由于經(jīng)濟(jì)衰退，你也許現(xiàn)在不會(huì)大規(guī)模招人。但是沒(méi)有任何借口不做好招聘工作。好的經(jīng)理都承認(rèn)，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，才有機(jī)會(huì)升級(jí)他們的團(tuán)隊(duì)。街上的人才比以往時(shí)候多。他們都非常渴望工作，和幾年前的情況相比，他們通常也愿意拿更少的工資，付出更多。這也許會(huì)是一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)。想想一下，你可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)打造一支一流的團(tuán)隊(duì)，超級(jí)豪華。 

    這是聰明的經(jīng)理們會(huì)做的事。但是我看到情況卻是相反。幼稚的經(jīng)理們篩選簡(jiǎn)歷的時(shí)候看到那些比自己經(jīng)驗(yàn)還豐富的人——他們就開(kāi)始糾結(jié)。呀：有人比我知道的還多！經(jīng)理們會(huì)感到擔(dān)心：該如何去領(lǐng)導(dǎo)這些人？如果自己犯了錯(cuò)誤，這些人會(huì)怎么樣？所以他們會(huì)放棄那些人才，那些富有經(jīng)驗(yàn)的人，轉(zhuǎn)而雇傭那些經(jīng)驗(yàn)更少的人，那些會(huì)服從他們每一次心血來(lái)潮的人。他們的自我將得到滿足，他們可以想象自己很聰明，因?yàn)樗麄兪×艘稽c(diǎn)點(diǎn)錢(qián)。 

    當(dāng)然，他們可能是錯(cuò)的。因?yàn)槌墒斓念I(lǐng)導(dǎo)從來(lái)不懼怕人才。他們理解他們的首要職責(zé)就是雇傭比自己聰明的人：這也就是你打造偉大團(tuán)隊(duì)的方法。他們還會(huì)對(duì)此感到高興，因?yàn)檫@意味著他們可以干更少的工作——后者去應(yīng)對(duì)一些全新的挑戰(zhàn)。如果他們還有一些才能，他們會(huì)很高興從那些干得更多，見(jiàn)的更多的人身上學(xué)習(xí)。但是絕大部分的經(jīng)理，在我看來(lái)，他們都對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的人心存畏懼。 

    并不僅僅是因?yàn)樗麄兪桥撤颉m然有那么多可悲的行為。從深層次看，虛弱的經(jīng)理會(huì)感到害怕，他們不知道如何去管理（更不要說(shuō)去領(lǐng)導(dǎo)）比自己年紀(jì)大的員工。他們?nèi)狈︼L(fēng)度、自信，也不愿意去學(xué)習(xí)。他們執(zhí)著于原有的年齡權(quán)力觀念，他們想象著自己需要比下屬年長(zhǎng)。這種對(duì)年長(zhǎng)者的歧視讓他們一直愚蠢。 

    現(xiàn)在，有不計(jì)其數(shù)的優(yōu)秀人才在尋找好工作。他們?yōu)榱四切?qiáng)大的經(jīng)理們?cè)敢馀ぷ?，那些不害怕下屬豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)水準(zhǔn)的經(jīng)理。他們的問(wèn)題并不是找不到工作——而是找不到足夠自信的經(jīng)理，欣賞他們的經(jīng)驗(yàn)和才能。如果你希望證明自己并不虛弱，走出去，雇傭那些比自己年紀(jì)大，更有才能，更有經(jīng)驗(yàn)的人吧。從他們身上，你能學(xué)習(xí)到很多東西。

    制定策略就是做決定。決定做什么，怎么做，為誰(shuí)做和不做什么。這是陳詞濫調(diào)第1點(diǎn)。

    陳詞濫調(diào)第2點(diǎn)：這些都是艱難的抉擇。 

    陳詞濫調(diào)第3點(diǎn)：談到策略，每個(gè)人手上必須有項(xiàng)目。策略的可貴之處在于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)的警惕、避免一致性和憐憫。 

    陳詞濫調(diào)之所以變?yōu)殛愒~濫調(diào)是因?yàn)樗鼈兪钦胬?。但因?yàn)檫@些真理如此熟悉，以至于我們認(rèn)為這些是理所應(yīng)當(dāng)?shù)亩蝗ニ伎妓鼈兊脑⒁猓凰鼈冏兂上裆倌昶矶\者重復(fù)的不可知的成年的祈禱詞。我所見(jiàn)的每一個(gè)失敗的戰(zhàn)略，開(kāi)始都有一個(gè)莊嚴(yán)的做決定的宣誓，包括那些艱難的決定不做什么的決定。但最后結(jié)果是幾個(gè)艱難的決定甚至從未被討論過(guò)。陳詞濫調(diào)3的和諧已經(jīng)壓倒陳詞濫調(diào)2中的不和諧。 

    這并不完全是壞事?！捌D難的抉擇”通常是“裁員”的委婉語(yǔ)，尤其是在這樣的時(shí)代。我支持任何能夠讓人們?cè)诓脝T之前三思而后行的事情。但三思并不等于根本就不想。 

    艱難的抉擇之所以艱難是因?yàn)槿藗円媾R管理上的沖突，尤其是在一個(gè)大家都彼此熟悉的小群體里的意見(jiàn)分歧。事實(shí)上，結(jié)盟和群策群力之間的界限可能會(huì)很模糊。持不同意見(jiàn)者做出了更好決定的例子屢見(jiàn)不鮮。加州大學(xué)伯克利分校教授查蘭•奈米斯（ Charlan Nemeth）和哥本哈根商學(xué)院教授布魯克•哈林頓（Brooke Harrington）已經(jīng)在很多情況下證實(shí)了這一點(diǎn)。但也有大量的證據(jù)表明，團(tuán)隊(duì)并不愛(ài)這樣做。（對(duì)這一問(wèn)題的討論，可以參考Jeremy Mercer在Ode雜志上的新文章“培養(yǎng)分歧”。） 

    由于我們?nèi)鄙僮鲬?zhàn)機(jī)制，所以異議通常被抑制。我們害怕它會(huì)穿越界限導(dǎo)致一片混亂，害怕失去，害怕比以前更差。然而，想想最近的一些爭(zhēng)斗似乎并沒(méi)有斗起來(lái)： 

     我們是否使事情太接近深水地平線 
      我們是否應(yīng)該從那些突然加速的事情上掙脫出來(lái)，還是默默地耕耘，在問(wèn)題變得更嚴(yán)重前解決它？ 
     我們是否應(yīng)該減少我們的信用違約投資組合，建立我們的資產(chǎn)負(fù)債表？
幾位以前的同事，薩基•尼科爾•瓊尼（Saj-nicole Joni）和達(dá)蒙•拜爾（Damon Beyer）已在名為《正確的戰(zhàn)斗》一書(shū)中描寫(xiě)了值得開(kāi)展的戰(zhàn)斗。下邊是他們的幾條交戰(zhàn)規(guī)則： 

    1.    為要事而戰(zhàn) 
    2.    它們應(yīng)該是關(guān)于如何抓住未來(lái)，而不是責(zé)怪過(guò)去犯的錯(cuò)誤 
    3.    它們應(yīng)該包括雙方都認(rèn)為值得追求的愿望或理想 
    4.    它們不應(yīng)要求一個(gè)真正的或者是隱喻的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的死亡；正如瓊尼和拜爾所說(shuō)，它們應(yīng)該是“運(yùn)動(dòng)而不是戰(zhàn)爭(zhēng)。” 

    在我看來(lái)，這些戰(zhàn)役需要開(kāi)展，至少是在你熟悉這些之前。這就是杰克•韋爾奇（ Jack Welch）在通用電氣所采用的訓(xùn)練過(guò)程，他戲劇性地開(kāi)啟了有想法的底層員工可以與上層領(lǐng)導(dǎo)直接對(duì)峙的先河，這無(wú)疑對(duì)公司的唯我獨(dú)尊的層次結(jié)構(gòu)是一種挑戰(zhàn)。情景規(guī)劃練習(xí)和紅隊(duì)VS藍(lán)隊(duì)游戲和將戰(zhàn)略沖突轉(zhuǎn)移成游戲具有同樣的效果。 

    技術(shù)們喜歡看到那些沖突的想法浮出水面。但我們?cè)鯓幼霾拍艽_保他們不在短時(shí)間內(nèi)再次被淹沒(méi)呢？