咨詢師與客戶方相關(guān)負責人面對面的交談溝通來獲取企業(yè)人力資源管理體系的基本信息和資料的方法。在訪談前，咨詢師會根據(jù)客戶性質(zhì)和管理層級來編制訪談提綱。就好比醫(yī)生在診斷病人時，會詢問病人哪里不舒服、最近飲食如何、睡眠質(zhì)量如何、以往病史等問題。
根據(jù)訪談對象層級和數(shù)量的不同，集中訪談法可以分為一對一訪談法和集體座談法兩種。一對一訪談法可以充分利用訪談?wù)叩募记珊徒?jīng)驗，有針對性的深入了解需要的信息，但是一對一訪談法比較費時，成本較高。集體座談法可以通過充分調(diào)動座談對象來參與討論，從不同角度獲取針對一個問題的信息，集體座談法時間效率高，利于集思廣益，達成共識，但由于礙于同事或上下級顏面，座談對象不便于發(fā)表不滿、質(zhì)疑等言論，會有所保留，以致得到的信息不夠細致深入。
集中訪談法一般分為三個階段，分別是準備階段、訪談階段和總結(jié)分析階段。在準備階段，需要做的是確定訪談目標、訪談對象、訪談時間計劃、訪談地點，擬定針對不同訪談對象的訪談提綱。訪談提綱包括將要在訪談中提出的所有問題列表，是訪談工作的主要依據(jù)，訪談提綱設(shè)計得是否準確合理，直接關(guān)系到訪談的效果和質(zhì)量。一般來講，訪談的問題應(yīng)當包括多個方面或角度，以便于得到廣泛的信息；問題應(yīng)當簡潔直白而不是模棱兩可，以便于訪談對象準確理解；問題應(yīng)當表達輕松，不能過于尖刻或敏感，以免給訪談對象帶來壓力。在訪談階段，通常采用一人提問，一人記錄的方式，有時根據(jù)需要在征得客戶同意的情況下可以錄音。訪談?wù)叩臏贤记珊徒?jīng)驗對本階段能否順利進行有很大影響，在訪談過程中，訪談?wù)邞?yīng)當努力營造一個友好輕松的訪談氣氛，爭取獲得訪談對象的好感；訪談?wù)邞?yīng)當明確地提出問題，并對問題做出必要的解釋，以便于訪談對象準確理解所提問題的意思；訪談?wù)邞?yīng)當專心傾聽，同時用表情、眼神與訪談對象進行交流，鼓勵訪談對象闡述清楚問題根源；訪談?wù)邞?yīng)當擅于敏銳捕捉重要信息，引導(dǎo)訪談對象更深入地思考和回答，以便于獲得更詳細、更深入的信息。在總結(jié)分析階段，訪談?wù)邞?yīng)趁熱打鐵，整理、歸納、提煉訪談要點和關(guān)鍵信息，形成訪談報告。
問卷調(diào)查法
問卷調(diào)查法是指通過向調(diào)查對象發(fā)放事先設(shè)計好的調(diào)查問卷，回收、錄入、分析統(tǒng)計結(jié)果，以此獲得相關(guān)信息的診斷方法。
根據(jù)問題的結(jié)構(gòu)化程度不同，調(diào)查問卷的問題可以分為結(jié)構(gòu)化問題和非結(jié)構(gòu)化問題兩種，非結(jié)構(gòu)化問題也叫開放性問題。結(jié)構(gòu)化問題對于答題人而言，發(fā)揮余地較小，只需根據(jù)提問選擇某個相應(yīng)的選項回答即可，而且答案一般在咨詢師可以預(yù)料的范圍之內(nèi)。與結(jié)構(gòu)化問題不同，非結(jié)構(gòu)化問題的答案可能千差萬別，可能在咨詢師預(yù)料之內(nèi)，也可能是咨詢師也意想不到的，非結(jié)構(gòu)化問題的設(shè)置旨在給答題人更廣泛的自由發(fā)揮的空間，以便能發(fā)現(xiàn)和挖掘結(jié)構(gòu)化問題可能得不到的信息。一般一個調(diào)查問卷，應(yīng)該包括結(jié)構(gòu)化問題，也包括少量非結(jié)構(gòu)化問題。
問卷調(diào)查法一般分為三個階段，分別是問卷設(shè)計階段、問卷的發(fā)放回收階段和問卷的統(tǒng)計分析階段。在問卷設(shè)計階段，需要明確調(diào)查對象、調(diào)查背景、調(diào)查目標、調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查流程，針對這些情況來設(shè)計問卷中的問題，問卷設(shè)計直接關(guān)系著問卷調(diào)查的成敗，所以問卷的設(shè)計要完整、科學、合理，問題的指示要明確，避免產(chǎn)生歧義。在問卷的發(fā)放回收階段，在問卷下發(fā)前要做好問卷調(diào)查的宣傳工作，以便員工了解此次問卷調(diào)查的背景和意義，從而認真對待調(diào)查工作；在問卷填寫過程中，對員工遇到的不清楚的地方進行答疑解釋。在問卷的統(tǒng)計分析階段，首先篩選剔除不合格問卷，然后對問卷進行編號，錄入調(diào)查結(jié)果，采用統(tǒng)計分析的方法或工具進行分析，做出相應(yīng)的統(tǒng)計圖表，歸納總結(jié)出核心信息和結(jié)論，形成問卷調(diào)查總結(jié)報告。
客戶資料研究法
客戶資料研究法是指通過查閱客戶方的相關(guān)資料，如企業(yè)簡介、發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)文化、制度流程、員工情況、人力資源管理的各項制度、文件、表單等資料，以此來獲得企業(yè)信息和人力資源管理信息的方法。
客戶資料研究法最大的優(yōu)點是成本低，可以不費時費力去收集和整理，但也有最大不足是資料的滯后性，即現(xiàn)有的資料不能反映企業(yè)管理的現(xiàn)狀，同時是否所有的制度都得到了有效執(zhí)行也是需要著重研究的要點。
客戶資料研究法一般也分為三個階段，分別是資料收集階段、資料分析階段和總結(jié)歸納階段。在資料收集階段，咨詢師會根據(jù)企業(yè)情況和管理提升需求提交資料需求清單，交給客戶方進行收集。在資料分析階段，首先要分析這些文件、制度的系統(tǒng)性和規(guī)范性，是否符合企業(yè)的發(fā)展需要，是否能推動企業(yè)的發(fā)展，接著分析相關(guān)資料間邏輯關(guān)系是否一致，是否出現(xiàn)了相互矛盾、朝令夕改、前后不一致的現(xiàn)象，其次再分析這些制度、規(guī)定的落實執(zhí)行情況以及員工對企業(yè)制度、規(guī)定的認可程度。在總結(jié)歸納階段，咨詢師根據(jù)資料分析情況，對資料是否系統(tǒng)、規(guī)范，是否得到有效執(zhí)行，是否適合客觀實際，是否得到員工認同等方面給出專業(yè)意見和建議，形成總結(jié)分析報告。
混合法
在人力資源管理體系診斷的實際過程中，根據(jù)診斷內(nèi)容、診斷目的和對象，以及人力、物力、財力的不同，往往需要采用多種診斷和分析方法。比如，對企業(yè)的管理者采用訪談法，對基層員工采用問卷調(diào)查法。
人力資源管理體系診斷需要客戶的高度配合
在做管理診斷過程中，就如病人應(yīng)當積極配合醫(yī)生一樣，企業(yè)的相關(guān)負責人（主要包括企業(yè)的高層管理者和人力資源管理者）應(yīng)積極配合咨詢師，幫助咨詢師深入了解企業(yè)的實際情況。
客戶方給予的配合工作包括：以口頭或文件的方式提供企業(yè)的歷史資料和現(xiàn)狀資料；參與訪談、座談會或研討會，對企業(yè)的發(fā)展和人力資源管理的改善提出意見和建議；委派專人協(xié)助咨詢師調(diào)查和了解企業(yè)的運行模式和管理模式；對人力資源管理咨詢診斷報告進行評閱和確定。
通過人力資源管理體系診斷，咨詢師將會根據(jù)診斷發(fā)現(xiàn)的問題提出管理改進的意見和建議，并提出方案設(shè)計的思路。在接下來的管理咨詢工作進程中，咨詢師將著手設(shè)計、編制人力資源管理體系的咨詢方案，形成人力資源管理體系相關(guān)的制度、規(guī)范等報告。
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你的觀點即使再正確，如果不能說服別人讓別人接受，都是你自己的問題。
當分歧產(chǎn)生的時候，需要勇敢地表明自己的觀點，理智而禮貌地傾聽老板的觀點，了解支持他觀點的那些方面。深入的分析形成差別的原因。
如果勸說，也更需要你站在老板的角度，以他能聽得進去的方式來勸說他同意你觀點，這才是一個優(yōu)秀人才的做法。
如果老板依然堅持自己的觀點，很多時候，老板比較多站在全局的方面考慮，他的想法也許是對的。但是作為一個優(yōu)秀的和對公司負責人的員工，這個時候你需要做的，不是放任老板去犯一個大錯，而是積極想出其他的方案，對可能出現(xiàn)的問題進行補救。盡量減少損失。
北京騰駒達獵頭公司董事長景素奇：意見分歧有兩種情況，如果確實是自己的意見正確，這種情況下，具體做法應(yīng)該是在不傷及老板面子的前提下，有理有據(jù)有節(jié)的陳述自己的看法，最多爭論三次，每次用不同的方法來闡述自己的看法。三次以后，老板還堅持己見，就照老板的意見做，在做的過程中采取技術(shù)性措施，把損失降到最低，或在做的過程中，尋機讓老板認識到正確的方向，記住不要刻意。正常情況下，老板的意見是正確的，所以，和老板意見分歧時，三次陳述自己意見后，老板還不聽，說明老板堅持的有道理。記住在組織里，老板是最善于聽取他人意見者，如果員工的意見正確，老板肯定會聽的，不聽，自有不聽的道理。
CC-Wise Consulting張皓凡：我們黨一貫的組織原則都是“民主集中制”，從操作上講，就是先民主，再集中。當和老板有意見分歧時，如果你認為自己是正確的，闡明自己的觀點，和老板深入地交換意見，把自己的想法、理由講透，爭取事情向好的方向發(fā)展。但如果老板堅持不同的看法，在一般情況下我建議還是要先服從的。當事實證明老板的決策是錯誤的，那么在執(zhí)行中來慢慢修正吧。