“做餐飲加盟的，有哪家是很成功的呢？”針對《經(jīng)理人》關(guān)于加盟促進(jìn)擴(kuò)張的問題，味千拉面董事長兼CEO潘慰卻說：“反而聽到更多的是打官司、管理不好等諸多問題?！?/P>

    潘慰，這位將“標(biāo)準(zhǔn)化餐飲”引進(jìn)國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一直堅(jiān)持走自營連鎖的道路，她自信自己選擇的模式是穩(wěn)健有效的擴(kuò)張方式。截至2010年9月，味千拉面年內(nèi)新增大約60余間自營連鎖店，連鎖餐廳總數(shù)達(dá)到459間。至今為止，其收入同比增長近30%，凈利潤同比增長約45%。

強(qiáng)化成本管理

    對于這樣的增長速度，潘慰更多地歸結(jié)于經(jīng)濟(jì)恢復(fù)所帶來的行業(yè)自然增長，以及自身連鎖餐廳的增加。

    自營店的增長計(jì)劃，是味千拉面每年必做的事情，潘慰將其形容成“常規(guī)化”。潘慰表示：“這些都是按照計(jì)劃在執(zhí)行、落實(shí)。譬如，年初就做好計(jì)劃，全年將開多少店，開在什么地方，怎么樣去開，等等?！?/P>

    相對于增加自營店的挑戰(zhàn)，更大壓力來自于通脹。餐飲是一個(gè)對通脹很敏感的行業(yè)，而面對今年愈演愈烈的通脹形勢，租金、人工、原材料餐飲業(yè)的成本在全面上升。由于食品價(jià)格上漲是本輪通脹主力，因而餐飲業(yè)的原材料成本受到了直接的沖擊。

    和其他一些餐飲企業(yè)選擇加價(jià)—把成本上漲轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者—不同的是，潘慰選擇了通過在內(nèi)部“強(qiáng)化管理”來消化成本的上升。她說：“我們正在密切關(guān)注物價(jià)的上漲情況，這是我們無法控制的。由于我們的產(chǎn)品線比較多，大概有100個(gè)產(chǎn)品。有四大類：面類、飯類、小吃、飲料。面類占銷量的69%，而面粉是所有原材料成本中價(jià)格較低的一部分，所以是可以用其他的部分去平衡它的。譬如肉價(jià)漲得比較高，我就用海鮮，海鮮漲價(jià)我就采用其他東西來平?衡?！?/P>

    正是通過這種強(qiáng)化成本管理的方式，味千拉面本年度的凈利潤非但沒有較往年下降，反而得到了較大提高。

利潤率比市場份額更重要

    “標(biāo)準(zhǔn)化”是味千拉面首先在餐飲業(yè)中推廣的一種經(jīng)營方式，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化有效地促進(jìn)了其餐飲連鎖的擴(kuò)張。潘慰表示：“如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營，開幾十個(gè)店或許很容易，但是開到一定的規(guī)模是很難的?！?/P>

    在潘慰的帶動(dòng)下，標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營在整個(gè)餐飲行業(yè)推廣開來，許多餐飲連鎖開始模仿味千拉面。比如，一個(gè)菜品，配料的搭配、佐料的多少、烹制的時(shí)間等等，皆嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。一些餐飲品牌完成標(biāo)準(zhǔn)化之后，便開始了大規(guī)模的加盟擴(kuò)張。小肥羊、真功夫這些后來者，連鎖店的數(shù)量大有超越味千拉面之勢。

    面對后來者的趕超，潘慰顯得一點(diǎn)也不在意，她仍然在堅(jiān)持自己“只走自營擴(kuò)張，不走加盟擴(kuò)張”的道路。她認(rèn)為，一方面，加盟者可能經(jīng)營不規(guī)范，不便于管理，也可能損害品牌聲譽(yù)；另一方面，加盟者要分走自己的利潤，使得自身的利潤率下降。

    “加盟的人，他們都是不懂得怎樣去做的，我們需要一步步去教，管理這樣一群人是一件比較難的事情。而我們自身的獲利情況很好，系統(tǒng)也很完善，公司整個(gè)體系像個(gè)大機(jī)器在正常的運(yùn)作，又有錢賺。這個(gè)錢為什么自己不賺而要分給別人賺呢？”

    面對競爭者在數(shù)量上可能超越味千拉面，潘慰認(rèn)為，在數(shù)量上超過不是重要的，最重要的是質(zhì)量?！皩τ谝粋€(gè)企業(yè)來說，利潤率是關(guān)鍵。有些餐飲業(yè)做得很大以后，慢慢的毛利率在往下走，利潤率在往下走，這樣越來越低的話，企業(yè)的生命力就很有限了。利潤率決定企業(yè)的生命力，一家企業(yè)就算有幾千家店面，但是沒有利潤率那也是沒用的?！彼f。

謹(jǐn)慎多元化

    今年1月，味千拉面在香港推出了另一個(gè)品牌“和歌山”—這是一個(gè)取自日本地名的品牌—開始了其品牌多元化之路。

    與“味千”不同，“和歌山”定位更加高端。對于推出這個(gè)新品牌的初衷，潘慰表示：“香港經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，市場非常成熟，所以很多商場都在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，力求做具有獨(dú)自個(gè)性的商常所以就發(fā)展出高端、中端、大眾化等各種層次的商常而這些高端的商場場所，是我們味千拉面空缺的一個(gè)市場，我就在想怎么樣能有一個(gè)和這樣的商業(yè)場所配合的品牌。所以"和歌山"是針對更高端的消費(fèi)者的?！?/P>

    目前這個(gè)新品牌在香港只開設(shè)了一家旗艦店。未來，它將主攻五星級酒店等經(jīng)營場所，并計(jì)劃在明年下半年布局國內(nèi)市常

    幾乎在推出“和歌山”的同時(shí)，潘慰還進(jìn)行了另外一項(xiàng)重大投資—出資2億新臺(tái)幣入股臺(tái)灣咖啡蛋糕烘焙專賣店品牌85度C。雖然這次投資不是由味千拉面出資，而是由潘慰個(gè)人出資，但是味千拉面和85度C還是可以在經(jīng)營層面實(shí)現(xiàn)協(xié)同。比如，雙方可以一起和物業(yè)談判，以最好的價(jià)錢拿下商場入口最好的店面，而且雙方在產(chǎn)品層面不是競爭而是互補(bǔ)。

    對于入股85度C，潘慰表示：“我很看好85度C，它占地不是很大，但是產(chǎn)出很高。今后的租金、人力勢必都是要往上走的，那么誰將來能在市場上立于不敗之地，這就要看你每個(gè)平方的產(chǎn)出有多高。所以，我認(rèn)為這個(gè)企業(yè)是有生命力的?！?/P>

內(nèi)柔外剛的領(lǐng)導(dǎo)力

    在經(jīng)營味千拉面之前，潘慰從事了近二十年的外貿(mào)生意。后因外貿(mào)行業(yè)通常是先賒銷給對方后收貨款，因而壓資金非常厲害，而且貨款收回非常不容易。于是潘慰決定從事一個(gè)“馬上能收到款”的行業(yè)，因而開始了味千拉面的“征途”。

    曾經(jīng)的外貿(mào)生意，使得潘慰幾乎擔(dān)當(dāng)了經(jīng)營企業(yè)的所有角色，這也為她后來掌舵味千拉面帶來了莫大幫助。潘慰說道：“我覺得我以前做的角色相當(dāng)于現(xiàn)在市場的好幾個(gè)角色。一個(gè)是做了HR，我要把貨放心地給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，就要對人進(jìn)行判斷；二個(gè)是做了Marketing，了解對方的市場，并且知道自己能夠賣給對方什么東西，他們會(huì)賺到什么錢；三是做了個(gè)銷售員，因?yàn)槲乙蛩其N，我要向國外推銷；四是做了采購員，在國內(nèi)我要進(jìn)行采購，要看什么東西賣出去能賺錢。這個(gè)過程對我來說是個(gè)學(xué)習(xí)也是鍛煉?！?/P>

    過往的經(jīng)歷，使得潘慰形成了“內(nèi)柔外剛”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?！皠偂钡囊幻媸?，在下屬面前她總是能夠很好地控制自己的真實(shí)情緒，“我遇事不慌，大家會(huì)覺得我遇事很冷靜、成熟”；而柔的一面是，下屬常常覺得她很隨和，沒有架子，“下屬也是敢講話的，敢和我交心”，甚至有意見分歧也敢于講出來。

    潘慰認(rèn)為自己身上兼具男性領(lǐng)導(dǎo)者的宏觀視野，以及女性領(lǐng)導(dǎo)者的耐力與韌性?！鞍堰@兩點(diǎn)中和，對于經(jīng)營企業(yè)可能會(huì)更好一點(diǎn)吧?！彼f。

    目前，是大衰退之后房屋市場最糟糕的時(shí)候。大量的房屋都在以讓人沮喪的價(jià)格掛牌出售。現(xiàn)在人們越來越難從銀行獲得住房貸款或者其他形式的財(cái)務(wù)支持。盡管形勢不樂觀，我們還是在2008年建立了自己的公司，用史上最激動(dòng)人心，最先進(jìn)的技術(shù)建造房屋。 

    即使你找到了買家，讓這些買家真的掏錢購買，轉(zhuǎn)化成實(shí)際銷售也很困難，因?yàn)槲覀兊匿N售合同通常建立在信貸的基礎(chǔ)上，在這個(gè)時(shí)候，銀行不愿意放貸。那么，我們應(yīng)該怎樣在目前的市場中生存下來呢？我們的策略是雙管齊下：我們采取了激進(jìn)的市場推廣手段，我們使用了創(chuàng)新性的生產(chǎn)工藝快速建造我們的綠色家園——只要我們發(fā)現(xiàn)了買家，就立刻生產(chǎn)。 

    Albert Einstein表示，“在困難中，存在著機(jī)遇?！蔽覀兿Ｍ逊康禺a(chǎn)市場面臨的挑戰(zhàn)當(dāng)做一場機(jī)遇，讓世界知道未來的住宅應(yīng)該是什么樣子的。 

    我們在市場營銷上“士兵突擊” 

    我知道在過度飽和的住宅市場中，市場營銷是至關(guān)重要的，能夠讓我們的產(chǎn)品被大家知道。我們決定把公司資金的三分之一左右投放在市場營銷和公共關(guān)系上，到目前為止，這種做法奏效了。 

    2008年，我們在《Country Living》雜志上投放了10頁夾頁廣告。在廣告中，我們用模塊化的方式在90天內(nèi)建造了一棟房屋，我們抓住機(jī)遇，同Hearst建立了合作伙伴關(guān)系，Hearst擁有《Country Living》，雙方在2010年初共創(chuàng)了合作品牌Country Living Green Modular Homes。在那之后，我們很快被評為Country Living 2010年度房屋，并且在紐約的中心搭建了一所臨時(shí)的房屋。在短短兩周內(nèi)，有將近10000人參觀了這套房子。我們的電話都快被打爆了，看過展覽的人蜂擁而至，打電話進(jìn)來咨詢。 

    我們采用了模塊化建造的方式，這種方式節(jié)省了時(shí)間，而且讓我們能夠造出更好的房子。 

    也許，我們的商業(yè)計(jì)劃中最重要的部分就是我們建設(shè)模塊化的房子。我們在公司里建造這些房子，然后再將它們運(yùn)到目的地，通常房屋的裝配只需要花一天的時(shí)間。這意味著房屋建造的環(huán)境是可控的。很多露天建造的房屋在建筑過程中總是受到不斷變化的天氣的影響。我自己的房子就是在潮濕天氣里建造的，我的木地板因此變形翹起，而且再也無法修復(fù)。 

    模塊化建造還意味著我們可以按照訂單生產(chǎn)，我們可以更快地生產(chǎn)。我們的很多潛在客戶和聯(lián)系人都是擁有小塊空閑土地的開發(fā)者或者大型機(jī)構(gòu)，他們希望在這些土地上蓋房子。人們從銀行獲得大筆貸款，精益求精地打造自己的房屋的日子已經(jīng)一去不返。模塊化建造的方式讓我們可以在計(jì)劃確定后的90天內(nèi)把房子生產(chǎn)出來。我們可以只為那些已有的買家生產(chǎn)房子，這樣，我們就沒有太多的風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)者也是如此。在這種情況下，雙方都更容易獲得它們需要的財(cái)務(wù)支持。 

    從長期看，我們的房子可以幫助業(yè)主省錢 

    我們的房子價(jià)格在20萬美元到數(shù)百萬美元之間，所以我們的目標(biāo)市場非常大。我們試圖同那些類似，但卻沒有綠色功能的房子的價(jià)格拉開距離，保持在3%到5%的價(jià)差。 

    很多人沒有意識(shí)到的是，多花一點(diǎn)點(diǎn)的錢買一套更節(jié)能的房子其實(shí)從經(jīng)濟(jì)上來說更劃算。我們所有的房子都比傳統(tǒng)的房子具有更好的隔熱性能。水只有在使用的時(shí)候才被加熱，這樣房子就不會(huì)浪費(fèi)能源，不斷地給熱水器加熱了。 

    我們生產(chǎn)的房屋超出普通房屋的溢價(jià)物有所值，我們生產(chǎn)的房屋運(yùn)行成本更低，而且因?yàn)樯a(chǎn)過程中采用了很多技術(shù)建筑手段，因此能夠有效地幫助業(yè)主省錢。綠色產(chǎn)品更昂貴，這其實(shí)是個(gè)錯(cuò)誤觀念：從短期來看，綠色產(chǎn)品確實(shí)更貴，但是從長期來看，綠色產(chǎn)品物有所值，其實(shí)更省錢。 

    一旦購買了我們房屋的業(yè)主開始從我們的綠色房屋中獲得了財(cái)務(wù)上的收益——事實(shí)上他們已經(jīng)開始獲得這樣的好處了——就會(huì)推動(dòng)我們公司增長的勢頭。 

    未來看起來很光明 

    在2009年，我們的公司還處于創(chuàng)建階段，我們沒有任何收入。今年，我們贏得了一些富有戰(zhàn)略意義的收入。按照目前的形勢估計(jì)，在2011年，我們的銷售收入將達(dá)到3250萬美元。到目前為止，我們已經(jīng)建造完成，或者已經(jīng)建造到最后階段的房屋有11套，我們還有20多個(gè)合同在手，以及亞特蘭大的一個(gè)經(jīng)濟(jì)適用房項(xiàng)目。 

    ——摘自Harper Willis發(fā)言