為什么老板會(huì)希望員工了解彈性工作制
對(duì)于那些妄自尊大端坐在皮革軟墊椅子上鼓吹彈性工作制的顧問(wèn)們，我們是否已經(jīng)非常厭倦了？實(shí)際上，如果我的工作是告訴其它人如何開(kāi)展工作的話，也可以選擇在家里開(kāi)展工作。
先等等．．．．．．實(shí)際上，我確實(shí)就是這么做的。我就是在家里對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。不過(guò)，我也曾經(jīng)在一線開(kāi)展過(guò)實(shí)際工作；在我的青少年時(shí)代，母親是重癥監(jiān)護(hù)病房的夜班護(hù)士，因此，在很早的時(shí)間，我就了解了彈性工作制的本質(zhì)是什么。
這就是為什么在認(rèn)識(shí)了密歇根州立大學(xué)負(fù)責(zé)研究人力資源和勞動(dòng)關(guān)系的埃倫•科塞克教授之后，我非常高興的原因。她是從最基層的部分開(kāi)始對(duì)彈性工作制進(jìn)行研究的，而不是高高在上呆在象牙塔中幻想。她找出了這一受歡迎，但沒(méi)有得到充分利用的強(qiáng)大生產(chǎn)工具在老板和員工之間出現(xiàn)的問(wèn)題之所在。
員工們喜歡彈性工作制，但沒(méi)有認(rèn)識(shí)到其中的關(guān)鍵所在。作為員工，如果試圖勸說(shuō)自己的老板選擇彈性工作制的話，你需要了解科塞克說(shuō)的下面三件事情。
1、緊急情況不等于彈性工作制。對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，如果不容許員工處理家庭緊急事件，就顯得太冷酷了。孩子生病、地下室被淹、車禍、手機(jī)丟失之類的事件，都可以獲得老板的許可。但是，根據(jù)定義，緊急情況屬于例外的問(wèn)題。獲得幾小時(shí)或者幾天的時(shí)間來(lái)處理真正意想不到的事件屬于人類尊嚴(yán)的范圍。但當(dāng)突發(fā)事件成為常見(jiàn)現(xiàn)象的時(shí)間，就會(huì)成為一個(gè)問(wèn)題。你比老板更有主動(dòng)權(quán)的情況，是不會(huì)被她支持的。因此，在老板選擇堵上濫用緊急事件理由出現(xiàn)的漏洞時(shí)，不要以為這代表了她反對(duì)彈性工作制。她反對(duì)的是被欺騙。
2、選擇彈性工作制的員工也需要服從管理者的要求。如果截止期限進(jìn)行了調(diào)整或者兩名關(guān)鍵員工辭職的話，合理的安排是今天進(jìn)行處理而不是拖到明天。彈性工作制的方向應(yīng)該是可以有利于老板，而不是一直有利于員工?？迫酥赋?，員工應(yīng)該知道什么是最重要的。
3、不要偷偷地要求特殊待遇。對(duì)于所有員工，老板會(huì)盡力做到一視同仁。如果要求特殊過(guò)分待遇的話，就絕對(duì)不象一名團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該做的。這讓老板面臨了一種可能導(dǎo)致兩敗俱傷的局面。其它員工將不不可避免地發(fā)現(xiàn)你的特殊待遇——畢竟，你需要享受他們沒(méi)有的時(shí)間——這將會(huì)導(dǎo)致他們要求屬于自己的特殊待遇。老板很快就將陷入手忙腳亂的地步，導(dǎo)致他害怕彈性工作制的問(wèn)題也將出現(xiàn)：日程安排的混亂和沖突將導(dǎo)致無(wú)法對(duì)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤和個(gè)人主義橫行。為了避免出現(xiàn)這種情況，科塞克提出了建議：將彈性工作制作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。團(tuán)隊(duì)成員之間需要進(jìn)行溝通，找到關(guān)鍵的平衡點(diǎn)之所在，為所有問(wèn)題都提供解決方案。在接下來(lái)的日子里，我將會(huì)針對(duì)如何有效實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明。
對(duì)于這些天對(duì)問(wèn)責(zé)的所有談話，你會(huì)認(rèn)為這會(huì)是每位CEO和董事會(huì)董事的頭等大事。然而，當(dāng)談到讓主管和經(jīng)理們負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者在抵消甚至破壞這些努力上會(huì)比實(shí)現(xiàn)這些努力更有作用。
真實(shí)故事：我曾經(jīng)遇到過(guò)一位CEO，斷然拒絕澄清他的副總裁的職責(zé)。在該公司兩次任職期間，我和另一位主管的職責(zé)重疊，這使得我們兩個(gè)人都幾乎不可能負(fù)責(zé)。第二次發(fā)生這種事情，受夠了，我們?cè)谕惶炫钠ü扇俗摺?nbsp;
我可以給你講很多故事。雖然這確實(shí)會(huì)很有趣，但我有個(gè)更好的主意。在此希望主管和董事們關(guān)注并對(duì)認(rèn)真負(fù)責(zé)有興趣，以下是：
領(lǐng)導(dǎo)破壞問(wèn)責(zé)制的十種方式：
1、管理層薪資水平。我見(jiàn)過(guò)數(shù)以百計(jì)的管理層薪酬結(jié)構(gòu)，其中只有極少數(shù)在獎(jiǎng)勵(lì)與公司的商業(yè)目標(biāo)和股東利益相一致的行為上做得很好。換句話說(shuō)，驅(qū)動(dòng)責(zé)任的首要工具沒(méi)有奏效。這真悲哀，真的。
2、一時(shí)流行的戰(zhàn)略。除了在全公司中傳播的混亂，一時(shí)流行的戰(zhàn)略—根據(jù)有限的數(shù)據(jù)不斷改變方向—的最大負(fù)面影響在于無(wú)法讓任何人負(fù)責(zé)，因?yàn)樘嗟淖償?shù)在瞬間改變。
3、沒(méi)有所有者、日期或下一步驟就和AR會(huì)面。這花了數(shù)十年的時(shí)間，但最終，大多數(shù)管理者認(rèn)識(shí)到指派AR（需要采取的行動(dòng)）。然而，他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到的是，為了完成或下一步驟，這些AR還需要有所有者，日期等等。在更多情況下，他們沒(méi)有完成所做的事情。
4、項(xiàng)目指標(biāo)。高管們說(shuō)他們希望有問(wèn)責(zé)制，但是當(dāng)談到很不情愿地掏點(diǎn)錢來(lái)衡量一個(gè)項(xiàng)目的成功時(shí)，在更多情況下，他們忽然三緘其口。即使他們進(jìn)行資金度量，他們也往往是馬后炮，執(zhí)行得很差，沒(méi)有人跟進(jìn)。
5、全球或國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。太平常了，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)不對(duì)費(fèi)用和收入水平承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)數(shù)字很漂亮?xí)r，所有人—包括地區(qū)性高管以及公司中的有職能或業(yè)務(wù)責(zé)任的人—都宣稱負(fù)責(zé)。但當(dāng)數(shù)字直線下降時(shí)，所有人都指責(zé)別人。在現(xiàn)實(shí)中，沒(méi)有人負(fù)責(zé)。
6、矩陣式組織。而矩陣式組織結(jié)構(gòu)已被證明對(duì)擁有廣泛產(chǎn)品線的大型企業(yè)非常有效，但問(wèn)責(zé)制仍然是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。不知何故，當(dāng)你讓兩位經(jīng)理都為同一個(gè)目標(biāo)負(fù)責(zé)時(shí)，即使他們完全齊心協(xié)力，他們最后也會(huì)刀劍相向。
7、責(zé)任重疊。正如我在文章開(kāi)頭描述的那樣，CEO們往往不愿意清晰地確定員工的職責(zé)，盡管我完全不理解個(gè)中原因。無(wú)論是收入，損益，市場(chǎng)份額，甚至營(yíng)銷，你經(jīng)常會(huì)收到兩位主管對(duì)相同的職責(zé)或指標(biāo)宣稱責(zé)任，而這使問(wèn)責(zé)變得非常棘手。
8、董事會(huì)監(jiān)督功能失調(diào)。我國(guó)政府之所以有三個(gè)分支，是要提供制約與平衡。即使如此，該體制照顧到令人震驚的問(wèn)責(zé)缺失。這在企業(yè)界有同樣的情況。因此，當(dāng)董事會(huì)的董事們走形式地通過(guò)他們面前的事情時(shí)，這意味著沒(méi)有制約和平衡，以及零問(wèn)責(zé)制。
9、年度績(jī)效考核。對(duì)于中層管理人員，年度績(jī)效考核通過(guò)傳達(dá)形形色色的消息，增加給自己留條后路的行為，甚至是明顯的升職糖衣和虛假之詞，往往弊大于利。
10、不可冒犯之人和寵物計(jì)劃。打破每個(gè)問(wèn)責(zé)模型的辦法數(shù)不勝數(shù)，但當(dāng)所有其他方法都不奏效時(shí)，一些高管會(huì)求助于不可冒犯之人，又叫做寵物計(jì)劃。有多大成本，如何實(shí)施，甚至它到底是否能實(shí)施都不要緊。它對(duì)問(wèn)責(zé)的所有企圖都無(wú)懈可擊。
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