12月21日，宣明典居古典家具廠推出紅酸枝類家具“透明價(jià)”銷售，將紅酸枝原料價(jià)格、工費(fèi)、場(chǎng)地人員工資等逐一列出，在此基礎(chǔ)上添加預(yù)估的毛利潤(rùn)，將所有的成本和費(fèi)用明細(xì)擺放于賣場(chǎng)供消費(fèi)者選購(gòu)參考。雖有企業(yè)進(jìn)行嘗試，但業(yè)內(nèi)相關(guān)人士表示，此舉難以向全行業(yè)推廣，家具“透明價(jià)”實(shí)施面臨諸多困難。

　　透明價(jià)明確“原料價(jià)格”

　　據(jù)宣明典居營(yíng)銷部經(jīng)理路廣介紹，此次明確標(biāo)出所用紅木原料和價(jià)格，在于遏制不良商家使用拼接材料，明示工費(fèi)目的在于杜絕個(gè)別廠商減少工藝的行為。據(jù)了解，目前宣明典居紅木家具“透明價(jià)”的公示，僅限于市場(chǎng)較主流的老撾紅酸枝家具。

　　據(jù)稱，“透明價(jià)”銷售得到了北京家具協(xié)會(huì)的支持，該協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)余秀蘇表示，相比其他家具類產(chǎn)品，紅木家具專業(yè)性更強(qiáng)，能明示成本價(jià)格讓消費(fèi)者衡量?jī)r(jià)位的尺度相對(duì)明確，一定程度上有助于改善消費(fèi)者的知情權(quán)。

　　難以推廣到全體家具業(yè)

　　北京家具協(xié)會(huì)紅木專業(yè)分會(huì)主任招壽田表示，推行“透明價(jià)”只能是個(gè)別企業(yè)的自律行為。由于紅木家具的最終售價(jià)取決于多方因素，而傳統(tǒng)所講的“形、藝、材、韻”四個(gè)方面難以全面考量，各企業(yè)精品工匠和普通工人的工費(fèi)相差懸殊，因此“透明價(jià)”對(duì)于整個(gè)行業(yè)價(jià)格也難以起到參考作用。

　　據(jù)悉，目前北京家具協(xié)會(huì)并沒(méi)有啟動(dòng)家具“透明價(jià)”的試點(diǎn)工作。余秀蘇表示，“透明價(jià)”難以推廣到實(shí)木和板材類家具。

　　據(jù)記者在市場(chǎng)上走訪了解，在實(shí)木和板材類家具定價(jià)多采用“統(tǒng)一價(jià)”形式。

　　北京亞振家具有限公司總經(jīng)理高飛表示，對(duì)于實(shí)木和板式類家具產(chǎn)品而言，不同材料、模具、工藝和工費(fèi)等的多樣性，決定了企業(yè)公布的內(nèi)部“透明價(jià)”是難以確定的。

    我的公司——Kahler Slater有三位CEO——我自己、George Meyer和Jim Rasche。這并不是一件偶然發(fā)生的事。企業(yè)里有三位CEO的安排——“3EOs”，這是我們自己的叫法——為我們這家收入1300萬(wàn)美元的設(shè)計(jì)公司提供了最好的解決方案，同時(shí)對(duì)我們個(gè)人來(lái)說(shuō)也是最合適的。 

    兩年前，當(dāng)我們公司的CEO David Kahler離開(kāi)后，我們開(kāi)始問(wèn)我們自己，我們中間應(yīng)該讓誰(shuí)去接替“王位”。我們?nèi)齻€(gè)都是副指揮官，基本上負(fù)責(zé)的是公司日常運(yùn)營(yíng)的工作。在那兩年里，我們了解了很多其他公司的CEO，這些CEO有我們行業(yè)內(nèi)也有行業(yè)外的，想弄清楚他們是如何處理類似的情況的。我們發(fā)現(xiàn)絕大部分的CEO在接掌“王位”之后，都不再負(fù)責(zé)原來(lái)的工作。他們必須放棄面對(duì)客戶的工作以接掌公司，絕大部人對(duì)這一點(diǎn)都感到很遺憾。 

    我們都很享受同客戶一起工作的感覺(jué)，并不希望放棄它，整天陷入會(huì)議、策略計(jì)劃、日復(fù)一日地在那些細(xì)枝末節(jié)中打轉(zhuǎn)。最后我們決定共同分擔(dān)這項(xiàng)工作。自從David從日復(fù)一日的決策中脫離出來(lái)之后，我們已經(jīng)彼此配合六年了。我們并沒(méi)有把事情弄得一團(tuán)糟，那么為什么不繼續(xù)下去呢？ 

    誰(shuí)負(fù)責(zé)？ 

    當(dāng)我們走到我們的員工面前，告訴他們即將有三位老板的時(shí)候，只有一部分人，對(duì)這個(gè)問(wèn)題表現(xiàn)出了一點(diǎn)點(diǎn)吃驚。我們只是沿用了過(guò)去幾年里的模式，所以他們并不奇怪我們的安排。 

    有趣的是，反而是我們的客戶出現(xiàn)了反彈，他們希望知道誰(shuí)是項(xiàng)目的最終決策人，誰(shuí)負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展的方向。我們用了幾年的時(shí)間才平息了他們的憂慮，但是我們努力讓大家明白我們每個(gè)人都有不同的技能，CEO的角色依然會(huì)發(fā)揮作用，清晰地為大家指明方向。 

    在我們?nèi)齻€(gè)人當(dāng)中，不常發(fā)生分歧。事實(shí)上，在我們合作的10年中，我并不記得我們?cè)?jīng)進(jìn)行過(guò)投票。當(dāng)我們確實(shí)就某個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)分歧，也是因?yàn)槲覀儌€(gè)性不同，解決問(wèn)題的角度不同。我信任那兩個(gè)人，他們也信任我。 

    溝通是必不可少的 

    這并不是說(shuō)我們就沒(méi)有遇到挑戰(zhàn)。2009年6月，我們決定在新加坡開(kāi)設(shè)辦公室。在那里我們有一個(gè)衛(wèi)生保健的客戶的項(xiàng)目，因?yàn)樾l(wèi)生保健是Jim的專長(zhǎng)，他必須要到海外去工作。我們最初的想法是他可以在密爾沃基和新加坡之間往返，但是幾個(gè)星期后，我們發(fā)現(xiàn)很顯然，這種頻繁的旅行效果并不好。 

    所以他在那里呆了一年，我們通過(guò)實(shí)時(shí)視頻會(huì)議定期召開(kāi)會(huì)議。這對(duì)于我們所有人來(lái)說(shuō)都是個(gè)挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)主要來(lái)自于通信的問(wèn)題。 

    在此期間，Jim和我在一項(xiàng)重大決策上一件分歧。但是無(wú)論我們?cè)谑裁磿r(shí)間電話討論這個(gè)問(wèn)題，總有一個(gè)人剛剛起床，或者正準(zhǔn)備去睡覺(jué)。我們一直找不到合適的方法。 

    幸運(yùn)的是，我們?cè)贘im回來(lái)后就解決了這個(gè)問(wèn)題，我們終于又可以面對(duì)面地進(jìn)行討論了。通過(guò)討論，我們最終得出的解決方案比我最初提出的要好很多——比Jim之前提出的方案也好很多。只是在溝通出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，我們無(wú)法像之前那樣有效地進(jìn)行討論——存在著12個(gè)小時(shí)的時(shí)差，極大地干擾了我們的溝通。從那時(shí)候起，我們就注意避免讓我們中的任何一個(gè)人長(zhǎng)時(shí)間失去聯(lián)系。 

    獨(dú)裁已經(jīng)成為昨天 

    當(dāng)我們第一次開(kāi)始考慮共擔(dān)CEO工作的時(shí)候，我們進(jìn)行了嚴(yán)密的自我評(píng)價(jià)。我們做了Myers-Briggs評(píng)估，以考察我們不同的個(gè)性是否能夠互補(bǔ)。然后我們盡可能開(kāi)放誠(chéng)實(shí)地評(píng)價(jià)對(duì)方，列出了我們認(rèn)為對(duì)方的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)所在，也列出了專長(zhǎng)所在。我們意識(shí)到我們中的任何一個(gè)人都無(wú)法成為一個(gè)完美的CEO，但是當(dāng)我們?cè)谝黄鸬臅r(shí)候，我們就具備了所有的素質(zhì)。我們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的時(shí)候，比我們作為個(gè)人工作的時(shí)候更有價(jià)值。 

    在我們創(chuàng)造性的工作環(huán)境中，這一點(diǎn)尤為真是。我們公司服務(wù)的企業(yè)都是那些希望把自身的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)介紹給股東的公司，包括他們的建筑、人員、行業(yè)、流程和企業(yè)文化。這意味著我們的120名員工在靈活的工作環(huán)境中才能最大地發(fā)揮價(jià)值，這些員工里有一些是非常具有創(chuàng)新性的思想家。老式的命令和控制式的領(lǐng)導(dǎo)方式不適合于我們的公司。我們?yōu)檎麄€(gè)公司做出了榜樣——在我們公司里，所有的團(tuán)隊(duì)都采用了共同領(lǐng)導(dǎo)的模式。 

    這對(duì)我們很管用，這并不意外。我們的調(diào)查表明你最有創(chuàng)造性的點(diǎn)子往往是在同具有不同思維的人進(jìn)行討論的時(shí)候獲得的。所以同樣的事情也發(fā)生在CEO的工作上，你可以把三位個(gè)性不同的人組成團(tuán)隊(duì)，共同擔(dān)任這個(gè)職務(wù)。