探路者渠道之殤
2010年12月10日，成都最知名的旅游景點-“武侯祠”旁邊，一家240平米的專售戶外用品的形象店正式開業(yè)了。門店的大堂及外墻，其形象代言人萬科董事長王石的巨幅海報格外醒目。該店的擁有者，便是首批登陸創(chuàng)業(yè)板的明星企業(yè)-探路者。
然而，令外界甚為驚詫的是，探路者上市已經(jīng)一年有余了，方才利用募集資金在西南地區(qū)投資設(shè)立了首家直營店。而當(dāng)初上市募集的3.22億資金，大部分還躺在探路者的賬戶里“睡大覺”，其直營店網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)遠(yuǎn)較預(yù)期緩慢。
這，從一個側(cè)面反映了探路者的渠道變革-從代理模式逐步轉(zhuǎn)型直營模式-舉步維艱。
“他只會做品牌，卻不會做銷售，與商場的關(guān)系怎么處理，產(chǎn)品怎么展示、怎么賣出去，他都不擅長。”探路者曾經(jīng)的重慶代理商修億洪，對原東家的評價，似乎得到了某些印證。
回想當(dāng)初，探路者為了實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)板上市，逐步將其一些核心代理商推向了對立面，并造成當(dāng)前的渠道震蕩。
代理商的“野蠻成長”
據(jù)說探路者的戶外用品征途，是從其創(chuàng)始人盛發(fā)強在某展會上花5000元購得某帳篷專利開始的，而此前一直跑印刷業(yè)務(wù)的他從未接觸過戶外用品行業(yè)。
在此前沒有任何資源積累的情況下，猛然間扎進一個全然陌生的行業(yè)，盛發(fā)強面臨的難度可想而知。盛發(fā)強自稱，最早生產(chǎn)出來的1000頂帳篷“百分之百積壓”。
銷售的轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2001年，盛發(fā)強找到在四川從事體育用品銷售的胡師雄，由后者在四川獨家代理銷售前者生產(chǎn)的戶外用品。在當(dāng)時的條件下，盛發(fā)強是沒有和胡師雄談判的條件的，雙方只是一種簡單的買賣關(guān)系，胡師雄相當(dāng)于是盛發(fā)強的一級批發(fā)商，盛發(fā)強甚至于只能“先貨后款”，更不用說什么加盟代理費了。
胡師雄終究沒有令盛發(fā)強失望，他利用自己豐富的銷售網(wǎng)絡(luò)，迅速將探路者的戶外用品在四川打開局面。此后，探路者在四川的銷售狀況持續(xù)攀升，胡師雄在所有代理商中的業(yè)績也是始終名列前茅。身為福建人的胡師雄后來又陸續(xù)介紹了一些福建老鄉(xiāng)，加入到探路者的代理商陣營中來，比如代理重慶與山西市場的修億洪，“全國有7個省市都是我們福建老鄉(xiāng)在代理”。
早期加入探路者的一批代理商，成為探路者名副其實的“諸侯元老”，他們在拓展探路者銷售網(wǎng)絡(luò)的過程中，也是齊心協(xié)力“野蠻成長”，在自己所屬代理區(qū)域內(nèi)銷售網(wǎng)點遍地開花。在齊心開拓市場時，各地代理商總是把一些好點子第一時間貢獻給探路者。比如，重慶市場的修億洪表示，一旦出現(xiàn)什么好銷的產(chǎn)品，就買下來給公司寄回去；消費者有什么樣的需求，也會第一時間反饋給探路者。甚至于有些代理商自掏腰包，協(xié)助探路者在央視或者本地市場打廣告。
逐漸的，探路者和代理商形成了比較默契的分工：探路者主要進行宏觀層面的品牌營銷，代理商則貼近地面推動產(chǎn)品銷售。在這一番協(xié)同努力下，商業(yè)合作者也逐漸變成了“自家兄弟”，當(dāng)然他們也在共同享受著業(yè)績高速成長帶來的回報。
盛發(fā)強的“渠道隱憂”
然而，在這種渠道格局下，隨著代理商的不斷發(fā)展壯大，盛發(fā)強開始隱約感覺不安穩(wěn)。因為絕大部分產(chǎn)品都是通過代理商的網(wǎng)絡(luò)銷售出去的，一線的銷售網(wǎng)點完全屬于代理商所有，而自己對代理商又沒有比較有效的約束手段，并沒有所謂的加盟費、保證金作為硬性約束，萬一哪天代理商們“另立山頭”自己搞個品牌來運作（自己有渠道的話完全不愁銷路），探路者就只能干瞪眼了。
為了緩解這種危機，盛發(fā)強開始籌劃逐步設(shè)立自己能夠全權(quán)控制的直營店。如果自己開設(shè)直營店的話，即使統(tǒng)一零售價，只要銷售折扣稍低于代理商，無疑具有絕對的競爭優(yōu)勢?！氨热缃o我們代理商的價格是4.5折，給直營店的價格卻是2折，打5折他還可以對半賺，如果我們也跟著打5折肯定虧死了！”重慶代理商修億洪說道。
其實，很多連鎖品牌都兼有直營和加盟兩種模式，直營店體系和加盟店體系大體也都能相安無事。通常的連鎖經(jīng)營企業(yè)，是先發(fā)展自己的直營店，它們在每個城市的重點商圈先設(shè)立自己的直營店，搶占“最肥沃的土地”，再以漂亮的銷售業(yè)績?nèi)ノ谌郊用?，然后再將一些非重點地段授權(quán)加盟商去經(jīng)營。這樣，自己的直營店體系占據(jù)了“最肥沃的土地”，也就控制了收入和利潤的大頭。
但是，探路者要擴張自己的直營店，則不是一件簡單的事情。要扭轉(zhuǎn)代理商占銷售收入大頭的局面，就必須要將直營店開設(shè)在商業(yè)核心地段，而此前“最肥沃的土地”已經(jīng)被代理商控制的加盟店占據(jù)了。因而，探路者選擇在核心地段開設(shè)直營店的計劃，肯定要受到代理商們的抵制。
不得已，盛發(fā)強只能采取迂回戰(zhàn)術(shù)，一方面跟代理商表示，零星的直營店不會給代理商帶來明顯的影響；另一方面給代理商更低的進貨折扣以安撫他們。面對盛發(fā)強如此出招，代理商也只好妥協(xié)一步。畢竟，代理這個品牌還有著可觀的利潤，沒必要跟探路者鬧僵了。況且，探路者跟自己簽署的也不是獨家授權(quán)協(xié)議，無法阻止探路者在自己的地盤開直營店。
當(dāng)然，自此以后，代理商們對探路者就有所保留了，比如店面陳設(shè)、貨品擺放、燈光效果等等富有技術(shù)含量的細(xì)節(jié)，他們皆守口如瓶。對于探路者的擴張計劃、店面選址之類的信息，他們更是密切關(guān)注。在這種狀況下，探路者的直營店計劃也是舉步維艱，中途的關(guān)、撤店比例一度高達30%以上。直到探路者啟動上市計劃之時，其直營店也僅及總數(shù)的10%左右。
招股書曝光“秘密計劃”
2008年中，探路者完成股份公司改制，正式啟動了A股創(chuàng)業(yè)板的上市計劃。
按常理來說，企業(yè)能上市對上下游都是利好。對于供應(yīng)商來說，跟上市公司打交道貨款結(jié)算會更加順利；對于代理商來說，上市的品牌效應(yīng)能有力促進自己的銷售，上下都應(yīng)該會支持上市。
眾所周知，創(chuàng)業(yè)板最核心的要求就是企業(yè)的成長性。所謂成長性，就是收入或者凈利潤，維持不低于30%的年復(fù)合增長率。
為了扮靚自己的財務(wù)業(yè)績，盛發(fā)強要求各地代理商2009年的訂貨量，要在2008年的基礎(chǔ)上增長80%，并且要現(xiàn)款支付。盛發(fā)強的這一舉措，無疑遭到了眾代理商的強烈抵制。湖北代理商王魯川稱：“2008年的訂貨增長才30%？40%，一下提高到80%，大家根本無法接受，后來在我們的抗議下降到60%。”即便如此，依然造成了代理商的大量庫存積壓及資金鏈危機。
如果說之前的“零星開直營店”埋下了雙方?jīng)_突的第一顆火種，那么這次的“強迫進貨”則是埋下了第二顆火種。
到了2009年9月份，探路者接近上市的前夕正式發(fā)布了招股書，全面披露了自己的發(fā)展計劃-將利用所募集資金的絕大部分，用于大規(guī)模擴張直營店以及自己能掌控的加盟店（自己租賃或購買物業(yè)交由加盟商經(jīng)營，雙方7：3分成）。而且招股書顯示，這些直營店將開設(shè)于重點地區(qū)的核心商圈。
探路者的這一投資計劃，無疑將嚴(yán)重擠壓代理商們的生存空間，同時也徹底激怒了各地的元老級代理商們，因為這已經(jīng)是涉及到代理商們的生死存亡問題。
其實，在探路者的招股書公布之前，代理商們就已經(jīng)獲悉了這些信息，雙方也進行過一輪較勁。據(jù)知情人士透露，以四川胡師雄為首的代理商，曾與盛發(fā)強進行過談判，要求以探路者的股權(quán)作為補償，以換取自己的代理損失。盛發(fā)強一度也曾考慮過這個方案，畢竟一些元老級代理商在探路者打江山的過程中功不可沒，給予股權(quán)補償也算對得起眾兄弟。
但是，胡師雄等重量級代理商，最終并未出現(xiàn)在探路者的股東名單中。至于為什么雙方未能談妥，外界不得而知。或許是持股比例上雙方?jīng)]有談攏，畢竟擬上市公司的股權(quán)，即使是0.1%的出入，日后在二級市場的溢價差額也是非?？捎^的。[NextPage]
縱然雙方是談崩了，但并不能阻止盛發(fā)強邁向資本市場的意志和決心，招股書依舊在代理商們的不滿聲中發(fā)布了，探路者也于2009年10月30日如期上市。
渠道諸侯“抱團反目”
喜好戶外徒步旅行的驢友們都知道，四川省是全國戶外運動的“門戶”，但凡前往西南以及西藏的驢友，首站必定是四川。所以，四川省是探路者發(fā)展直營店的重中之重，而這塊地盤恰恰也是探路者最大的代理商胡師雄的地盤，他在這里深耕了多年，持續(xù)貢獻著探路者最大的銷售份額。
因而，在探路者所有代理商中，首先發(fā)起反擊的便是胡師雄，這位“帶頭大哥”一紙訴狀將探路者告到了成都市中級法院，控告后者“不正當(dāng)競爭”。2009年12月2日胡師雄向探路者發(fā)出律師函：“貴公司在成都設(shè)立直營店，直接低價銷售探路者產(chǎn)品，給依約取得特許經(jīng)營資格的一級代理商新星公司以及川內(nèi)二級經(jīng)銷商造成重大損失”。
之后，重慶、湖北、哈爾濱等地的代理商集體聲援四川的胡師雄。而探路者方面則干脆一不做二不休，一紙公文單方面將上述四家的代理商資格取消。于是雙方進入了持續(xù)的激烈過招。
2010年1、2月份，被“削藩”的代理商們接二連三地將投訴信及舉報信，遞到了商務(wù)部及證監(jiān)會等相關(guān)部門。他們向商務(wù)部的核心投訴是，探路者在未預(yù)先向商務(wù)部備案即展開特許經(jīng)營活動，違反了商務(wù)部相關(guān)條例；而向證監(jiān)會的核心舉報則在于虛假披露，比如探路者招股書列出的加盟店中有三家早已關(guān)門，等等。
誠然，代理商們所列的這些問題確實存在，而在監(jiān)管部門看來，相較于眾多針對其他上市公司的舉報來說，這屬于極其輕微的瑕疵。但是，“創(chuàng)業(yè)板第一被告”、“舉報”、“虛假披露”等刺激眼球的字眼，卻在媒體掀起一陣風(fēng)浪，探路者不得不連續(xù)發(fā)布公告正面回應(yīng)相關(guān)指控。
繼“起訴”及“舉報”之后，代理商們針對探路者的回應(yīng)再拋出“第三板斧”，他們向媒體發(fā)布了一份聯(lián)合聲明，指責(zé)探路者過去各種損害代理商利益的行為，并且控訴其連續(xù)打擊、排擠挑頭的代理商。
經(jīng)過這一番的抗議，被削藩的代理商們并未改善自己的境遇，之后法院以證據(jù)不足駁回了四川代理商胡師雄的起訴，而重慶代理商修億洪因代理資格被取消，他的銷售團隊也不得不解散，一個偌大的辦公室就他一人獨守。
直營店擴張“青黃不接”
探路者跟元老級代理商之間的角力，表面上是以探路者的勝利而告終，但自己的直營店進展卻不容樂觀。探路者登陸創(chuàng)業(yè)板時，宣布將所募資金中的2億元，用于在兩年時間內(nèi)建立79家連鎖店鋪。但截止2010年9月的近一年時間里，探路者實際只投入了計劃資金的10%，進展嚴(yán)重滯緩，導(dǎo)致募集資金閑置。在西南重鎮(zhèn)的四川，直到2010年12月，探路者才在成都開了第一家直營店。
而且上市之后，探路者一再更改自己的門店計劃，于2010年6月4日、6月30日、8月16日、9月29日、10月20日、11月20日六度發(fā)布公告，宣布更改門店發(fā)展計劃，合計對42家店鋪位置做出變更，超過原先79家門店計劃總數(shù)的一半。
對如此大幅度的門店更改計劃，探路者官方給出的解釋是，部分店鋪原計劃進入的城市或商圈已不再適宜進駐，門店發(fā)展計劃有所更改。但這不得不讓人懷疑其經(jīng)營直營店的能力，就連基本的選址問題都產(chǎn)生重大誤差。
“直營店是重資產(chǎn)，沒有多年的耕耘很難做好，而且探路者并不擅長一線操作?！痹?jīng)的重慶代理商修億洪如是評價道。
今年2月16日，探路者發(fā)布了其2010年的業(yè)績快報：營業(yè)收入較上年大幅增長48%，經(jīng)營毛利也較上年度增長高達40%，這似乎是一份令投資者滿意的經(jīng)營業(yè)績。
但是，對比近幾年來探路者的業(yè)績（如右圖所示），我們不難發(fā)現(xiàn)，探路者的經(jīng)營狀況有惡化的趨勢。雖然近幾年來探路者的收入和利潤都呈增長趨勢，但是其增長幅度整體呈下滑狀態(tài)。特別值得注意的是，在上市之后的2010年，其凈利潤的增長幅度（21%），首度低于收入的增長幅度（48%），而且不及后者的一半。
從2010年起，探路者由于獲得高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)證，其所得稅率從25%下降到15%。按道理，由于稅負(fù)的減少以及規(guī)模效應(yīng)，其凈利潤增長應(yīng)該快于收入增長的幅度才對。緣何凈利潤增長僅及收入增長的一小半？
探路者公告給出的原因是“銷售費用及管理費用增長較快”，因而稀釋了利潤的增長。有證券分析師指出，銷售費用及管理費用的大幅增長，最終暴露出了探路者的軟肋-不擅長渠道經(jīng)營，才會導(dǎo)致相關(guān)費用大幅增長。
該業(yè)績快報發(fā)布當(dāng)天，探路者的股價即一改跟隨大盤穩(wěn)步上揚的勢態(tài)，掉頭連續(xù)下挫，截止3月上旬，其股價已經(jīng)累計下跌超過10%。這背后的原因是，其凈利潤增長大幅低于市場的預(yù)期。
探路者面臨“成長的煩惱”
面對如今探路者直營渠道的困境，盛發(fā)強應(yīng)該反思自己。畢竟，商場上不會有永遠(yuǎn)的贏家，一個良好的、可持續(xù)的商業(yè)模式，必須考慮到所有參與方的合理利益及正當(dāng)訴求。外界縱然是有些妖魔化了盛發(fā)強，但已然留下了一個“卸磨殺驢”、“過河拆橋”的壞名聲。況且，假如當(dāng)初能夠妥善處理并充分保障代理商的權(quán)益（比如讓代理商成為股東），不僅會促進自己的聲譽，代理商甚至有可能反過來將經(jīng)營直營店的技巧傳授給探路者。
如今的探路者可謂到了“成長的煩惱期”，如何建立起自己的直營店銷售體系，如何理順自己與代理商之間的關(guān)系，依然是探路者未來必須攻克的難題。
曾經(jīng)的“重臣”修億洪滿腹牢騷的話，或許可以為此次事件做一個腳注：“全國的代理商是它的根基，探路者徹底傷了我們這些渠道商的心，雖然許多人不像我們這樣‘揭竿而起’，但其實大家已經(jīng)不像以前那么同心協(xié)力，都在暗自排兵布陣，留著后手，隨時準(zhǔn)備轉(zhuǎn)做其他品牌。”
學(xué)者們已經(jīng)充分證明了特許經(jīng)營不會比獨立經(jīng)營帶來更高的成功率。但是這個神話依然在流傳。
“對于新企業(yè)來說，特許經(jīng)營能夠帶來高得多的成功率，所以你的內(nèi)心能夠更平靜，因為你知道自己的投資相對比較安全?！甭犉饋砗芏鞂Σ粚?？一定是這樣的。這樣的錯誤宣傳整天彌漫在那些未來的企業(yè)家耳邊。英國特許經(jīng)營怪獸的左膀右臂——ServiceMaster在2009年的新聞稿中就是這樣表述的。
可是很多年以前我們就知道這些言論是與事實不符的。一些研究項目將獨立企業(yè)和特許經(jīng)營企業(yè)的成功率進行了對比，結(jié)果顯示，從總體上來說，特許經(jīng)營企業(yè)并沒有更成功。事實上，其中最有影響力的一份報告——1995年發(fā)表在小型企業(yè)經(jīng)濟——表示，與特許經(jīng)營企業(yè)相比，獨立企業(yè)更有可能存活下來，而且也能夠產(chǎn)生更高的利潤。
為什么會這樣？特許經(jīng)營母公司主要是為加盟企業(yè)提供品牌、系統(tǒng)、建議方面的支持。他們也確實做到了。但是企業(yè)必須繳納不菲的加盟費用才能夠啟動，還必須遵守特許經(jīng)營公司的規(guī)定，這些規(guī)定可能會影響企業(yè)的靈活性，以及對環(huán)境變化的反應(yīng)能力。特許加盟通常集中在一些高度競爭的行業(yè)，例如餐飲業(yè)，這些行業(yè)的失敗率也相對較高。
最重要的是，特許經(jīng)營模式的加盟企業(yè)必須不斷地將收入中的一部分上繳給品牌所有者，這個比例平均為5%到10%。這個比例超過了很多企業(yè)的純利潤，因此對于企業(yè)來說已經(jīng)成為了沉重的負(fù)擔(dān)。
研究人員認(rèn)為，這些問題讓特許經(jīng)營加盟商的存活率低于獨立企業(yè)。不過選擇加盟特許經(jīng)營品牌的企業(yè)通常會有更充足的資金，他們更在意如何獲得更大的存活以及成功機會。
各家特許經(jīng)營品牌的情況不盡相同。老牌的特許經(jīng)營品牌擁有完善的網(wǎng)絡(luò)和定義清晰的系統(tǒng)，同新的特許經(jīng)營品牌相比，能夠為企業(yè)帶來更好的存活率。但是即使是在充滿了競爭者領(lǐng)域中的年輕的特許經(jīng)營品牌，只要有充滿吸引力的產(chǎn)品，在快速增長的領(lǐng)域也能夠給加盟商帶來更大的存活幾率。
對于那些正在考慮是否加盟特許經(jīng)營品牌的未來的企業(yè)家來說，情況很清楚：如果你必須快速創(chuàng)辦一家企業(yè)，無法在無人幫助的情況下開始，擁有足夠的資金進行投資，那么加盟也許是一個值得考慮的選擇。否則，你最好打消這個念頭，努力學(xué)習(xí)，自己進行投資吧。
40多年來，在美國和歐洲，拉夫•勞倫被排進了頂級奢侈品牌行列。而在亞洲，尤其是中國內(nèi)地，拉夫•勞倫至今卻被當(dāng)作是一個模糊不清的中端商務(wù)品牌。這是因為在過去的數(shù)年中，拉夫•勞倫在中國的品牌經(jīng)營很失敗，代理商與品牌商之間的矛盾在拉夫•勞倫身上異常尖銳。
奢侈品代理之惑
奢侈品行業(yè)的一個趨勢就是，在中國站穩(wěn)了腳跟之后，多個國際知名品牌都提出撤銷原有的代理商，改為自己直營。萬寶龍、巴寶莉、古馳等多個國際奢侈品牌已經(jīng)收回了在中國市場上的代理權(quán)，轉(zhuǎn)向直營模式。這讓很多奢侈品代理商感到了生存危機。
究其原因，是品牌商看到自己的品牌在中國市場逐漸得到認(rèn)可，不愿意再和別人分?jǐn)偫麧櫍胱屪约旱睦孀畲蠡?。另一方面，也有部分品牌商為了避免自身品牌因代理商的誤導(dǎo)而陷入混亂，拉夫•勞倫就是其中之一。
早在2009年中旬，拉夫•勞倫就花費了幾百萬美元聘請波斯頓咨詢公司重新對中國內(nèi)地市場進行調(diào)研和評估。拉夫•勞倫公司早在那時候就已經(jīng)對中國區(qū)的總代理非常不滿意，計劃取消總代理，期望借助國際知名咨詢公司的報告，重新建立起針對中國市場的包括線下、線上的一整套體系。但是近兩年的時間過去，這套體系至今尚未執(zhí)行。
在爭分奪秒的內(nèi)地市場，他們這個速度慢到簡直讓人不可思議。原因很可能是跟當(dāng)年的萬寶龍一樣，與中國代理商之間的矛盾不可調(diào)和。
拉夫•勞倫的決斷拉博夫&#銳822管6;勞理倫：遲在到的奢線侈品直營者。
代理商與品牌商之間的矛盾永遠(yuǎn)存在，只是在中國內(nèi)地，拉夫•勞倫與其中國代理商之間的矛盾早就已經(jīng)非常突出。
拉夫•勞倫有三個系列，紫標(biāo)系列(Pur ple Label)、黑標(biāo)系列(Black Label)和藍標(biāo)系列(Blue Label)分別代表了不同的定位，有的屬于奢侈品行列，有的屬于相對較貴的高端商務(wù)行列，還有的是針對年輕時尚的平價行列。
但是這三個系列的產(chǎn)品，在中國均被經(jīng)銷商混合在一起出售，價格也是混亂不堪，低端系列被售出得更多，消費者被嚴(yán)重誤導(dǎo)，品牌形象被破壞殆盡。至今仍有很多內(nèi)地消費者以為，拉夫•勞倫的產(chǎn)品就是那個滿大街隨處可見的仿冒 Polo。另外，拉夫•勞倫的經(jīng)銷商對選址也沒有嚴(yán)格要求，參差不齊，不但錯過了搶駐一線黃金地盤的時機，還在二、三線城市盲目銷售，在消費者心中完全沒有留下品牌定位。
當(dāng)然，這些不全是代理商的錯。本來代理商的使命就是賣得越多越好，并不負(fù)責(zé)塑造品牌形象。現(xiàn)在，一線奢侈品牌大多已經(jīng)收回代理權(quán)，拉夫•勞倫的動作顯得慢了幾拍。不過，拉夫•勞倫的美國領(lǐng)導(dǎo)者們似乎下定決定要迎頭趕上，因為晚加入游戲總比不加入要好。
彌補缺失的品牌定位
過去多年間，拉夫•勞倫在中國的品牌價值沒有被充分體現(xiàn)，這與它長期以來最注重的只是北美市場有關(guān)系，尤其是把最高端的東西都留在北美。該品牌 70%的銷售都是在北美發(fā)生，而在別的國家和地區(qū)都是依靠經(jīng)銷商，這不是健康的狀態(tài)?，F(xiàn)在很多一線品牌在亞洲的銷售額能占據(jù)40%～50%，而拉夫•勞倫的亞洲市場僅僅貢獻了9%。
現(xiàn)在，拉夫•勞倫上海直營店的員工已經(jīng)訓(xùn)練有素，只要談合作，第一句回話就是“我們不做代理!”據(jù)說，拉夫•勞倫對新開的上海專賣店非常重視，店內(nèi)的陳設(shè)一定是經(jīng)過現(xiàn)年72歲的拉夫•勞倫本人親自過目后，認(rèn)為和諧舒服才可以用。
總的來說，拉夫•勞倫正在努力彌補其在中國的品牌定位。拉夫•勞倫總裁羅格•法拉赫(Roger Farah)曾表示，中國市場是“一輩子只有一次的機遇”。他說，“我們必須迅速行動，加緊推進我們在這一地區(qū)的電子商務(wù)戰(zhàn)略，因為我認(rèn)為這將有助于襯托我們正在努力實現(xiàn)的品牌定位?！?/P>
拉夫•勞倫在中國的計劃包括線下和線上，即直營店和電子商務(wù)同時推進。對于線上，拉夫•勞倫目前不光是在北京和上海物色店址，也在中國二、三線城市選址。
拉夫•勞倫在華發(fā)展計劃是提升亞洲業(yè)績整體計劃中的一部分。最近，公司也接管了在韓國和日本的特許經(jīng)營店，并正考慮在亞洲各地開設(shè)知名度高的直營店。
對于拉夫•勞倫的中國計劃，瑞士桑佛•伯恩斯坦分析公司(S a n f o r d Bernstein)首席奢侈品分析師盧卡•索爾卡(LucaSolca)認(rèn)為，拉夫•勞倫是一個“遲到的游戲加入者”，但其針對中產(chǎn)階級的特性非常強大，如果能夠成功執(zhí)行，將會在中國市場獲得成功。
品牌小貼士
Polo Ralph Lauren于1968年在美國紐約注冊。拉夫•勞倫的設(shè)計融合浪漫的氣息、創(chuàng)新的靈感、古典的韻味，講究細(xì)節(jié)，面料總是給人舒適的感受，款式簡潔、流暢，是美國品牌的代表創(chuàng)作?！笆ゴ蟊Ａ_”已成為了當(dāng)今紳士休閑服飾的代名詞，也是最具馬球精神的品牌。
【業(yè)內(nèi)點評】
意國時尚董事長嚴(yán)駿
2010 年11月，我曾被邀請前往倫敦參加拉夫•勞倫的一個數(shù)字旗艦店的開幕式，當(dāng)時完全能夠感覺到拉夫•勞倫的一些部門負(fù)責(zé)人對中國內(nèi)地市場的明確態(tài)度，就是前景非常好，一定會轉(zhuǎn)為直營。果然，今年年初，一些消息開始透露出來，顯示出拉夫•勞倫對中國市場一整套戰(zhàn)略的苗頭。
拉夫•勞倫有兩件事情是當(dāng)務(wù)之急：一件是讓中國人認(rèn)識到這是一個非常高端的品牌;另一件是建立中國團隊，選擇對中國市場非常熟悉的領(lǐng)導(dǎo)人才。
拉夫•勞倫現(xiàn)在進中國市場，首先選址是最重要的，雖然一線城市好的位置已經(jīng)被占據(jù)，但對二、三線的擴張可以等到品牌定位基本完成之后。因為對于中國二三線城市的消費者來說，有沒有在北京見過這個牌子很重要，如果沒有，那就會直接被忽略掉，即便拉夫•勞倫在他們附近花巨資開設(shè)了旗艦店。
第五大道奢侈品網(wǎng)CEO孫亞菲
國際品牌與中國代理商之間的關(guān)系演變有以下幾種：“和平過渡”如Gucci;“贖買”如巴寶莉;“鬧、打官司”如萬寶龍。通過以上種種方式，現(xiàn)在一線品牌基本已經(jīng)回收了代理權(quán)，或許拉夫•勞倫的這次舉動，能夠掀起下一輪回收代理權(quán)的趨勢，就是介于一線和二線之間的奢侈品牌轉(zhuǎn)為直營。但不會是全部，因為很多二線品牌的目標(biāo)還是以量大為主，需要借助代理商降低專賣店的成本。拉博夫&#銳822管6;勞理倫：遲在到的奢線侈品直營者。