員工垂頭喪氣?這是好消息！
根據(jù)最近的民意調(diào)查和專欄文章的情況，絕大部分的美國人認(rèn)為我們處于衰退之中。這對(duì)于執(zhí)行官們來說，是十年里最好的消息！
為什么？
因?yàn)槲覀儗?shí)際上是在悼念一個(gè)國家民族——不是因?yàn)槲覀儌ゴ?，而是因?yàn)槲覀儓?jiān)信偉大是容易的事。在過去的十年里，我們的公司都在變得更加愚蠢，公司的經(jīng)理們關(guān)心的只是簡單的解決方案。即使是大學(xué)的行動(dòng)也在暗示著所謂成功，不過是學(xué)歷的游戲。我們?yōu)樽约旱男拍罡械酵葱模覀円詾樽约嚎梢赞D(zhuǎn)移我們的奶酪，或者把我們的企鵝運(yùn)送到一個(gè)新的冰山上。
你從員工身上和自己內(nèi)心中感受到的絕望感覺是一種覺醒，說明你們意識(shí)到要付出一切才能夠建立一家偉大的企業(yè)，沒有任何簡單的方法能夠拯救你，拯救我們大家。偉大的工業(yè)家知道成功有多么艱難，這就是為什么他們會(huì)花那么多時(shí)間思考、體會(huì)、反應(yīng)，反復(fù)嘗試的原因。沒有人曾經(jīng)創(chuàng)建過大型的企業(yè)，所以他們對(duì)于自己初次嘗試的失敗不會(huì)感到吃驚。他們會(huì)嘗試第二次，第三次。
那么我們現(xiàn)在應(yīng)該做什么呢？
首先，我們扼殺希望。丘吉爾經(jīng)常會(huì)告訴戰(zhàn)時(shí)的英國人，戰(zhàn)況比他們想象得要糟糕許多。他知道，我們應(yīng)該記住，人們只有在親眼看到情況的時(shí)候才會(huì)真正意識(shí)到問題。我們并不是處于周期性下降，我們正在經(jīng)歷的是經(jīng)濟(jì)和管理方面的雙重報(bào)應(yīng)。
其次，我們承認(rèn)我們已經(jīng)跌入了自己挖的陷阱之中，我們得放下鐵鍬。我們不僅僅要扔掉我們的那些公式和清單，還要拋棄自己對(duì)這些公式和清單的沉迷。
第三，我們把集體盲從變?yōu)楦袆?chuàng)造性的意見表達(dá)。我們開始努力思考如何轉(zhuǎn)變我們的部門、分支機(jī)構(gòu)和公司的狀況。我曾經(jīng)在日志中偽善地給出過一些簡單的建議，但是開始這種行動(dòng)最好的方式是召開會(huì)議，那種類似辯論的會(huì)議，而不是大家都像替補(bǔ)隊(duì)員一樣安靜坐著的會(huì)議。
我有幸在舊金山和Chip Conley共同參加一個(gè)活動(dòng)，Chip Conley是Joie de Vivre公司的創(chuàng)始人及CEO。Chip的故事是在9.11之后在北加州經(jīng)營精品酒店，并且經(jīng)歷了.com泡沫的破裂，這些挫折讓他開始研究亞伯拉罕.馬斯洛。他的研究沒有止步于一些簡單的步驟，而是進(jìn)行了更為深入的思索?？墒钱?dāng)我環(huán)視整個(gè)房間，看到這間大舞廳中坐滿了各家公司的執(zhí)行官們，他們都在埋頭做筆記，我擔(dān)心的是，他們聽到的這些智慧，又變成另一套管理要訣。
這篇日志的關(guān)鍵要訣是：
1. 簡單的想法讓我們陷入了這個(gè)爛攤子。
2. 我們應(yīng)該把爛攤子看成是重塑偉大公司的一個(gè)機(jī)會(huì)。
3. 永遠(yuǎn)不要相信那些所謂的關(guān)鍵要訣。
把嘲諷放在一邊，我們可以做的一件事就是加速民族反思。我們可以倒掉所有壞的管理建議——那些看起來像神奇子彈一樣的清單和步驟——這些清單和步驟聽起來很不錯(cuò)，和次級(jí)抵押貸款一樣看起來很美妙，可是到最后，卻對(duì)我們?cè)斐闪藷o法彌補(bǔ)的傷害。上面我介紹了一些我的眼中釘。你的眼中釘是什么呢？
在運(yùn)動(dòng)世界里，“能夠應(yīng)對(duì)壓力”的運(yùn)動(dòng)員通常在壓力下能夠獲得最好的成績，在那種沒有退路，眾目睽睽的情況下，表現(xiàn)良好。想想邁克爾.喬丹，喬.蒙大拿，馬丁娜.納芙拉蒂諾娃。在巨大的壓力面前，他們不僅僅沒有崩潰，反而表現(xiàn)得更好。
是否存在擅長應(yīng)對(duì)艱難環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)呢？你是否認(rèn)識(shí)某位CEO或者經(jīng)理能夠在壓力下應(yīng)對(duì)自如呢？更關(guān)鍵的問題是：你是否能夠?qū)W會(huì)如何應(yīng)對(duì)壓力？
《哈佛商業(yè)評(píng)論》最新的話題是關(guān)于軍隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的，在HBR.org上出現(xiàn)了一篇有趣的日志，討論軍校生是如何學(xué)習(xí)在壓力下處理問題?！都~約時(shí)報(bào)》的商業(yè)作者Paul Sullivan，《制勝法寶：為什么一些人可以在壓力下表現(xiàn)卓越而另一些人不行？》（Clutch: Why Some People Excel Under Pressure and Others Don’t）記錄了他在西點(diǎn)軍校就這個(gè)話題的一次發(fā)言內(nèi)容。
所有的擅長應(yīng)對(duì)壓力環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)都現(xiàn)實(shí)出五個(gè)特質(zhì)，他表示：專注、紀(jì)律、適應(yīng)性、投入、恐懼和渴望。你可以去閱讀他的博客，深入了解這五個(gè)特質(zhì)。
對(duì)于我們其他人來說，Sullivan帶來的好消息是組織可以培養(yǎng)自己的成員，在壓力下做出更好的表現(xiàn)。Sullivan表示商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以從軍校生身上學(xué)習(xí)三點(diǎn)：
1．關(guān)注目標(biāo)?！爱?dāng)他們畢業(yè)后，他們有可能被指派領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)排，也許是在阿富汗或者伊拉克執(zhí)行任務(wù)。他們都知道自己的職責(zé)和風(fēng)險(xiǎn)。他們做的每件事都是為了讓自己為這一刻做好準(zhǔn)備。你是否知道自己工作里最重要的使命是什么？”
2 持續(xù)改進(jìn)?！八麄兯诘臋C(jī)構(gòu)一定持續(xù)不斷地追求更好。當(dāng)出現(xiàn)錯(cuò)誤的時(shí)候，軍隊(duì)的做法是杜絕同樣的錯(cuò)誤第二次發(fā)生。你所在的組織是否如此？或者如果你在領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)組織，你是否準(zhǔn)備不斷改變那些沒有效果的事，即使改變可能是困難的，甚至?xí)湍阏谧龅囊恍┦峦耆嚆?？?
3．為成功做好練習(xí)?！败娦Ｉ?jīng)受了身體和精神的訓(xùn)練，這些訓(xùn)練將幫助他們按照最高標(biāo)準(zhǔn)完成自己的工作。他們知道你必須在常規(guī)條件下完美完成任務(wù)，之后才能夠在充滿壓力的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。你也能這樣說嗎？你是否能夠完美完成日常工作？如果不行，那么你就不應(yīng)該為自己會(huì)在壓力下做出錯(cuò)誤的決定感到吃驚了?！?nbsp;
采納這些建議會(huì)讓你變成職場中的邁克爾.喬丹嗎？好吧，也許不會(huì)——一些人天生適合在艱難環(huán)境里獲得成功。但是在工作的時(shí)候?qū)Ｗ⒂谀繕?biāo)，適應(yīng)環(huán)境，不斷提高技能確實(shí)能夠幫助你強(qiáng)化自己的天賦，在艱難時(shí)刻到來的時(shí)候，更有可能獲得成功。
縱觀歷史，誰是最偉大的能夠與壓力共舞的領(lǐng)袖？丘吉爾？林肯？亞歷山大大帝？
這里有一份對(duì)比研究報(bào)告，主題是：兩個(gè)不同行業(yè)里的員工和領(lǐng)導(dǎo)之間存在著明顯不同的隔閡。相比硅谷的高科技企業(yè)，華爾街的金融行業(yè)在隔閡方面明顯更大并且界限清晰明確。導(dǎo)致它們之間情況如此不同的最關(guān)鍵因素是什么，怎么樣才能縮小公司和行業(yè)間的差距？
華爾街銀行業(yè)
在學(xué)生時(shí)代，母親在她工作的地方－華爾街銀行業(yè)中－為我找了一份工作。我花了三個(gè)夏天在三四家公司里從事了各種各樣不同的工作。這讓我對(duì)“長大后”不想加入的公司的類型有了深刻的認(rèn)識(shí)。
用一家銀行來代表整個(gè)金融界不是很客觀的行為，但是，從大多數(shù)情況來看，認(rèn)為整個(gè)行業(yè)中充斥著無情、殘酷、骯臟的各種陰險(xiǎn)手段也不是空穴來風(fēng)。對(duì)于員工來說，這確實(shí)很艱難；不過，實(shí)際上，我覺得這對(duì)于管理者來說，甚至更艱難。
我不知道其它領(lǐng)導(dǎo)者是怎么做的，但當(dāng)穿著得體的人來到我工作的部門時(shí)間，老板總是有點(diǎn)緊張并且壓力很大。這就不可避免地導(dǎo)致他在午餐時(shí)大量飲酒。
我記憶很清晰的，還有一件事情，這就是等級(jí)的差別，在這里，我指的并不是衣著。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們?cè)诟浇鼤r(shí)，你必須小聲說話。他們屬于“大佬”級(jí)別，這是很明顯的，我和其它在這里工作的所有人一樣，都是“小人物”。
盡管只是一名企業(yè)客戶，但我確實(shí)從金融業(yè)的很多家公司中獲取了大量經(jīng)驗(yàn)。雖說我現(xiàn)在傾向于等級(jí)的差別體現(xiàn)在賠償條款的項(xiàng)目上，但情況似乎并沒有發(fā)生多大的變化。在華爾街，只有能為公司帶來利潤的人才能獲得照應(yīng)。至于其它人，都是小人物。當(dāng)然，這是一種概括的說法，但來自我個(gè)人的親身體驗(yàn)。
硅谷高科技行業(yè)
現(xiàn)在，如果與我有幸加入的高科技行業(yè)進(jìn)行對(duì)比的話，你會(huì)認(rèn)為來到了另一顆星球。在大多數(shù)公司，人與人之間都直呼其名，所有人都隨時(shí)準(zhǔn)備選擇另一份工作。當(dāng)然，巨型企業(yè)的高管們也都是掙大錢的，但對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，情況就完全不同了，所有人都可以選擇在正確的時(shí)間加入正確的公司。
我并不想將高科技行業(yè)描述為一片繁榮富饒的景象；實(shí)際情況也不是這樣。但行業(yè)中確實(shí)需要更多優(yōu)秀的管理人員，這是可以確認(rèn)的。就個(gè)人所知而言，至少有一位首席執(zhí)行官是從工廠工人起家的（美光科技的史蒂夫•阿普爾頓）；包括我在內(nèi)的大量管理者都是白手起家，從一定程度上來說，一無所有；以及數(shù)以百計(jì)的富裕工程師。一名經(jīng)濟(jì)學(xué)家的研究結(jié)果顯示，僅僅微軟就創(chuàng)造了一萬多名百萬富翁。
此外，我很驚訝地發(fā)現(xiàn)高科技行業(yè)在貧富方面出現(xiàn)的統(tǒng)計(jì)學(xué)相關(guān)性。這或多或少與能力和態(tài)度有關(guān)。因此，考慮到這兩個(gè)行業(yè)之間形成了鮮明的對(duì)比，我想知道是什么原因?qū)е鲁霈F(xiàn)了這樣截然不同的情況。下面就是我的研究成果，請(qǐng)注意，這是一項(xiàng)正在進(jìn)行中的工作：
充滿朝氣的文化。高科技行業(yè)是一個(gè)年輕的行業(yè)，大部分著名企業(yè)都是由當(dāng)時(shí)的年輕人建立的。因此，這些人成為公司的榜樣和文化模式，并擴(kuò)展到整個(gè)行業(yè)。
西海岸與東海岸的競爭。作為高科技產(chǎn)業(yè)的圣地，硅谷與美國西海岸的其它部分在崛起時(shí)間上遠(yuǎn)遠(yuǎn)晚于東海岸。這就是時(shí)代因素。
勤儉起家的精神。蘋果和惠普之類建立在車庫中，憑借幾個(gè)人組成的小團(tuán)隊(duì)依靠激情共同創(chuàng)業(yè)的事跡已經(jīng)成為硅谷的傳說。這種精神依然被行業(yè)中的大多數(shù)所信仰。
權(quán)益帶來的激勵(lì)。我相信英特爾為所有員工提供股票期權(quán)的做法帶來的巨大意義。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，怎樣才能讓人們放棄工作的保障全身心地投入工作？方法很簡單，就是讓大家都成為所有者。
敞開大門的策略。當(dāng)員工可以直接走進(jìn)首席執(zhí)行官辦公室，或者更好，臥室的時(shí)間，比任何其它宣傳帶來的好處都大得多。盡管看上去這是一件小事情，但實(shí)際情況并非如此，這是一件大事情。
因此，在你所在的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的隔閡有多大？為了彌合它，你采取了哪些措施？