王育琨：員工都可以是“孫悟空”
20世紀(jì)的盎格魯-薩克遜式經(jīng)營管理所奉行的原理是“命令統(tǒng)制”，而與此相對，中國古典名著《西游記》中記述了這樣的故事：孫悟空一直我行我素、唯我獨尊，甚至大鬧了天宮，而后來在與如來佛祖逞強(qiáng)時，自以為飛到了天邊，還留下了記號，可當(dāng)他回到佛祖面前時，卻發(fā)現(xiàn)自己留下的記號就在佛祖的手指上，因此證明他從未離開過佛祖的手掌，從而不得不服輸。這個故事反映的道理可以用一句話概括為：“不管怎樣開心、自在地工作，當(dāng)醒悟過來時卻發(fā)現(xiàn)仍在如來佛祖的手掌心里?！边@正是命令統(tǒng)制型管理無論如何也無法望其項背的經(jīng)營的極致。如來佛祖在這里所做的不是“管理”，而是創(chuàng)建一種可以使孫悟空大悟的構(gòu)造體系，也可以說是一種系統(tǒng)設(shè)計。
中國人不要一味地去學(xué)習(xí)美國式經(jīng)營管理，而應(yīng)該努力去深挖這種更高層次的產(chǎn)自本國經(jīng)營原理中的系統(tǒng)設(shè)計論。眾所周知，老子就曾將“無”置于最高境界。“無管理才是好的管理”。豐田之所以能夠?qū)崿F(xiàn)稱霸世界的目標(biāo)，就是因為找到了一種新的管理方式：生產(chǎn)系統(tǒng)以“取消生產(chǎn)管理部”為目標(biāo)，集中現(xiàn)場的智慧，不斷努力思考應(yīng)該怎樣做，并最終找到了“后工序拉取方式”的做法，并發(fā)明了“看板”管理工具。
像這樣，用自己的腦袋徹底去思考教科書里沒有的東西，就叫做“地頭力”。育琨君指出，這個“地頭力”才是使日本的豐田和美國三巨頭分出勝負(fù)的原動力。要想完成既無教科書可循又無前例的工作，首先要在看到數(shù)據(jù)或參考書以前，用一整天時間認(rèn)真觀察現(xiàn)場的物和人的流動，通過這種“現(xiàn)地現(xiàn)物”，再用自己的腦袋徹底思考“改善”方法。哈佛大學(xué)的斯皮爾和波文二位教授指出，這種做法相當(dāng)于讓生產(chǎn)現(xiàn)場的一線員工去實踐假說、實驗、驗證的“科學(xué)精神”，這樣全世界也不是對手。
老子曾經(jīng)提出“人越學(xué)習(xí)會變得越笨”，確實如此，如果先接受了美國流的“IE”或“經(jīng)濟(jì)訂貨量（EOQ）”等知識（當(dāng)然決不能說沒用），就一定不會再去想到要縮短換線時間，從而實現(xiàn)小批量生產(chǎn)的主張。
育琨君還指出，要想培育出公司整體的地頭力，就一定要“創(chuàng)造喜悅、精進(jìn)的場域，以釋放他們的能量”。的確如此，以人的能量為基礎(chǔ)的經(jīng)營系統(tǒng)設(shè)計，是21世紀(jì)經(jīng)營的基本原理。
本書還以富士康12連跳的自殺事件為反面教材，指出“這樣的經(jīng)營還有什么存在價值？那些損害人發(fā)展的體系都是短命的、不可持續(xù)的”。日本也有這樣一句格言：“人即城池，人即圍墻，人即壕溝，唯有情才能聚人?！?0世紀(jì)的經(jīng)營資源被認(rèn)為是“人、財、物”三種，其實不是這樣的。今后的經(jīng)營資源應(yīng)該是 “人、人、人”。本書始終關(guān)注于“人”，我相信此書將會成為與盎格魯-薩克遜式經(jīng)營學(xué)相對峙的東方經(jīng)營學(xué)的重要傳播源頭之一。
是啊，冠冕堂皇的說下級執(zhí)行力差，難免讓人懷疑有推脫責(zé)任之嫌，因為執(zhí)行力差可能涉及工作的任何一個環(huán)節(jié)，如果上級說不出下級執(zhí)行力差的具體環(huán)節(jié)，則足以證明上級說下級執(zhí)行力差時，只不過是個臨時借口，雖然這個借口讓下級一時無言，卻無法使下級心悅誠服。
記住不要輕易籠統(tǒng)地批評下級執(zhí)行力差，如果堅持這樣說，其實是很不完美的借口，或許讓人想起莫須有的罪名，頗有“欲加之罪何患沒有”之感？
如果下級不工作，下級工作不努力，下級工作不到位，下級工作沒頭緒，下級頭腦愚鈍，下級手腳笨拙，并因此而無法達(dá)成目標(biāo)或者帶來某些損失，即使如此，說到執(zhí)行力差，下級也不一定應(yīng)負(fù)全部責(zé)任。仔細(xì)想想，作為上級是不是也有一些責(zé)任呢？就某一目標(biāo)、某項任務(wù)、某件具體工作，在執(zhí)行前，上級可否與下級充分溝通？上級可否培訓(xùn)下級？上級可否定出執(zhí)行的起始時間？上級可否闡述執(zhí)行的個人目標(biāo)？上級可否定出執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)？上級可否講明執(zhí)行的紀(jì)律？下級執(zhí)行中上級可否進(jìn)行指導(dǎo)、糾正？下級執(zhí)行中上級可否給與支持？下級執(zhí)行中上級可否全程監(jiān)督？下級執(zhí)行后上級可曾給予考核和反饋？……如果上述幾項中，只要上級有一項沒做好，自己肯定無法逃脫執(zhí)行力差的責(zé)任！
執(zhí)行力差很多時候很難分清具體是誰的責(zé)任，或許多個人、多個環(huán)節(jié)都負(fù)有責(zé)任，就像一部轎車拋錨了，可能好幾處都出了故障。既然分不清責(zé)任的確切歸屬，就不能隨便遷怒于下級，也不能倉促或或胡亂地拿執(zhí)行力差來說事，這是很不責(zé)任的！
執(zhí)行力是整個營運(yùn)系統(tǒng)的外在表現(xiàn)，很多時候執(zhí)行力差不是一個環(huán)節(jié)、一個人有問題，作為上級要好好檢討。否則一味批評下級執(zhí)行力差，等于給自己一巴掌，因為這無疑向外界說明上級原來也是個執(zhí)行力差的家伙啊，因為作為上級是整個營運(yùn)系統(tǒng)的引擎，在外界看來，執(zhí)行力差上級難辭其咎！
先不說執(zhí)行力差的責(zé)任，就整體而言，上級有責(zé)任和義務(wù)帶領(lǐng)下級一起提高執(zhí)行力。從招聘職員組建團(tuán)隊開始，上級就應(yīng)該與自己的下級一起致力于執(zhí)行力的提高，從一點一滴做起，從具體某一件小的工作開始抓起，從思想、行為、內(nèi)容、紀(jì)律、技巧、言談、監(jiān)督等等小節(jié)做起，制定標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范行為、統(tǒng)一思想、強(qiáng)化流程、提高效率、開闊思路、養(yǎng)成習(xí)慣，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、企業(yè)文化、企業(yè)制度等方面，全方位系統(tǒng)地對下級進(jìn)行培訓(xùn)，給下級足夠的實踐和鍛煉的機(jī)會，認(rèn)真扎實地做好每一個環(huán)節(jié)，做好每一件小事，循序漸進(jìn)逐漸達(dá)成任務(wù)、完成目標(biāo)，以此持之以恒來提高團(tuán)隊的整體素質(zhì)和合作精神，能做到這一步，執(zhí)行力自然就提高了！
執(zhí)行力，還是執(zhí)行力，任何一個企業(yè)、任何時刻都面臨著執(zhí)行力提高的話題，因為執(zhí)行力沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行力差只是相對執(zhí)行力高而言，就像奧運(yùn)會比賽一樣，沒有破記錄的運(yùn)動員總比破記錄的運(yùn)動員執(zhí)行力差，因此作為上級應(yīng)正確看待執(zhí)行力的問題，既不要把執(zhí)行力差隨便給下級套上，也不要把執(zhí)行力差隨意歸咎于團(tuán)隊，而是冷靜地找出執(zhí)行力差的根本和提高執(zhí)行力的具體辦法，然后身體力行來快速提高整個團(tuán)隊的執(zhí)行力！
關(guān)于執(zhí)行力的責(zé)任，上級還是不要總掛在口上，可以在心里作為考核的標(biāo)尺。講執(zhí)行力，雖然表面上似乎顯得有些時尚，但下級更希望上級能指出自己的問題所在，以及解決問題的可行辦法，并希望上級能在自己的弱項上給予提攜和幫助。
