表現(xiàn)一：不誠信 

　　誠信的價值，來自降低機會成本的考量。然而，如果誠信不能帶來預期收益，不能產生競爭中的正面效應，以營利為追求的企業(yè)，便會失去對它的興趣與信仰。這也正是企業(yè)誠信屢屢出現(xiàn)問題的原因。 

　　倪龍騰：深度不誠信的企業(yè)很少，淺層不誠信的企業(yè)很多 

　　現(xiàn)在所有企業(yè)基本上都是淺層的不誠信，他不是故意想坑害你的，只是為了保護自己。那些淺層不誠信的企業(yè)想誠信，但是沒有條件誠信，我短期先過去了再說，管不了長期。我認為不誠信問題短期不會消失。越不去解決越不誠信，越不誠信越出問題，是一個惡性循環(huán)。 

　　林恢琦：企業(yè)必須為誠信買單 

　　我們公司成立十七年了，不誠信完全沒有辦法生存下去。反過來說，不能依靠企業(yè)自覺要求自己達到誠信，行業(yè)里也要有監(jiān)督機制。 

　　我想談的是企業(yè)為什么為誠信買單的道理，在發(fā)展過程中，哪怕你的前期市場占有量不是很大，但是我們商業(yè)里有一句話叫“回頭客”，這是你的固定客戶群，只有把這個固定客戶群或者固定市場建立起來以后，你才能慢慢壯大，一錘子買賣的事情永遠做不長久。 

　　張睿：為誠信買單不僅僅有成本，也有利潤 

　　穆斯林一生一定要去麥加朝拜一次，每年沙特政府會訂購戶外用品給窮人。這種產品質量要求不高，這種情況下，以前的企業(yè)就覺得這個東西可以多賺錢，因此偷工減料的事時有發(fā)生。我第一次做時，客戶給的尺寸我一點都沒有克扣，甚至還根據他們的身材放大了一點。這個單做過去之后，他們的國王嘉獎了我的客戶，因為這件事他才跟我長期合作的。我做這個睡袋可能沒別人賺的多，但是我得到了一個合伙人，得到了穩(wěn)定的訂單和地區(qū)長期合作方，付出的誠信成本獲得了回報。 

　　表現(xiàn)二：惡意競爭 

　　去年，蒙牛與伊利之間那場互潑臟水、互相詆毀、互揭老底的爭端，被輿論稱為“無底線惡斗”，最終以兩敗俱傷之態(tài)偃旗息鼓。“無底線惡斗”反映出的是“相煎何太急”的心態(tài)，結果是對整個商業(yè)生態(tài)的破壞。 

　　林恢琦：惡意競爭逼迫企業(yè)自我提升 

　　目前中國企業(yè)的競爭是非理性的惡意競爭，比如當年的DVD，企業(yè)一窩蜂全部做這個，現(xiàn)在深圳很多小企業(yè)一窩蜂做山寨手機，這是中國行業(yè)的現(xiàn)狀。但競爭也給企業(yè)帶來了一些好處，要想突破惡性競爭，企業(yè)就要自己有技術、自己研發(fā)，要有個性化的服務和產品，還有一點是要誠信，只有你實打實為客戶提供好的產品和好的服務才能慢慢積累成長。惡意競爭是我們應該盡量想辦法避免的，不管是政府支持還是企業(yè)自身的行業(yè)聯(lián)盟，要把自己的地位上升，掌握核心技術和核心市場，這樣才會把惡意競爭的損害降到最低。

　   張睿：拒絕惡意競爭，靠合作實現(xiàn)雙贏 

　　我從一開始就拒絕惡意競爭。不想參與到殘酷的殺價戰(zhàn)爭里面去，就要另想辦法，我的辦法是合作。 

　　我們的合作人是當地人，他比我們更熟悉當地的市場，而且跟政府有關系，能夠接到政府的訂單。我們找到中東最大的一家戶外用品公司做合作伙伴，有這樣一個標桿在這里，我們在中東地區(qū)接單就比較容易，價錢談起來也不很困難。后面我們在非洲也找了合作伙伴，通過合作伙伴在當地的影響力和關系來開發(fā)市場，這樣省了市場開發(fā)的費用，利潤也得到了保障。有盈利才能夠講誠信，你給我利潤的保證，我給你產品的保證。 

　　林恢琦：采用迂回策略避免惡意競爭 

　　我補充個案例：我們有一個高端產品，當時在國內推銷不出去，就考慮賣到德國去。政府官員去德國參觀時看到他們用這款產品，說這個東西很好，德國人果然厲害，有這么尖端的產品，結果人家德國人說那是你們中國生產的。結果我們從出口轉為內銷，這樣才打開了中國的市場。這是一個策略，暫時避開這個市場，從另外一個地方迂回過來。 

　　表現(xiàn)三：概念化競爭 

　　蒙牛和伊利的惡斗，起因是概念化的競爭，當一個行業(yè)的兩個領軍企業(yè)都以玩概念來贏得競爭優(yōu)勢，從概念的造假到引發(fā)兩者之間惡斗的距離就不遠了。其實概念本身并沒有問題，但是不要過度炒作，不要制造虛假概念欺騙消費者，這是一個起碼的底線。 

　　倪龍騰：炒作概念是因為消費者不成熟，但不能概念造假 

　　概念一定是需要去做的。因為消費者不成熟，企業(yè)要幫他把有價值的東西提煉出來。消費者不成熟我們就要幫他解決，你不能把一個理念擺給他，他無法識別你這個奶好還是不好，你告訴他里面的科學道理他理解不了，所以要包裝一個概念出來，告訴他我的產品到底怎么好。 

　　總體來講，概念的包裝是需要的，但目前有的企業(yè)利用概念造假，欺騙消費者，這是不可取的。這樣做會因為短期效益而失去了口碑，導致惡性循環(huán)。 

　　林恢琦：炒作概念是培育市場的過程 

　　有一些概念其實是企業(yè)未來的發(fā)展或者預期的追求，這個概念對企業(yè)本身發(fā)展是有促進作用的，是給我們的客戶和投資層一個信心的支持。比如，所有IT設備的廠商都在炒物聯(lián)網的概念，但是我們現(xiàn)在沒有見到多少物聯(lián)網的產品。大家沒有對物聯(lián)網的概念做批評或者批判，因為這個概念畢竟是今后幾年可以達到的。 

　　我們可以把炒作概念理解為市場培育的過程，先看這個東西未來能夠達到什么樣的效果，給大家一個概念上的認識，今后產品推出的時候才能真正占領市場。我覺得炒概念是可以理解的，但是不應該炒作完全不可能實現(xiàn)的目標概念。 

　　親愛的人力資源女惡魔，

　　如果團隊成員之間的沖突不斷發(fā)生的話，（無論是由于性格、年齡、國籍、交流或工作風格造成的），誰才是最能夠識別，處理并制定解決方案的人呢？應該由我們的經理還是由工作團隊的成員們來制定沖突的解決辦法呢？在我決定離開這個組織之前，都應該嘗試做些什么呢？

　　當然應該由管理者來解決這些工作沖突。管理者的工作的一部分就是確保工作團隊能夠在一起運作良好。人力資源應當作為經理在這方面需要幫助時可以向其求助的一個資源。所有各方面都應該完美地相互配合并且保持和平狀態(tài)。

　　除非沒有達到這樣的狀態(tài)。工作團隊缺乏團結的原因有很多--無能的管理者，不作為（或無能）的人力資源部門，缺乏資源，確實糟糕的團隊成員。有時候，所有這些原因都會結合在一個大的工作團隊中造成噩夢一樣的狀況。我懷疑你正處于這些情況中的某一種里并且極度希望能一覺醒來就發(fā)現(xiàn)一切都變得安詳而平靜了。

　　祝你好運。

　　那么，決定離開之前，你應該做些什么（如果你的管理者并沒有解決這個問題）？

　　尋找相同之處，而不是不同之處。你知道那個有趣的詞"多樣性"么？很多人都會談論說你們的力量會如何來自于你們的多樣性。一派胡言。你們的力量來自于你們的團結。一旦你只是看到你們是如何的不同（年齡、性格、種族，等等，等等，等等），你會想："我們這個團隊不可能一起工作。我們太不一樣了！"

　　我并不是說你只能為你們的工作團隊找尋克隆成員。（我需要每個人的身高都在5英尺8英寸到5英尺10英寸之間，并且都是不穿高跟鞋的。）不過，你需要停止在成員們的身上尋找不同之處，反而要尋找相類似的地方。

　　最大的相似點是你們所有人都應該有著相同的目標。如果你們沒有一個共同的目標，那么就算工作團隊建立的再大也無法解決這個問題。如果你們確實都有同樣的目標，那你就可以在溝通方式、年齡和背景的問題上下功夫了。是的，一個多元化的群體會有很多很好的可用于建立良好的結果的催化劑的意見，不過，只有你們有意識地達成團結才能讓這些偉大的想法得到執(zhí)行。

　　你們不必為了能讓你們的目的和最終目標達成統(tǒng)一而讓小組成員都長得相像，聲音相似，或具有類似的背景。記?。簞?chuàng)意的多樣性=好的情況，目標的多樣性=團隊工作的悲慘失敗。

　　為妥協(xié)做好準備。我？我更喜歡用電子郵件。我認為這是一個非常好的溝通方式。我可以在任何時間給你發(fā)送一封電子郵件，而你可以在任何時候回復它。耶！沒有人會愿意讓他們的會議中斷，而且，一旦每個人都熟練掌握了所有事情，就不會頻繁地突然出現(xiàn)緊急情況，因為很容易地我們可以都在消息圈內。另外，你還可以獲得額外的好處，對于正在進行什么以及又有了什么決策等信息有了文件記錄。

　　但是，我曾經和強烈地更傾向于使用電話和面對面的方式進行溝通交流的人一起工作過。我們可以花費一整天都在說"你為什么要給我打電話？你應該給我發(fā)送電子郵件"，或是"你能不能不要再發(fā)送電子郵件而是去拿起那討厭的電話"?；蛘?，我們會像成年人那樣處理好這些問題。

　　沒有人會說："蘇珊娜，你需要向史蒂夫（化名）讓步，并整理出一個時間表。你們在星期二和星期四通過電子郵件進行溝通，而在星期一、三、五，你們打電話給對方。"沒有，相反，我只是意識到，如果我想讓史蒂夫對于某件事情作出及時的反應，我就需要拿起電話打給他。經過我們的討論，我會寫好一封電子郵件，記錄下我們的決定并發(fā)送給他。

　　這樣，他就得到了他所需要的談話，而我也得到了我需要的文件記錄。耶！

　　你們當中的一些人會說："嘿，但是，你為此做出了改變。這不公平。史蒂夫也應該付出努力而給你發(fā)送電子郵件。"

　　嗯，也許吧。但現(xiàn)實是，這并沒什么大不了的（請大聲鼓掌）。明白了嗎？這些大的工作風格上的差異并不是什么大不了的問題。如果它干擾了你的工作，那么你就改變。

　　當并不是什么大問題的時候，就讓步?，F(xiàn)在，當分歧更多地并不是出現(xiàn)在工作風格上，而是有的人當她其實很"粗魯"卻認為她是"直接"的時候，這就是另一種不同的情況了。我并不主張你轉換成粗魯的風格回敬她，而是主張采取退一步再進行評估的方式。

　　你可以花上一整天的時間分析為什么她是她現(xiàn)在這個樣子，她甚至可能會通過說"[在她長大的地方] 每個人都像她這樣說話"來證明她的溝通方式是"直接"。這無所謂。但是，如果真的造成了你的困擾，你需要認真看待這個問題并判斷決定這是一個多大的問題。讓我們舉例來說，你轉交給了你的同事一個PPT幻燈片文件以便讓她進行增補，而她回應說："第12頁幻燈片的內容一團混亂并且表意完全不清楚。第7頁幻燈片的內容都沒用。第14和15頁幻燈片都是多余的。"這與說"第12頁幻燈片的內容一團亂。我不能相信你竟然做出如此差勁的東西，你這個愚蠢的傻蛋！"是完全不同。前者是她所選擇的溝通方式，沒什么問題。而后者，就并不是這么回事了。

　　我知道我們中的一些的人（包括我）更喜歡用一種溫和的多的方式。"這是一份很棒PPT。第2頁和第4頁幻燈片真是太棒了。你是怎樣如此迅速地把這些數據整理到一起的？但是，如果合適的話，我有幾個建議。我覺得第12頁幻燈片上的內容表達的不是很明確。我們是不是可以加入一些關于 [什么什么什么] 的內容并刪掉那張曲線圖？我認為現(xiàn)在這樣減損了整體信息的表達。同樣地，我認為你已經在幾頁不同的幻燈片里都涵蓋了第7頁幻燈片上的信息……"但是，這不是"正確"的方法，盡管另一種方法是"錯誤的"。

　　我們確實應該比給予消極的反饋信息給出更多的積極的反饋，但是，你無法讓別人也這樣做。天知道，我已經試過了。你只能以身作責并希望能獲得最好的結果。

　　當它是一個大問題的時候，要為你自己辯護。如果是"你這個愚蠢的傻蛋"這樣品種的問題的話，你需要為自己辯護。你可以先試試比較溫和的反應："簡，我相信你并不是有意要叫我傻蛋的。我們可以討論一下都需要做些什么修改么？"，如果效果不太好，然后可以說，"簡，不要像那樣對我說話。這是人身攻擊。我會很高興和你一起商量一下都需要修改什么。"然后是"簡，我不接受你這樣對我說話。"然后，你就可以起身離開了。

　　向你的老板和其他團隊成員澄清你的工作角色。有時候，我們太忙于關注我們如何地相處不和睦而忘記了要一起努力把事情處理好。去找你的老板并說："我的理解是，我應該做X，而簡是應該做Y，對嗎？"如果答案是肯定的，就讓你的老板向其他的團隊成員確認這件事。員工會議實際上是提出這些事情的一個非常好的時機。"嘿，各位，我只是希望確保我們能取得一致的理解。我的理解是，我為工作X負責，大家是否都同意呢？"你可能會發(fā)現(xiàn)，另外3個人都認為他們要為X負責而沒有人認為他們要負責Y。哎喲。但是，如果每個人都圍坐在會議桌前的話，那你就可以很快把事情安排處理好。

　　愿意對工作采取靈活的態(tài)度。如果你剛剛發(fā)現(xiàn)沒有人愿意負責Y，那為什么不放棄你的一部分的X的工作職責并承擔Y呢？認真地說。這不是最迷人的情況，但它可以消除工作團隊中的緊張和誤解。

　　要謙虛。如果你的工作團隊隊友有一個極妙的主意，接受它。不要對提出創(chuàng)意的人受到了賞識有太多的擔心。支持你的團隊成員們。如果已經制定了決策（不論是由經理決定的還是團隊的一致意見），但你支持另一種方式，那請放棄酸葡萄并和大家到同一條船上去。有時候，你并沒有想出最好的主意。有時候，你會是錯的。有時候，你是正確的，但別人認為你是錯的。有時候，你必須接受并支持現(xiàn)實狀況，而現(xiàn)實就是，團隊一致按照簡的而不是你的主意在進行工作。