出位CEO的喜與憂
2010年度，類似的事件、人物同樣令人目不暇接。為此，我們特意盤點了本年度“最出位”的十位企業(yè)家。
本次最出位企業(yè)家的盤點，我們按照兩個維度進行篩選：第一，該出位的行動必須是個人的主動行為，而非因某些事件的“被動接招”；第二，當事人主觀希望這種出位行為，能給企業(yè)或者個人帶來益處，比如知名度、美譽度、實際經(jīng)濟利益等等。
按照這兩個維度，我們最終選出了本年度十位最出位CEO：周鴻、唐駿、董明珠、張朝陽、陳光標、潘石屹、嚴琦、任志強、蔡文勝、馮軍(詳見本文所附榜單)。
需要說明的是，本刊評選這十位最出位企業(yè)家，并不是從社會價值方面去判斷“誰對誰錯”，而是著眼于其博出位的心理特征。
為了商業(yè)利益博出位
商人具有逐利的天性，因而在十位入選企業(yè)家中，為了商業(yè)利益博出位者占了40%。比如，周鴻、董明珠、嚴琦、蔡文勝，皆屬于這一類。
周鴻和馬化騰之間的戰(zhàn)爭，起因于騰訊推出QQ醫(yī)生，360感覺到自己受到這個“壟斷企鵝”的強烈威脅，因而周鴻主動起身反擊。而周鴻一出擊，即指向了騰訊的軟肋。
董明珠向廣東省委書記狀告廣州市政府，凸顯了她一向行事的霸氣，面對1700萬的政府招標，與其說是爭一份“利”還不如說是爭一個“理”。嚴琦的“雷人提案”被她自己酒后吐真言說出了初衷：該炒作使得品牌價值提升了5億。
相較于嚴琦“無形價值提升”，蔡文勝的出位表演則帶來了實際的經(jīng)濟效果。經(jīng)過他一次成功的微博營銷，以32臺iPhone手機(約20萬元)的代價，換來了至少20萬人次的有效互動，這樣的效果即使投放100萬元的廣告也無法達到。知名互聯(lián)網(wǎng)研究人士程苓峰，對于蔡文勝的微博營銷評論道：“成本可能為0，手機一部也送不出去！對于冷門跌出的世界杯，從32個隊選出4個還要排序正確，概率是幾萬分之一！”
為了追求個人名譽博出位
相較于為了逐利博出位，為了個人名譽博出位就更多了，比如，潘石屹、陳光標、馮軍、唐駿，當然，有的促進了名譽的提升，有的則適得其反。
雖然大多數(shù)“地產(chǎn)商”在公眾心目中并沒有太好形象，但是潘石屹似乎是個例外，他并沒有背什么罵名。他是最早開通微博的企業(yè)家之一，也是目前為止新浪微博唯一一個粉絲突破250萬的企業(yè)家。他和妻子張欣以及任志強、馮侖等人，構(gòu)筑了一個“微博圈”，既相互引用又口水不斷。比如，潘石屹在粉絲突破 250萬時，發(fā)了一條微博：“我的粉絲達到250萬了！任志強現(xiàn)在多少？他老和我較勁?！比沃緩婋S后回復道：“祝賀你，但我開始織脖時，你早有七十多萬墊底了。這樣比不公平吧。從同一時間起步算，你不靈光?。 ?/P>
被人稱為“首善”的陳光標，自2008年在汶川地震賑災中表現(xiàn)突出并因此獲得央視年度經(jīng)濟人物之后，就在慈善的道路上“一路狂奔”。今年9月，在比爾·蓋茨及巴菲特在中國舉辦慈善晚宴之前，陳光標在其網(wǎng)站貼出《致蓋茨及巴菲特的公開信》，表示“在我離開這個世界的時候，將不是捐出一半財富，而是 ‘裸捐’—向慈善機構(gòu)捐出自己的全部財產(chǎn)”。
雖然陳光標似乎不是那種“拿慈善和政府做交易”的“偽慈善家”，但是他顯然很在意他因慈善而獲得的各種榮譽，并不惜通過出位的方式來維護個人名譽。在陳光標發(fā)表公開信承諾裸捐之后，在其他富豪唯恐避之不及時，馮軍卻首先站出來響應陳光標，并表示也將裸捐。可是他沒有像陳光標那樣迎來喝彩，反倒被批炒作，因為媒體立刻揭發(fā)了馮軍，他聘請了公關(guān)公司宣傳其裸捐之事。
當然，“偷雞不成蝕把米”的除了馮軍還有打工皇帝唐駿，本想借出書來擴大一下自己的影響力，不想因?qū)W歷造假被方舟子抓了個正著。
為了彌補個人成就感博出位
任志強向來以“言論出位”著稱，先是在報刊媒體，后來以自己的博客為平臺，今年又開通微博。他依然是雷語不斷，比如：年輕人就該買不起房；房產(chǎn)稅是不可能完成的任務；地產(chǎn)企業(yè)可做替罪羊但不能背黑鍋。
作為國企的領(lǐng)導人，任志強無疑顯得非常異類，在其他國企領(lǐng)導人普遍表達拘謹時，他卻像一口“大炮”四處表態(tài)，甚至演講時遭人扔鞋。他這些出位言論的背后，究竟是怎樣一種心理支撐？
財經(jīng)作家蘇小和對任志強的評論一針見血：“任志強其實是一個沒有企業(yè)野心的人，他天生就只是政府的一名‘小媳婦’。至少在企業(yè)意義上任志強找不到成就感，因此他只能靠言論出位來贏得名聲，換取價值歸屬。在這個意義上，我毫不妥協(xié)地認為，任志強一直都是一個失意的企業(yè)家，一個被邊緣化的國有企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。”
為了彰顯價值觀博出位
一向以“時尚潮人”形象示人的張朝陽，在2010年卻發(fā)表了一番令人玩味的講話。
今年2月，張朝陽在搜狐年會上發(fā)表《不完全的市場經(jīng)濟時刻在妨礙競爭》的演講，他把中美之間的競爭比喻成“勤奮的儒家精神+不完全的市場經(jīng)濟與個人主義精神+公平的完備的市場經(jīng)濟之間的大PK”，他認為這種競爭“肯定令人沮喪，我們無法戰(zhàn)勝美國”。他最后表示，沒有充分公平的市場競爭，就沒有中國真正的崛起。
針對QQ與360的大戰(zhàn)，張朝陽在微博上再次表示：“反觀中國，二流的司法只能產(chǎn)生二流的產(chǎn)業(yè)，具體地講，以抄襲和壟斷為立公司之本的騰訊將這二者做到極致，創(chuàng)新得不到保護，小公司活不下來，中國的高科技產(chǎn)業(yè)面對美國的發(fā)達，只能望洋興嘆，作為個體中國人比美國人聰明，但沒有好的機制讓聰明才智成體系地爆發(fā)?！?/P>
張朝陽以往從未有過類似的表態(tài)，是什么原因使得他突然有如此“出位”地表達呢？無疑，中國商業(yè)競爭中的價值坐標體系被扭曲，使得他不斷去反思商業(yè)倫理及商業(yè)價值觀。
陳某（男，廣東省韶關(guān)市人）從事古董買賣生意。其于今年10月份，從韶關(guān)來到梅縣西陽鎮(zhèn)收購古董時，在該鎮(zhèn)一客家民居聯(lián)芳樓（省級文物保護單位）內(nèi)，看中一批夢寐以求的古家具，欲將其收購至手，但因遭到屋主的拒絕而未能如愿?！把酃猹毜健钡年惸成钪缒軐⑦@些家具搞到手，一轉(zhuǎn)手定能賺個盆滿缽滿，于是萌生了入室盜竊這些古家具的念頭，并認真觀察了一番聯(lián)芳樓的內(nèi)外環(huán)境。
陳某經(jīng)過精心策劃，于11月6日晚，租來一輛小型貨車，糾合另外3名男子（均在逃），重返梅縣西陽鎮(zhèn)實施盜竊。11月7日凌晨時分，陳某等人采用爬墻入室的手段，竄入聯(lián)芳樓，將里面的18張椅子、9張茶幾和1張神臺偷偷搬到聯(lián)芳樓外的小溪邊，然后將上述家具分件拆卸，用編織袋裝好后載回翁源縣，隨后銷贓到湖南省郴州市，得款12.8萬元。該批失盜家具經(jīng)省級文物鑒定站鑒定，總價值在32.5萬元至39.8萬元之間。
兩個維度評價CEO
在評價一個CEO優(yōu)秀的時候，大多是因為他的企業(yè)是優(yōu)秀的，沒有企業(yè)的成功就沒有CEO的成功。那優(yōu)秀CEO須具備什么素質(zhì)呢？我們可從兩個維度去認識：一是對中國國情的認知，二是對企業(yè)管理的認知。
對國情的認知，首先要了解中國的歷史和社會特色。中國社會的治理架構(gòu)、社會遵從的價值法則都與西方有很大不同，中國社會的龐大與復雜讓很多優(yōu)秀國際企業(yè)不知所措，但中國企業(yè)家卻能理解和運用這種變化及其帶來的商機。這就是為什么“百思買”在中國市場瀕臨垂死，而國美和蘇寧卻能急速擴張、分享盛宴；這也是為什么十年前被沃爾沃們嘲笑的冰箱廠長李書福，在十年后用自己創(chuàng)建的汽車廠收購了沃爾沃們。
其次要了解中國的市場特色。百度的成功、阿里巴巴的成功都是因為和強大的國際競爭對手相比，他們更了解中國市場，更愿意以服務中國人的心態(tài)設計自己的產(chǎn)品，從而贏得了市場，贏得了公司和個人的成功。
對企業(yè)管理的認知，包括是否有創(chuàng)新精神、是否尊重規(guī)律、是否具有開闊的視野三個要素。
首先是要有企業(yè)家的創(chuàng)新精神。國企的突圍需要制度創(chuàng)新，民企的壯大需要管理創(chuàng)新，中國企業(yè)的發(fā)展更需要技術(shù)創(chuàng)新。有了創(chuàng)新的思維，造電池的王傳福成功進入汽車產(chǎn)業(yè)，管吃管喝的寧高寧搞起了產(chǎn)業(yè)鏈整合。產(chǎn)業(yè)要升級，發(fā)展模式要變革，這些都需要創(chuàng)新意識和創(chuàng)新思維來引導。
其次是要尊重管理規(guī)律。尊重管理規(guī)律可能意味著顛覆你的認識、改造既有的習慣、變動成本結(jié)構(gòu)，甚至是放棄成功的過去。但當我們看到聯(lián)想的戰(zhàn)略管理模式，萬科對人才的培養(yǎng)機制，李寧品牌的快速建設和渠道擴張時，就會感受到尊重管理規(guī)律對中國的CEO們來說不僅僅是正確地做事情，更意味著他們和成功的距離。
第三是要有開闊的視野。中國成功企業(yè)的CEO們有一個重要的共性就是在戰(zhàn)略層面上有著較高的認識。萬達在10年前率先看到了地產(chǎn)和商業(yè)廣場的整合價值，一路復制大江南北；復星集團的投資策略就是早一步洞悉行業(yè)發(fā)展趨勢，占領(lǐng)制高點。開闊的視野讓這些企業(yè)CEO們先人一步，這一步就是賽道終點最先撞線的那一步。
在挑戰(zhàn)中成就卓越
中國企業(yè)正處于高速發(fā)展向平穩(wěn)發(fā)展轉(zhuǎn)變過渡期，發(fā)展的理念、模式、途徑都面臨變革。因此，每個CEO都面對以下三個挑戰(zhàn)。
從做大轉(zhuǎn)為做精。過去三十年中，特別是過去的十五年，中國的CEO們最習慣面對的是如何將企業(yè)規(guī)模化，如何在一個不斷增長的市場中充分享受增長紅利。所以我們看到更多的是，街道企業(yè)變成家電巨人，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變成世界工廠，一度蕭條的國企涅重生成為國際500強。規(guī)模增長的路會越走越難。傳統(tǒng)的低附加值市場已經(jīng)飽和，高附加值市場門檻更高，挑戰(zhàn)更大。中國CEO們目前最大的挑戰(zhàn)就是如何把一個規(guī)?；钠髽I(yè)做得更精致，這將直接挑戰(zhàn)他們的決策能力和管理能力。CEO們將不得不更加關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)、人力成本、大宗商品價格、質(zhì)量的投訴，他們會發(fā)現(xiàn)客戶變得更加挑剔，政府變得更加苛刻，法律變得更加嚴格，對手變得更加冷酷。從小到大是挑戰(zhàn)，從大到精是更大的挑戰(zhàn)。
從短跑轉(zhuǎn)為長跑。穩(wěn)定發(fā)展是企業(yè)的健康標志。過去３０年中我們看到“興也勃焉，亡也忽焉”的企業(yè)很多，一個項目搞成了就領(lǐng)先一兩年，一個投資失敗就壯烈犧牲。中國無論中小企業(yè)還是大型企業(yè)的平均壽命均短于歐美日等發(fā)達國家。建設百年企業(yè)是一個世界性的難題，對于中國企業(yè)來說這個問題更加突出。
培養(yǎng)一個會長跑的CEO要從兩方面入手。首先，要解決CEO們的生存環(huán)境，尤其是對CEO們的考核要素，動輒持續(xù)幾年的高增長要求必然會拖垮組織的持續(xù)生存能力。因此在制定戰(zhàn)略的時候，一方面要考慮到短期增長的必要性，更要從長遠可持續(xù)的角度規(guī)劃未來，提出合理的增長要求。其次，CEO們既要有發(fā)展意識，也要有憂患意識，眼光必須看得長遠一些，要把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，要把企業(yè)的發(fā)展和行業(yè)以及經(jīng)濟的發(fā)展結(jié)合起來。
從將帥轉(zhuǎn)為老師。新陳代謝是企業(yè)成長的基本規(guī)律。CEO們有的因為年齡原因要退出舞臺，有的是因為組織規(guī)模的擴大，需要培養(yǎng)更多更優(yōu)秀人才支持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。十幾年來的經(jīng)濟發(fā)展證明，一個優(yōu)秀的企業(yè)必定是人才的搖籃，人才的培養(yǎng)速度和數(shù)量決定了企業(yè)未來的發(fā)展。
中國CEO們大都習慣身先士卒，但要轉(zhuǎn)變成企業(yè)員工的一個好老師，首先要有心，要意識到培養(yǎng)更多優(yōu)秀管理人才對企業(yè)發(fā)展的重要性和迫切性。其次是有章，對未來的人才培養(yǎng)要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制定相應的計劃。最后是有法，率先垂范是辦法，總結(jié)成功經(jīng)驗是辦法，給培養(yǎng)對象更多的機會和空間也是辦法。
中國的CEO階層在不斷壯大，盡管與世界最優(yōu)秀的CEO相比仍有差距，但他們好學、勤奮、堅毅，必將會成為世界上最優(yōu)秀的CEO群體。