觀點導讀： 

　　·“8020”法則無處不在，無所不能？對理論不假思索的解讀，往往會讓企業(yè)無意間患上幼稚病。 

　　·僅僅抓住最主要的矛盾是不夠的?，F實中，企業(yè)經營管理的主要矛盾往往不止一項。 

　　·“把一件事做到極致”的結果，是要么做不好，要么做好了卻危害更大。 

　　·學會“雙變量規(guī)律”，用一個簡單的概念，用一種全方位的視角，養(yǎng)成辯證思考的企業(yè)掌舵能力。 

　　是誰錯用了“8020”？ 

　　在百年前寧靜的那個夜，一個叫做帕累托的外國老頭兒發(fā)現了一種奇特的現象---80%的社會財富被20%的人所擁有，而其余80%的人只占有20%的財富。經濟學中這種不平衡性，后來被總結概括為家喻戶曉、婦孺皆知，人人拿來說事的“8020”法則。 

　　也稱為帕累托效應、最省力法則、不平衡原則、二八定律、重點法則等等。作為意大利著名的社會學家和經濟學家，帕累托一生建樹頗多，但真正讓他名垂青史、被后人念念不忘的，卻是這個簡單而充滿哲理的法則。其后的一個世紀，在人們的追捧與演繹中，“8020”法則無處不在、無所不能。 

　　社會學家認為：80％的罪行是20％的罪犯所為；心理學家認為：80%的智慧集中在20%的人身上；教育學家認為： 80％的教育資源給了20％的兒童。甚至有好事者總結，離婚率的80％是由那些20％的人多次離婚造成的，那些不斷再婚又離婚的人們，讓大家對婚姻的持久性產生了莫名其妙的悲觀。 

　　在企業(yè)界，“8020”法則更是得到了無數次的印證。20％的產品創(chuàng)造了80％的銷售額，20％的客戶為企業(yè)帶來了80％的收益，20%的管理產生了80%的效果。“8020”法則之所以如此重要，就在于它告訴人們，不是所有的事情都同等重要。 

　　簡單講，就是抓住事物的主要矛盾，可以讓你從事倍功半的“地獄”跨越到事半功倍的“天堂”。但如同任何一種管理理論一樣，“8020”法則也不可能萬試萬靈、包治百病。對其無限制的濫用，很容易產生狹隘與偏激，這已成為當今許多中國企業(yè)的隱含之傷、致命之癥。 

　　“8020”引發(fā)幼稚病 

　　舉一個咨詢實踐中的案例。 

　　Z企業(yè)，把“8020”法則奉若天條，老總每天最常說的詞就是“尖刀效應”。這很好理解，打仗進攻要靠尖刀部隊取得突破，企業(yè)管理則要通過尖刀效應抓住重點。他經常問下屬的問題是，什么是你的尖刀？看似簡單的一句話，卻是蘊含禪意、暗有機鋒。往往有如當頭棒喝、醍醐灌頂，會讓那些準備不足的副總與總監(jiān)們張口結舌、冷汗直流。是啊，企業(yè)工作千頭萬緒，何者為輕、何者為重？如果只有精力做好一件事，那么哪一項工作才是重中之重？ 

　　“尖刀效應”實際上是“8020”法則的中國“山寨版”，頗有異曲同工之意。在決策者看來，管理就是有所為、有所不為，抓住了最主要的一個矛盾，其他問題迎刃而解。 

　　在中國的企業(yè)界，持這種觀點的恐怕不在少數。只是，各位看官請慢，現實中，企業(yè)的主要矛盾真的只有一個嗎？ 

　　還以Z企業(yè)為例，雖然他們很好地運用了“8020”法則，但發(fā)展速度卻始終不如人意。讓我們看看其行為方式，或許就可以揭開這個謎底。比如，當Z企業(yè)覺得凈利潤不足時，他們認為一定要抓住最主要的矛盾，那么壓縮各種費用就自然而然地成為了核心工作。 

　　召開了一次次財務調整會，預算一減再減。最后，連能帶來業(yè)績增長的廣告、促銷費用也砍掉大半，導致銷售下滑，企業(yè)凈利潤進一步惡化。實際上，稍微有一點管理常識的人都知道，企業(yè)凈利潤來源于兩個方面，一是開源增加銷售業(yè)績，二是節(jié)流降低成本費用。企業(yè)成本費用具有一定剛性，不可能無限度壓低。如果不能保證開源，那么節(jié)流就成為了無稽之談。 

　　在這里，主要矛盾不是決策者想像中的一個，而是兩個，并且二者之間具有連帶關系。開源與節(jié)流，互相影響、互相制約、互為因果、缺一不可。 “貓走不走直線，要看老鼠走不走直線”。當企業(yè)遇到的問題是由兩種或兩種以上原因構成時，考慮問題就不能再用“一根筋”式的直線思維了。否則就成了瞎貓，就一定逮不到耗子。 

　　現實中我們發(fā)現，對“8020”法則的錯誤解讀，會導致企業(yè)行為偏執(zhí)、失去平衡，患上幼稚病。用Z企業(yè)老總自己的話講，就是感覺總是“跑偏”，做什么事都過頭兒，所以頻繁出現“過猶不及、欲速不達”的問題：企業(yè)強調銷售業(yè)績，員工就一直做到傷害顧客滿意度的程度；企業(yè)強調采購成本，員工就一直做到損傷供應商關系的程度；企業(yè)強調渠道滿意度，員工就一直做到出賣企業(yè)利益的程度。 

　　上述問題讓企業(yè)頗為頭疼，但總是一錯再錯。在中國企業(yè)中，濫用“8020”法則，就容易形成這種顧頭不顧尾的“鴕鳥思維”。 

　　當企業(yè)用“大躍進”式的狂熱“把一件事做到極致”時，常常尷尬地發(fā)現要么怎么做也做不好，要么做好了卻對全局利益損害更大。 

　　事實上，企業(yè)就像在高速公路上奔跑的汽車，掌舵者的操控思維十分重要。如果只抓一條主要矛盾，就相當于開車時經常急打方向盤，不是過左、就是過右。這樣，行進路線就變成在公路上劃“S型”，無形中多跑了很多冤枉路。 

　　別人跑一百公里，你要跑二百公里，這樣的企業(yè)發(fā)展速度怎么能快得起來呢？而一旦沒能適時調整，還很容易開出公路、掉到溝里，那樣損失就會更加慘不忍睹。 

　　正確的方式是，目視前方、微調方向，始終兼顧左右的平衡。而要做到這一點，必須具備全方位的視角與辯證思考的能力。  [NextPage]

　　“8020”也會失靈 

　　“8020”法則是否可以包打天下、包治百病？關于這一點，西方的學者們其實早有不同看法。典型的例子就是長尾理論（The Long Tail）的出現。 

　　隨著網絡時代的來臨，美國人克里斯˙安德森提出顛覆“8020”法則的長尾理論，其核心觀點為：“非主流產品”雖然個體所占據的市場份額較小，但由于數量龐大，其總體市場份額會超過“主流產品”。 

　　簡單講，就是一座鐵礦的價值會超過幾塊金子（尤其是原材料不斷上漲的今天）。 

　　在全新的商業(yè)模式下，許多IT企業(yè)的利潤不再依賴傳統的20%“優(yōu)質客戶”，許許多多原先被忽視的客戶，由于他們數量驚人，成長潛力巨大，正在成為新的關注焦點，足以讓企業(yè)掙得盆滿缽滿。 

　　Google就是“長尾理論”的受益者。 

　　以占據了Google半壁江山的AdSense為例，它面向的客戶是數以百萬計的中小型網站和個人。這些群體的價值按照以往的觀點簡直不值一提，但是Google通過為其提供個性化定制的廣告服務，將這些數量眾多的群體匯集起來，一舉奠定領先格局。從中我們可以得到一些思考。 

　　雖然從普遍性上看，“長尾理論”不如“8020”法則覆蓋面更寬、更為廣泛。但至少可以證明一點，就是“8020”法則并非放之四海皆準，有其相對性和局限。 

　　如何豐富和完善“8020”法則呢？ 

　　筆者以為，用“雙變量規(guī)律”去思考問題，未嘗不是一種有益的嘗試。在現實中我們發(fā)現，大多數問題都是由兩種主要因素引發(fā)的，其解決方案也要從兩種變量去綜合考慮。比如，如何管理好企業(yè)的員工？ 

　　方式很多，但歸根結底，無非是“態(tài)度”與“能力”這兩個最主要的變量。有了這種思考方式，解決問題的路徑也就會十分清晰。 

　　態(tài)度上的提升，涉及到企業(yè)文化、團隊建設、績效激勵、管理溝通等方面；能力上的提升，則應從招聘把關、從培訓著手，建立學習型組織、實行換崗與輪訓。 

　　但不管怎樣做，核心是兩個變量。有能力沒態(tài)度不行，光有態(tài)度沒有能力，對企業(yè)發(fā)展也沒有意義。 

　　再如，怎樣使企業(yè)健康成長？還是兩個核心問題，經營與管理。 

　　沒有好的贏利模式與營銷技巧，企業(yè)的經營上不去，當生存都出現問題時，管理就是空中樓閣，就會無所憑依； 

　　而只抓經營忽視管理，發(fā)展后勁就會缺失，最終必然影響企業(yè)前進步伐，經營成為短期行為，企業(yè)失去長遠動力。 

　　推而廣之，社會生活的諸多方面問題，其實背后都有雙變量矛盾的影子。 

　　比如，學習如何取得好成績？ 

　　還是兩個主要矛盾。一是要努力，二是要有正確的方法。 

　　努力太多而方法不對，結果不會好；只會方法而不肯下功夫，成績也上不去。 

　　筆者以前曾經提出過類似的觀點，這就是“雙變量規(guī)律”在日常事物中最為普遍，一個問題抓住最主要的兩個矛盾一般就足夠了。 

　　如果刻意找出一大堆決定因素，就會犯了“不可知論”的毛病，什么都有關，什么又都無關，反而找不到具體的原因。而如果只找出一個原因呢？那么就會犯“偏執(zhí)狂”的毛病，光知道在一個因素上下文章，最終離最佳結果越去越遠。 

　　必須注意的是，雖然要注意兩個主要矛盾，但對于不同個體，在不同環(huán)境下，其權重也會有所差異。 

　　有時，二者權重是“八二”或“九一”的關系，這種情況下，可以直接簡化為“8020”法則。換言之，做好了第一重要的事，就可以達到80分以上，取得優(yōu)秀或良好的結果，這時候，當然可以有所放棄。 

　　但從概率上講，更多時候兩種矛盾的影響是“七三”、“六 四”或者“五五”的比例，這時候只做好某一項就不可以了，必須二者兼顧。否則，就可能得到不及格的成績。 

　　千百年來，國人崇尚中庸思想，其實中庸就是“雙變量規(guī)律”的一種特例。在此情況下，兩種主要矛盾是“五五”的關系，既不能偏左、也不能偏右，對兩個方向的關注要賦予同等精力。 

　　知道矛盾有主次之分，這是“8020”法則帶給我們的啟示，符合哲學的基本概念。但知道矛盾相生相克、此消彼漲，這是“雙變量規(guī)律”提供的新思路，同樣是哲學思想的體現。它告訴我們辯證地看待問題，矯枉過正、過猶不及。  [NextPage]

　　“雙變量規(guī)律”的應用 

　　明確了前面所講的概念，企業(yè)管理中問題一下子清晰了許多。 

　　Z企業(yè)老總在向下屬發(fā)布命令時，學會了正確表達自身意圖的方法： 

　　·預算方面：“壓縮費用的同時不能損害銷售業(yè)績，能帶來增長的有效費用不能省，不能帶來增長的無效費用必須降”； 

　　·渠道方面：“代理商滿意度提高的同時還要注意企業(yè)成本，花錢提高滿意度的工作要做，不花錢提高滿意度的工作更要做好”； 

　　·人力方面：“招聘員工數量提升的同時必須關注質量，招聘多少人重要，但招聘到什么樣的人更為重要”。 

　　費用與業(yè)績，滿意度與成本，數量與質量，當決策者采“雙變量規(guī)律”去思維時，企業(yè)進入有序發(fā)展、均衡發(fā)展的狀態(tài)。 

　　這種“復合式”的指令既使下屬在工作中有所側重，又不至于“熊瞎子掰苞米，撿一穗丟一穗”，各級干部與企業(yè)心有靈犀、與領導配合默契。大家通俗地稱之為“雙刃劍效應”。 

　　這至少證明了一種觀念的轉變，不能“把一件事做到極致”，否則物極必反，無異緣木求魚。 

　　從“尖刀效應”到“雙刃劍效應”，看似簡單的一種轉變，卻是企業(yè)脫胎換骨、浴火重生的新起點。 

　　其實，對“雙變量規(guī)律”的理解，往往還可以引申到其他領域。 

　　有員工認為，個人職位的提升也是只抓住兩個變量即可。 

　　其一是工作的業(yè)績，其二是與領導的關系。 

　　業(yè)績好、關系差不一定能得到提拔；關系好、業(yè)績差恐怕也是升職無望。但不同企業(yè)，潛規(guī)則各異： 

　　·多數外企：“業(yè)績”與“關系”是八二開的比例，只要做出成績，不愁無人賞識； 

　　·多數民企：“業(yè)績”與“關系”是五五開的比例，既要表現能力，還要表現忠誠； 

　　·部分國企：“業(yè)績”與“關系”是二八開的比例，關系處不好，業(yè)績再高也沒用； 

　　在這里，“雙變量規(guī)律”還給我們帶來了更深層次的思考。 

　　對每一個希望當將軍的士兵而言，他們在升職道路上投入的精力是有限的，往往花時間去做業(yè)績，就沒有時間處關系；反之，總想著與領導處關系，那么在業(yè)績上就自然前進乏力。 

　　魚與熊掌不可得兼，但簡單地舍魚而取熊掌，也不是一個好主意。 

　　那么，如何取得個人投入產出的最大化？ 

　　如何在這兩種此消彼漲的因素中，找到最佳回報點？ 

　　恐怕真是要根據不同環(huán)境、不同個體來制訂具體策略才行。 

　　按照不同性質企業(yè)形成的不同潛規(guī)則，你也許就會找到初步的答案。企業(yè)面臨的經營問題、管理問題也同樣如此，往往也同樣需要對兩種主要矛盾判斷權重。 

　　一般情況下，中小企業(yè)經營問題更突出，要占到六分、七分的權重。在這一階段，要從贏利模式、贏利能力上取得突破性進展； 

　　而一旦成長為大型企業(yè)，管理問題權重比例上升，經營問題下降到三分、四分的權重。這時候戰(zhàn)略梳理、組織調整、流程優(yōu)化、薪酬績效等方面的工作就要成為重要議事日程。 

　　我們可以看到，“雙變量規(guī)律”覆蓋面相當廣泛，這應該也是符合事物正態(tài)分布概率的。 

　　對于所有困擾人們的問題，大致可以劃分為三類： 

　　極少數問題，是由幾種甚至幾十種因素共同影響造成的，這用長尾理論可以解釋。這時候我們事無臣細，哪一點照顧不到都不行，只能通過量的積累帶來質的變化?？梢院唵胃爬椤熬凵吵伤?、集腋成裘”式的問題。 

　　還有少數問題，是只有一種因素造成的，這用“8020”法則解決更為恰當。這時候我們只要抓好一個關鍵環(huán)節(jié)，其他問題實際無關大局。可以簡單概括為“抓大放小、有舍有得”式的問題。 

　　但更為普遍的問題，是由那些兩種互相影響的因素造成的，這時就候需要辯證的思維，需要用“雙變量規(guī)律”去解讀，單獨做好哪一方面都于事無補，而且可能做好了這一項，會使那一項變得更差，形成“蹺蹺板”式的按倒葫蘆起了瓢，那么“和諧發(fā)展、與時俱進”就成為最好的解決方式。 

　　說來說去，一不小心，又說回到中國人自己這里。但在當今中國經濟飛速發(fā)展的今天，我們?yōu)槭裁床荒芤矠槭澜绻芾砝碚撟龀鲆环葚暙I呢？沒有這個道理。讓我們?yōu)橹袊降墓芾碇腔鄱鴼g呼！ 

　　2010年以來，宏觀經濟有了恢復性的增長。在“國進民退”的趨勢沒有根本改變的情況下，一些民營企業(yè)卻能夠逆勢增長，開拓出新局面。其中最引人關注的是：在史上最嚴厲的房地產調控下，萬科逆勢大幅度增長，銷售收入一舉過千億;阿里巴巴電子商務王國無邊界的增長;國美黃光裕和陳曉高分貝的爭執(zhí)和企業(yè)的從容增長;比亞迪新能源汽車的橫空出世;李書福的汽車帝國跨國征戰(zhàn)。我認為這些增長和成功本質上是價值觀的成功，也是治理結構上的成功。這就是今天我們思考未來如何推動民營企業(yè)持續(xù)增長得出的最重要的結論。 

　　怎樣才是最合理的民營企業(yè)治理結構? 

　　黃光裕出事以及后來和陳曉之間的纏斗，引起了各方面的觀察和討論，最后問題的焦點歸結為：民營企業(yè)的治理結構怎么樣才是最合理的? 

　　以往治理結構問題經常被人提起，在MBA的課堂上也不斷被講到，但是真正引起大家認真討論的是這一次。從討論的過程來看，我認為有三個方面的觀察值得重視。 

　　一個方面是，黃光裕涉嫌行賄以及引起一連串官員的落馬，包括他們前期買殼上市，以及對原商務部官員的行賄等等，所有這些媒體披露出來的事件都迫使人們思考：民營企業(yè)中許多人為什么總是陷入政商關系中“離不開、靠不住”的悖論?而另外一個民企萬科卻選擇了截然不同的處理方式。王石去年不僅繼續(xù)高調堅持不行賄，而且更明確地提出“不行賄是我的符號”。 

　　黃光裕和王石之間的分野究竟在哪里?為什么一個要去做、一個偏不做?通常人們愿意把黃光裕的問題簡單歸結為他的原罪問題、道德問題、素質問題、唯利是圖等等;甚至從這些方面無限夸大、想象和批評。人們往往忽視，由于政府不當的管制、公權力無限擴大，使民營企業(yè)每一個交易過程、每一個市場的環(huán)節(jié)都充滿了不確定性和制度性的障礙，制度缺陷也往往“誘良為娼”。 

　　黃光裕案件曝光之后，人們才看到他怎樣透過關系人對商務部法規(guī)司郭京毅等人進行巨額行賄，而郭等人把政府給予他們的審批權力任意變?yōu)槟踩”├那篮头椒?。但人們卻很少質疑，這種審批究竟是不是合理?是不是公開透明?是不是依照程序和法律?這些審批如果耽誤了、或者不予批準，是不是也應該追究法律責任?公民甚至企業(yè)是不是有權利進行行政方面的訴訟、追索濫權造成的經濟損失?目前沒有一家民營企業(yè)敢這么做。所以我們看到的是匯源遵紀守法而功敗垂成;黃光裕則運用潛規(guī)則，用錢開通了這條路，實現了他當時的成功。 

　　但另一方面，萬科為什么不行賄?是王石的道德水平高于在政商關系方面犯了錯誤的企業(yè)家?還是另有原因?就我個人的觀察，王石也是普通人，他沒有任何在道德方面成為圣人的可能性，但是他的確不行賄。那么促使他這么做的深層根源究竟在哪里呢? 

　　我發(fā)現王石跟其他民營企業(yè)家有兩個非常大的不同：第一，他是經理人，他創(chuàng)業(yè)以后沒有當老板，而是選擇職業(yè)經理人的道路;第二，萬科的股權相對分散，第一大股東是華潤，擁有14.73%的股份。萬科在20年前就已經上市，受到監(jiān)管部門和股東的制約及監(jiān)管。在這種情況下，王石作為一個正常、理性的人，他唯一能做的正確決策就是不能為了給其他股東掙錢而去行賄，并因此讓自己坐牢。 

　　試想，如果一個人能夠為了讓所有股東都掙錢而甘冒身敗名裂、身陷囹圄的風險，這樣的人肯定是喪失理性、不可理喻的。換句話說，王石的不行賄有深刻的制度基礎，就是治理結構的基礎，這種治理結構令他沒有動力為了讓別人發(fā)財而自己坐牢。因為不是大股東，他對個人財富瘋狂增長的動力小于他為全體股東實現利潤、積極貢獻社會的價值觀的驅動力。而黃光裕的國美是家族控制的企業(yè)，他追逐個人財富的動力要遠大于王石，他可以為了個人家族財富的增長，去冒他認為可以承受的風險。因為在這條道路上，他是最大的受益者，即使是潛規(guī)則，他也是付出他應付的成本去追求他企圖得到的更大的回報。而王石則不然，他沒有這樣瘋狂逐利的制度基礎。 

　　對比這兩類民營企業(yè)在政商關系方面不同的選擇，我們可以看到治理結構在背后起了至關重要的作用，它的作用遠高于我們通常關注的道德水平以及人格的力量。顯然，未來要破解政商關系的悖論，唯一途徑就是建立更加合理的公司治理結構，使公司變成混合經濟、戰(zhàn)略清晰、治理有效、發(fā)展健康的好的民營企業(yè)。 

　　所謂混合經濟，就是私人在一個公司當中所占的股份，既不能太少，也不能太多。占的股份太少了，股東或創(chuàng)辦人沒有經濟動力，只有道德的動力;而如果股份太多了，股東或創(chuàng)辦人只有經濟的動力，甚至會為了百分之百的利潤而完全忽視法律和道德的約束鋌而走險。那么這個比例應該是多少呢?現在看來 30%～50%之間是比較可行的。在這一范圍內，可以保持治理結構上的平衡和股權的多樣性，以及動力和約束之間的平衡，做到內有動力、外有約束，既有經濟沖動又有道德自律。這樣一種平衡，使我們在面對政商關系時，可以建立起與政府之間有序、透明和良性的互動關系。 

　　再一方面，我們也要關注和推動政府在陽光下行使公權力，使公權力的運行有邊界、有程序、有法可依、依法行政、違法必究。一旦濫權給企業(yè)和社會造成損失，相應的責任人必須付出巨大的代價。只有這樣，才能形成良好的企業(yè)和良好的政府之間的互動關系，也使企業(yè)和政府形成平等的服務與被服務的關系，而不是管制與被管制的關系;不是貓和老鼠的關系，而是公平博弈的關系。  [NextPage]

　　“機毀人亡”還是“人機分離”? 

　　從黃光裕和陳曉的爭執(zhí)以及國美的事件中，我們還發(fā)現一個非常有意義的進步。黃光裕被一審判決有罪之后，在和陳曉進行控制權的爭斗中，表現得異常高調，以至于人們懷疑他究竟是在監(jiān)獄里，還是在外邊?之所以造成這種狀況，我發(fā)現根源在于治理結構方面的優(yōu)勢。 

　　大家都知道，以往民營企業(yè)老板一旦出事，公司立即分崩離析、煙消云散，人們對這種結局已經習以為常，就好像飛機墜落一樣，在它墜落的那一剎那，機毀人亡。 

　　然而最近幾年我們看到，在物美的張文中被判刑之后，物美企業(yè)還在逆勢增長;更有甚者，包括聯想在內的一些PE還要大規(guī)模進入，物美的業(yè)績不降反升，張文中個人的財產權利仍然得到尊重，政府沒有剝奪他的資產。創(chuàng)維的黃宏生在坐牢期間，公司不僅沒有衰亡，反而運作如常、強勁增長，業(yè)績大幅飄紅。同樣，這次黃光裕坐牢之后，公司也仍然在運作，資產、產權仍然沒有被波及，仍然在黃家手里。不僅如此，黃還能夠指揮他旗下上市和非上市公司有序運作，包括變賣資產、增持股份、直接通過私人賬戶籌集資金來交巨額的罰款等等。個人犯罪是個人在監(jiān)獄里被限制自由、受到懲罰，而企業(yè)、法人財產、個人財產均得到了正常保護和有效運轉。這種“人機分離”的模式，讓我們看到了一道有序保障公民財產權利的曙光，看到了政府在處理民營企業(yè)家個人犯罪和保護企業(yè)健康發(fā)展上的一個新的處置方式。 

　　民營企業(yè)由“機毀人亡”模式轉到“人機分離”模式，除了政府在財產保護方面的進步以外，我們也看到了企業(yè)自身的深層原因，這個原因同樣和治理結構有關。 

　　“機毀人亡”的公司大部分屬于私人公司，個人色彩極其濃厚，家族傾向十分嚴重，公司不夠透明，治理不完備，沒有獨立和有效的董事會，沒有總經理和董事會之間合理的分權，也沒有合理的內部控制與有效的外部監(jiān)督。 

　　而“人機分離”模式下存活的企業(yè)，大部分都是上市公司，特別是在香港或境外的上市公司，這些公司的法人治理結構以及財產被保護的程度遠高于不透明的純粹的私人企業(yè)或者家族企業(yè)。因此：未來我們要保證私人財產的安全性和持續(xù)增長，就必須建立起治理有效、公開透明、授權清晰、自我約束的民營企業(yè)，這是確保企業(yè)長久生存和安全發(fā)展的必由之路，也是保持基業(yè)長青的上上之選。 

　　民營企業(yè)持續(xù)健康增長的重要密碼 

　　除此之外，我們還發(fā)現由治理結構推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的正面故事，那就是今年的萬科奇跡。究竟是什么力量讓萬科在史上最嚴厲的宏觀調控中，走出了一條逆勢增長、快速成長的陽光大道? 

　　從萬科的發(fā)展歷程來看，萬科與其他民營企業(yè)最大的不同是在治理結構方面的理性和完善。我記得在萬通創(chuàng)辦初期，王功權(編者注：萬通創(chuàng)始人之一)提議我們去學習萬科，當時他跟我說：“深圳有一幫家伙做事極其規(guī)范，是非常了不起的一些人，應該去看一下。”這樣才有了我們后來到萬科去學習的故事。印象中 功權沒有講到 “治理結構”這個詞，但“這幫家伙做事極其規(guī)范”這個評價令我印象深刻。所謂極其規(guī)范，今天看來就是治理結構上的優(yōu)勢。 

　　我們都知道萬科的股權相對分散，最大股東華潤只有14.73%的股份，而華潤又是一家市場導向非常強烈的國企。王石是創(chuàng)辦人，他20年前讓這家公司上市，建立了董事會，而且有香港的獨立董事。公司一直在深圳這樣的市場經濟前沿，在證券市場上完全透明，接受包括政府各部門的監(jiān)督。除此之外，王石個人和團隊的道德自律以及價值觀、使命感的正確引導，使這家公司在組織架構和公司治理方面，成為行業(yè)的翹楚，也成為房地產行業(yè)當中最值得學習的榜樣。 

　　我們今天可以從很多方面來看，比如說萬科有錢或者說項目、產品好，不管從哪方面的優(yōu)勢來看，這些優(yōu)勢都是可以替代的;但是，這樣一個創(chuàng)建了27年的、有著將近20年上市歷史的公司，它習慣接受資本市場、股東、監(jiān)管部門的監(jiān)督，創(chuàng)業(yè)團隊具有獨特的價值觀和超乎尋常的自律能力，這才是萬科唯一不可取代的地方，也是無論市場好或不好、順境還是逆勢都能夠有序調整和持續(xù)健康增長的重要密碼。 

　　萬科的成功給我們一個非常重要的啟示：一個企業(yè)家的能力究竟是創(chuàng)造產品，還是創(chuàng)造組織?是否應該先創(chuàng)造組織，然后再由組織創(chuàng)造產品、創(chuàng)造奇跡?這之間的關系其實有一個清晰的邏輯：先是企業(yè)家本人具備一種正確的價值觀，然后在價值觀指引下去創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造最初的產品;當這個產品在市場上獲得地位，能夠支持這個企業(yè)正常發(fā)展的同時，這種價值觀又反過來引導他創(chuàng)造有效的公司治理和公司組織，最終再由這個組織去推動一批專業(yè)的經理人持續(xù)創(chuàng)造出新的更多更好的產品、擁有更大的市場份額和不斷應對市場變化作出正確的決策。企業(yè)家最終成功的落腳點就是創(chuàng)造巨大的組織，并由這個組織創(chuàng)造巨大的公司價值。顯然，價值觀、人、產品、組織是一個成功的鏈條，這當中缺少任何一環(huán)都沒有辦法完成。價值觀是GPS，是持久的方向和內在驅動力，產品是在市場上立足的根據，而組織制度和人才是確保持續(xù)大規(guī)模生產有競爭力產品的最重要的物質保證和制度支持。 

　　民營企業(yè)如何與社會和解? 

　　2010年最為喧囂、被媒體爆炒的另一個話題是巴(菲特)比(爾·蓋茨)慈善晚宴。近幾年來，很多民營企業(yè)在持續(xù)和大規(guī)模增長后，都在做同樣的一件事，那就是思考、實踐著與社會的和解，通過公益、慈善的方式來達成與社會的良性互動，獲取在中國社會持續(xù)增長的深層次的支持和發(fā)展的土壤。 

　　民營企業(yè)近幾年在公益慈善方面有非常大的進步，截至2009年，私人部門的捐款已經超過了公家部門的捐款。過去我們總是注重收入差距的拉大，所謂少數人擁有更多的財富;最近幾年的發(fā)展顯示，少數人不僅擁有相當比例的財富，而且他們在納稅和捐款方面所占的比例比他們擁有財富的比例更大。如果說20%的人擁有80%的財富，那么我們可以看到20%的人又承擔了90%的納稅責任和公益(慈善)捐款。不僅如此，民營企業(yè)納稅和捐款的比例完全和它所使用的公共資源不成比例，比如它只占有30%的公共資源，但是它卻有超過50%的稅收和捐款。而國有企業(yè)擁有巨大的公共資源、經濟資源和政府資源，但是他們捐款卻少于私人部門的捐款，這是近幾年形成的特別有趣的現象，而這也恰好證明民營企業(yè)在與社會良性互動方面已經取得了很大的進步。  [NextPage]

　　另外，去年以來，企業(yè)私募的公益基金會發(fā)展非常迅速，已經有將近1000家。除此之外，個人捐款紀錄也不斷被打破。不僅有捐出價值上百億資產的，還有一次性個人捐款超過10個億的。這些企業(yè)家大規(guī)模地、高調地來表達自己與社會互動以尋求長期和解的愿望，正是社會進步的表現，也是大家非常樂意看到的和諧社會的光芒。 

　　在通向公益、慈善的道路上，我發(fā)現有兩種明顯的不同做法：一種是以陳光標為標志的傳統的慈善，就是把錢直接以現金方式到處分發(fā)，然后高調宣傳，這種情況多數是基于內在道德覺悟。陳光標不斷講，他之所以好善樂施原因是基于個人的經歷和道德的感悟，是一種做好人的道德實踐。這是中國民營企業(yè)家回饋社會的一種傳統的做法和取向。 

　　另外一種是以阿拉善生態(tài)協會為代表的一些企業(yè)家組成的現代公益組織，包括各種各樣的企業(yè)私募的基金會，以及壹基金這樣的公募基金會，它們是由企業(yè)家直接參與建立的現代公益組織，使企業(yè)家與社會的良性互動納入一種理性、專業(yè)和可持續(xù)的軌道，這方面的實踐在今天的中國具有開拓性的意義，對于構造未來的公民社會、使中國的社會改革納入健康軌道而言，是一種基礎性的制度安排和長遠的推動力量。 

　　無論是采取高調的、基于傳統道德的慈善，還是專業(yè)的、現代理性的公益事業(yè)，都對民營企業(yè)未來的發(fā)展以及取得與社會的良性互動具有重要意義。然而，要真正達成這一目標，還需要特別關注以下幾個方面： 

　　其一，做公益慈善也要強化治理結構，這和公司盈利有異曲同工之處。如果公益組織變成了少數人甚至家族的錢口袋，成為稅務處理的一種通道、現金流轉的地洞和關聯交易的避風港，即尋租的另一個代名詞，就會使這種公益和慈善成為社會發(fā)展的負面信息、負面要素。 

　　公益組織同樣需要建立自己的價值觀、使命、公益戰(zhàn)略、公益團隊和項目，要接受外部有效的監(jiān)督，同時形成內在的道德自律。例如信息披露，所有公益組織的信息披露標準都應高于盈利部門，因為其中除了自己的錢，還有別人的錢包括老百姓的錢;你拿了大家的錢去做有益于他人的事情，就應該高度透明。對公益組織的道德要求應該高于公司的盈利事業(yè)，這在海外如新加坡、美國過去的歷史當中，都有非常多值得借鑒的地方。這些國家對公益組織的道德要求，高到不允許你有任何一點瑕疵。比如新加坡最大的一個公募公益基金的負責人，有一次乘飛機坐了商務艙，被媒體揭露出來。他很委屈，說我坐商務艙是打折的，因為這個時期打折的價格比經濟艙還便宜;但公眾還是不依不饒，說你是公益組織，你花大家的錢，就應該把費用降到最低，你對自己的道德要求應該更高。結果這個人下臺了。 

　　其二，公益組織需要專業(yè)化，其中首要的是人才的專業(yè)化。要是沒有專業(yè)人才，公益組織就不可能有專業(yè)能力，就不能發(fā)揮很好的作用。一項公益的事情能不能做好，首先內心要有驅動力，那就是良好的愿望、使命感以及價值觀。宗教之所以能夠持續(xù)擴大影響，成為許多人的精神歸宿和生命歸屬，就在于它發(fā)愿的力量巨大，發(fā)乎心，才能夠起而行，最后用自己的實踐精神去落實。 

　　在專業(yè)化的問題上，既包括不同的公益組織和慈善機構自身的專業(yè)化，也包括內部項目和運作過程的專業(yè)化，還有人才的專業(yè)化、管理的專業(yè)化。所謂公益基金各自的專業(yè)化，就是要形成公益基金差異化的競爭和差異化的服務。比如有的公益基金專門側重于水，有的公益基金側重于土壤，有的公益基金側重于兒童教育，有的公益基金側重于兒童的某一種疾病(比如心臟病)。大量的公益組織都必須要有自己的專業(yè)定位和專業(yè)服務方向，以及專業(yè)的項目運作的能力。只有這樣，我們才能吸引更多的專業(yè)人才。 

　　令人欣喜的是，壹基金在和北師大的合作當中，組建了壹基金公益研究院，承擔起為公益領域大規(guī)模培養(yǎng)人才的責任，這是開先河的貢獻。我相信未來在公益領域中，大規(guī)模人才的培養(yǎng)和輸入，會使公益事業(yè)得到全面的發(fā)展。 

　　中國的公益組織的數量和規(guī)模目前還很小，美國有12萬家公益組織和私人公益基金會等，而目前中國不管公募的私募的、政府的民間的加起來，總共不到 2000家。我們作為一個13億人口的國家，要建立一個現代化的公民社會和持續(xù)的、和諧的社會發(fā)展機制，公益組織大規(guī)模的快速增長是一個必然的趨勢;與此同時，它對所有公益組織的專業(yè)化定位和運營能力是一個巨大的考驗和挑戰(zhàn)。 

　　其三，公益組織在專業(yè)化的同時，更要強調獨立性。它一旦建立起來，既要獨立于政府，也要獨立于捐款人、企業(yè)，否則它就會變成被媒體和民眾批評的一個目標。有些企業(yè)在建立了公益組織之后，不注意它的獨立性，所有的人都是由企業(yè)派去，做的事情跟企業(yè)有很多關聯性，資金的運用也都是聽命于企業(yè)領導人。這樣的結果就會讓大家懷疑其公益和動機。比如新華都(19.65,-0.15,-0.76%)集團董事長陳發(fā)樹捐了很大一筆錢，并任命唐駿去管這個公益基金，但唐駿是新華都的CEO，這樣在獨立性上就會被人質疑：究竟你這個公益的錢捐還是沒捐?為什么要捐?跟稅有沒有關系?接下來這個錢怎么用?是幫你賺錢?還是幫你打通關系?這方面遭受很多質疑。一個公司捐了一筆錢建立了公益基金，如果不使它成為獨立于企業(yè)、服務于社會的專業(yè)機構，那么它就失去了公益性和道德的制高點以及它在公益道路上的優(yōu)勢。 

　　那么公益組織究竟跟公司是什么關系呢?我認為，公益戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略最好的互動關系就是“貌離神合”的關系：在專業(yè)領域里，在公益和盈利事業(yè)之間，應該有一條非常明確的鴻溝，必須把公益的項目和盈利的業(yè)務截然分開，不能有任何搭界的地方，這就叫貌離;但是又要神合，那就是在價值觀、人文追求、精神理念和目標人群等精神層面盡量形成交集甚至保持一致。 

　　比如強生公司是做嬰兒健康用品、藥品、食品的，所以它的公益就圍繞健康去做。這兩件事情在具體項目上是分開的，但在對于人類的關懷、生命的關愛的價值觀方面是一致的，可以做到貌離神合，公益戰(zhàn)略和公司的經營戰(zhàn)略因此可以互相輝映、共同促進健康事業(yè)的發(fā)展。 

　　又比如萬通是一家地產公司，所以我們在城市發(fā)展、生態(tài)環(huán)境、產品創(chuàng)新方面都圍繞著住宅、辦公、商業(yè)等大型設施在進行;而在公益領域，具體的項目和萬通沒有任何關系，公益基金會重點推動生態(tài)社區(qū)的發(fā)展，目前已經推動建立將近40個生態(tài)社區(qū)，但這些社區(qū)絕大部分都不是萬通開發(fā)的。具體項目和萬通沒有任何關系，但是關心節(jié)能環(huán)保這件事情與萬通作為地產商對環(huán)境的責任、對生態(tài)的關注和綠色建筑的追求是一致的。 

　　總之，關于公益戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略，我們應該去追求它們價值觀層面最大的交集和公約數，最大限度減少它們在具體項目上的相關性，只有這樣，我們才能保持公益基金的獨立性和公益性，同時又推動公司事業(yè)的長期發(fā)展。 

　　長期以來，政商關系、財產安全和可持續(xù)發(fā)展是困擾民營企業(yè)的三大基本問題，很多創(chuàng)業(yè)者付出了巨大努力，卻沒能找到一把可以同時打開這三把鎖的鑰匙。今天，如果再有人問我：民營企業(yè)怎樣才能邁出這三道坎，跳出治亂循環(huán)的“周期律”，避免“其勃也忽焉，其亡也忽焉”的悲劇，那么答案就只有四個字，那就是 “治理結構”。如果要在它前邊再加一個限定性條件，那就是“價值觀”。這就是我們前進道路上的萬能鑰匙。只有它可以給力民企，給力中國。