很多經(jīng)理，特別是項目經(jīng)理們都需要領導虛擬團隊。可能是常見的遠程團隊，團隊成員并不為你工作，他們向其他的什么人匯報。你可以把他們稱為“利益相關(guān)人”或者“有影響的人”，這都隨便你，但是你的團隊成員對他們有個另外的稱呼：“真正的”老板。 
    
    這種局面充滿挑戰(zhàn)，特別是在設定優(yōu)先級并且了解你的團隊成員實際上能夠在你的項目上投入多少時間和精力的時候，更是如此。這并不是無關(guān)緊要的小問題。全球聞名的國際項目管理專家Deasun Oconchuir認為，這是問題的關(guān)鍵所在。 

    “看看像IBM這樣的公司，”他說，“想象一下，他們有幾千個項目同時在進行，而且最近的一份報告顯示該公司內(nèi)部沒有一個項目的管理和運轉(zhuǎn)全部是在同一個地方的……沒有一個項目是這樣?！笔堑?，他們的效率很高，但是想象一下為了處理爭執(zhí)和優(yōu)先級調(diào)整所花費的那些時間、經(jīng)費和精力吧。那么一個經(jīng)理應該怎么做呢？ 

    下面這些建議能夠幫助你同團隊成員“真正的”老板更好地相處： 
    
    •    監(jiān)控你的團隊的工作環(huán)境。對于一個項目經(jīng)理來說，知道在與誰共事以及他們的世界是什么樣子非常重要。有太多的時候，我們只是會做一個粗略的檢查，然后就說“OK，這些事我需要的?！比绻悴徽J真地同你的團隊成員溝通，了解他們的工作環(huán)境，那么等到小問題變成大問題的時候，它們會讓你大吃一驚。 

    •    結(jié)識他們的老板。如果你能夠的話，應該盡早把自己介紹給他們的直線經(jīng)理。這是個非常好的主意。讓他們的直線經(jīng)理了解你的工作會花費他們多少時間，需要完成哪些工作以及（如果他們還不了解的話）這個項目的細節(jié)，比如這個項目為什么重要，項目的產(chǎn)出是什么，以及誰是這個項目的發(fā)起者等等。從項目管理角度說，項目的發(fā)起者是為這個項目支付費用并且希望結(jié)果的人。這個信息非常重要，特別是在發(fā)生沖突或者希望獲得更高優(yōu)先級的時候…… 

    •    不要害怕讓項目發(fā)起人介入。有時候，你會碰到這樣的為難局面：你作為項目經(jīng)理的期望和讓那個為你的成員發(fā)薪水的人高興這兩個目標產(chǎn)生了沖突。猜猜看，在絕大部分情況下，誰會贏？Oconchuir表示，“你不能和其他的經(jīng)理產(chǎn)生大的沖突?！保ㄌ貏e是當另一位經(jīng)理處于明顯優(yōu)勢的地位的時候更是如此，例如負責銷售的副總裁。不要和產(chǎn)生收入的部門對抗才是明智之舉。）在這個時候，為這個項目付費的人就成了一個重要的因素，幫助確保所需的各項資源能夠調(diào)配得當，并恰當使用——通過施加影響推動事情發(fā)生改變。 

    當然，對于經(jīng)理們來說，最大的問題是事先弄清楚這個問題，也就是很多項目經(jīng)理頭疼的問題——意識到他們的“資源”是那些手上任務很多的員工，你的項目不是他們唯一的工作。

　　對企業(yè)而言，績效管理的重要性不言而喻。正是借助有效的績效管理系統(tǒng)，企業(yè)才能做出諸多明智而且關(guān)鍵的決策?？冃Ч芾戆ǎ?nbsp;

　　一、獎金如何分配？哪些人應該獲得加薪，哪些人沒有？ 

　　二、出現(xiàn)職位空缺時，誰應該獲得升職？公司內(nèi)部有沒有出色的候選人隨時可以填補空缺，或者還要去外面尋找合適的人選？ 

　　三、公司里績效最優(yōu)秀的（目前表現(xiàn)出色，并且有成長潛力的）是哪些人？有沒有相應的留人策略，以確保他們不會離職？ 

　　四、公司里績效最糟糕的是哪些人？我們需要怎么處理這些人？哪些還值得挽救，哪些應該請他卷鋪蓋走人？ 

　　如果企業(yè)沒有一個設計合理且使用得當?shù)目冃Ч芾硐到y(tǒng)，就沒法正確回答以上問題。更糟糕的情況是，在有些組織，這些問題甚至沒有被問起。很多企業(yè)根本不知道自己是否擁有實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標所必需的人才，所以他們的增長之路就異常艱辛。 

　　但是，也有很多人長期為廢除績效評估而吶喊，理由是企業(yè)的績效評估系統(tǒng)所收集的數(shù)據(jù)不準確，各類表格設計不當，還有就是不管是經(jīng)理還是普通員工，在使用這個流程時都有幾分別扭。 

　　不過，所有這些抱怨頻發(fā)的地方―糟糕的表格、低質(zhì)的數(shù)據(jù)、無效的討論―都不是問題根源所在。真正的問題是幾乎所有與績效管理流程相關(guān)的人員，包括高管、評估者、被評估者以及人力資源專員，換句話說，就是所有人，都沒有理解清楚隱藏在績效管理背后的最基本的概念。 

　　績效討論的目的是什么 

　　績效評估失敗的一個最根本原因，就是很少有人真正明白到底什么是評估。好好聽著，所謂績效評估就是經(jīng)理對下屬工作質(zhì)量總體意見的一個正式紀錄。 

　　這里最重要的一個詞就是意見，也就是說要求經(jīng)理針對下屬的工作表現(xiàn)給出一個確切的評價。它不是經(jīng)理與下屬談判的產(chǎn)物，而是他針對對方在過去一年或半年或一個月里的表現(xiàn)給出的一個判斷。 

　　關(guān)于績效管理的一個很大的誤解，就是經(jīng)理與員工進行績效討論的目的，是讓后者認可前者對他工作表現(xiàn)做出的評估。實則不然。如果經(jīng)理堅持的標準相當苛刻，員工是不大可能買賬的。現(xiàn)在我們要糾正這個誤解，雙方會談的目的不是為了取得一致意見，而是要讓員工明白為什么他的績效表現(xiàn)會被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。 

　　企業(yè)高管通常對績效管理領域里的最佳實踐與新趨勢有兩個擔憂。一個與建立問責制的企業(yè)文化有關(guān)，在這樣一種文化氛圍下，各層級的經(jīng)理根據(jù)嚴格的標準，對手下員工的工作表現(xiàn)做出如實評價，并對自己所做出的這個判斷負責。另一個與差異化有關(guān)，即經(jīng)理區(qū)別對待不同下屬的工作表現(xiàn)，并公開表明哪些員工是明星員工，哪些員工績效表現(xiàn)比較穩(wěn)定，哪些員工是落后份子。 

　　關(guān)于明星員工、表現(xiàn)穩(wěn)定者、落后分子的區(qū)分，你一定要確保正確無誤，這對人才管理措施的成功非常重要。但如果企業(yè)給經(jīng)理提供更多的員工評分等級，以強化差異感，反而會適得其反。 

　　多少個評分等級更合適 

　　績效評估結(jié)果差異不大的主要原因是什么呢？答案是在評分中使用小數(shù)點。我們假設1分是不及格，5分是表現(xiàn)出色，如果最后評分時允許小數(shù)點的存在，那么組織里幾乎所有人的得分都將在3.4分到3.6分之間。由于3分在大多數(shù)人看來就是平均分，小數(shù)點的存在使得那些不擅長做績效談話的經(jīng)理人得以做成老好人，他會告訴所有人“你們的得分都高于平均分，有些分高點，有些稍微低點”。現(xiàn)在我們會發(fā)現(xiàn)，小數(shù)點的存在使得原本的5個評分等級變成了50個（1.0、1.1... 4.9、5.0）。但是在實踐中，這么多的等級反而讓大家之間的差異感消失貽近。 

　　很多企業(yè)的員工績效評分等級都超過了5個。例如，在殼牌加拿大公司，它的評分制度是從0到1.5，事實上，這里有15個等級，即從0.0到1.5。結(jié)果怎么樣呢？大部分員工的得分都在0.8到0.9之間。 

　　15個等級的區(qū)別已經(jīng)夠讓人弄不清了，更別說50個。不過，我們更擔心的是，在評分中使用小數(shù)點，或者允許五個以上等級的存在，就相當于給了經(jīng)理們過多的選擇，這無異于鼓勵他們把做績效管理變成做算術(shù)題。 

　　有了小數(shù)點的幫忙，經(jīng)理們就會把績效管理當成數(shù)字游戲來玩，從而輕松規(guī)避一些艱難的決定。他可能覺得給某個員工評3.4分或是3.6分區(qū)別并不大。你要記住，績效管理不是一道數(shù)學題，如果企業(yè)給出這么多評分等級，經(jīng)理們會不自覺地被引領著給每個人都打一個略高于平均分的分數(shù)。 

　　怎樣才算是客觀 

　　關(guān)于績效評估的第二個誤解是：績效評估要做到客觀，經(jīng)理們必須拿出數(shù)字來支持自己做出的判斷。這是無稽之談！“客觀”與能不能量化毫無關(guān)系，它要的是你拋棄個人成見，用事實說話，并對基于觀察得到的結(jié)果給出評價。 

　　如果什么都拿數(shù)字來說話，那么鋼琴家的績效應該如何評估？根據(jù)他彈過的曲目數(shù)量？畫家的績效又應該如何評估？根據(jù)他完成或者賣出的畫作的數(shù)量？ 

　　以美國國家安全局（NSA）為例。NSA比世界上任何其他組織雇用的譯員都要多，那么，你如何評估譯員的績效？ 

　　人們脫口而出的答案就是，以他翻譯的文件數(shù)量。請注意，這是個錯誤的答案。雖然這個數(shù)字很容易得出，但你會因此忽視真正重要的東西，即譯員捕捉語言之間細微差別的能力。 

　　這種能力并不難準確評估。你只要從一篇外文文章中截取一部分，然后讓兩個譯員各自翻譯。之后再將他們的譯稿拿給說這種語言的人看，問問他哪一篇翻譯得更準確。他看過后會非常自信地告訴你，“這篇是直譯，而這篇是意譯，他把作者真正要表達的意思都翻譯出來了?！边@樣的評估非?？陀^，而且根本沒有什么可以量化的東西在里面。 

　　那么，到底什么是客觀？客觀就是完全不受個人情緒或個人偏見的影響，就是公正，就是以事實為依據(jù)做出評價。 

　　只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應的事實依據(jù)，這種評估就是客觀的。即使有些人頑固地堅持認為你拿不出可量化的東西來支持評估結(jié)果，你也不用理會，因為首先他們的這種認知就是錯誤的。員工希望上級能如實回答自己的以下問題：我表現(xiàn)如何？你對我的績效滿意嗎？我在這有發(fā)展空間嗎？所有這些問題都不是以數(shù)字可以作為答案的。 

　　工作成果與價值觀念哪個更重要 

　　現(xiàn)在很少有什么工作可以直接產(chǎn)出可以量化的結(jié)果來。與流水線上的工作人員相比，知識型員工的工作成效更難評估。即使身處那種損益明顯的崗位，即工作結(jié)果非常清楚也易于量化，數(shù)字還是不足以說明一切。企業(yè)不只要求員工交付相應的工作成果，它還要求你以一種能體現(xiàn)企業(yè)價值的方式來交付這種成果。 

　　既關(guān)注員工的工作結(jié)果，也關(guān)注員工的行為表現(xiàn)，通用電氣和百事是兩個很好的例子。卡洛維（WAYNE CALLOWAY）在擔任百事的CEO時就這么說過，“在百事，你要想被炒掉很簡單。不按時上班都會被炒掉。” 

　　通用電氣已經(jīng)放棄了韋爾奇提出的“每年將排名后10%的員工解雇”的做法。不過，公司對于什么才是最重要的非常清楚，它堅持卓越的運營與正確的價值觀對于企業(yè)的增長同等重要。公司在績效與價值觀兩個維度對經(jīng)理人進行評估。如果一個經(jīng)理人績效不怎么出色，但他的一言一行都與公司的價值觀一致，那么對他的評估是“重啟：給他第二次機會，督促他交付工作成果”。如果一個經(jīng)理人績效非常優(yōu)秀，但他的言行卻與公司的價值觀相背離，那么對他的評估是“開除：開除這樣的人才足以顯示公司對價值觀的重視”。 

　　雖然有可能某個員工的工作成果是可以量化的，但他取得這些成果的方式，以及在此過程中有多遵循公司的價值觀，這些東西都沒法用數(shù)字來衡量。但他的行為表現(xiàn)如何卻是可以清楚描述的，他有沒遵循公司價值觀也是一清二楚的，所以關(guān)于其績效的評估結(jié)果就是客觀的。 

　　績效系統(tǒng)是為薪酬系統(tǒng)服務嗎 

　　如果你問員工為什么一個公司要有績效評估系統(tǒng)，幾乎所有答案都可能與薪酬有關(guān)。這也對，因為如果我們認為企業(yè)應該根據(jù)員工的績效來確定他的薪酬，那么就必須有這樣一個衡量績效的機制存在，以確保獎金分配的公平。但是，如果組織成員及其領導者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統(tǒng)服務，這也是關(guān)于績效管理的第三個誤解，那么績效評估結(jié)果將淪為經(jīng)理人為自己的下屬爭取好處的“幫手”。 

　　如果績效管理系統(tǒng)將員工的評分等級與他的加薪幅度緊密連接起來，那么他的經(jīng)理就會在如實評分與寬大處理之間糾結(jié)。我們可以理解經(jīng)理的這種心態(tài)，通常他們都想對自己的下屬慷慨點。為了體現(xiàn)這一點，他們可能人為地提高下屬的評分等級，以幫助后者獲得加薪。 

　　解決辦法之一是分開進行薪酬討論與績效評估結(jié)果討論，將評分等級作為決定調(diào)薪的主要決定因素而非惟一決定因素。雖然這樣分開來討論會增加一些行政負擔，但它能促使組織考慮以下關(guān)鍵因素：員工個人擁有的獨一無二的技能；要降低員工辭職的可能性；要獎勵高潛質(zhì)的員工；其他與最終調(diào)薪?jīng)Q定相關(guān)的因素。 

　　額外的行政負擔有可能是企業(yè)對現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)進行大變革的最大障礙。“這太費時間了！”有些經(jīng)理人這樣抱怨。要切實做好變革確實費時間，但這一切都是值得的。做預算是另一種費時費力的流程，但絕對值得企業(yè)去做，變革績效管理系統(tǒng)同樣有其價值。 

　　流程本身并不是導致“費時”的罪魁禍首，而是經(jīng)理人沒有厘清自己在哪個時間階段對哪個員工有怎樣的期望。在績效評估周期中羅列你期待的事件各有哪些，就能有效地減少關(guān)于“費時”的抱怨。 

　　雖然績效管理系統(tǒng)為企業(yè)提供了很多有用的信息，幫助他們做出諸如調(diào)薪、升職、培養(yǎng)以及終止雇用合同等決定，但組織做績效評估的終極理由只有一個―這是領導層的倫理責任。每個職場人士都希望獲得以下兩個問題的答案：第一，你對我的期望是什么？第二，我有沒有達到你的期望？績效管理系統(tǒng)的一個非常有價值的副產(chǎn)品，就是為組織做出其他決策提供有用的信息，但這個系統(tǒng)之所以存在于每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實際干得如何。 

　　今天，有些公司的績效管理之所以不成功，理由其實是不言而喻的。出色的經(jīng)理人可以化腐朽為神奇，所以即使是最糟糕的表格在他手里也能變得有用起來。但如果是一個資質(zhì)平平的經(jīng)理人，你就是給他最高級的系統(tǒng)和最完善的培訓，他還是不能管理好手下員工的績效。 

　　我們并不是要鼓勵你去改進培訓體系與績效管理系統(tǒng)中諸多表格的設計。但如果你這樣做了，回報終有到來的一天。因為你能確保所有與該系統(tǒng)有關(guān)的人員都弄明白為什么我們公司要有它的存在，最高管理層對大家的期望是什么。當組織把與績效管理有關(guān)的誤解都弄明白了時，該系統(tǒng)的有效性就能得到極大加強。 

　　與績效管理相關(guān)的三個主要誤解 

　　誤解正解 

　　一、經(jīng)理與員工進行績效討論的目的，是讓后者認可前者對他工作表現(xiàn)做出的評估。經(jīng)理與員工進行績效討論的目的，是要讓員工明白為什么他的績效表現(xiàn)會被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。 

　　二、績效評估要做到客觀，經(jīng)理們必須拿出數(shù)字來支持自己做出的判斷。只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應的事實依據(jù)，這種評估就是客觀的。 

　　三、組織成員及其領導者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統(tǒng)服務?？冃гu估系統(tǒng)之所以存在于每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實際干得如何。