昌平一家具企業(yè)和順義一建材企業(yè)一周之內(nèi)陸續(xù)發(fā)生了火災，近日記者了解到，一些家具企業(yè)開始主動檢查并排除消防隱患。

　　昨天下午，東方百盛家具有限公司位于臺湖鎮(zhèn)的一棟老舊的廠房正門緊閉，里面除了陳放著一些老舊家具和木材以外，并沒有一個人。在這棟老房子的南側(cè)，一個新開的大門正在晾曬油漆。這棟廠房曾經(jīng)是工廠的員工臨時宿舍，曾經(jīng)在上月消防部門檢查時發(fā)現(xiàn)了問題。負責人介紹，“當時檢查出毛病時，我們覺得委屈，但是現(xiàn)在我們也覺得挺‘懸乎’的”。該負責人稱他們已經(jīng)對老廠區(qū)進行了自檢，并且在新廠區(qū)重新檢查了消防設施。實際上，該公司在張灣附近的新廠區(qū)建造了三座員工宿舍樓。與老廠區(qū)不同的是，這些宿舍樓每層設置了消防栓，并且每個屋子里都安裝了具有防火功能的大門。

案例背景： 
　　2005年，雷鳴和懷奇這兩個斯坦福大學的高材生畢業(yè)回國，創(chuàng)辦了從事在線音樂服務的酷我科技。從創(chuàng)立之初，酷我就堅持正版化理念及一切圍繞用戶體驗的經(jīng)營思路。2007年酷我推出酷我音樂盒，不到4年的時間內(nèi)，實現(xiàn)了從零到上億用戶的突破，一天獨立用戶數(shù)達1200萬，并形成了極好的用戶黏性。 

　　在“眼球經(jīng)濟”備受推崇的網(wǎng)絡時代，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)奉行“注意力就是生產(chǎn)力”理念，高舉高打，跑馬圈地，并不愿意沉潛下去做好產(chǎn)品?？嵛乙魳穮s有些另類，在其聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁懷奇看來，財務報表上的數(shù)據(jù)并沒有那么高的優(yōu)先級，做企業(yè)第一步永遠都是提供好的產(chǎn)品和服務，之后才是想辦法把用戶量或流量轉(zhuǎn)化為收入。她說：“沒有好的產(chǎn)品和服務之前，我們不會去拉用戶；在沒有用戶之前，我們不會想賺錢。重要的是把手頭的工作做好。” 如此簡單的商業(yè)常識，卻是創(chuàng)業(yè)大潮中許多人不屑于遵從的，有時候，他們更愿意相信那些所謂的行業(yè)“潛規(guī)則”。 

　　做同行們認為的傻事 

 　“音樂跟宗教一樣，是一種信仰?！笨嵛乙魳返穆?lián)合創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官雷鳴說?！懊總€人所喜歡的音樂，代表了這個人的性情、文化、學識等各方面的特征。聽一首歌能流淚，如果有另外一個人能跟你一樣流淚，這說明這兩個人內(nèi)心深處有很多共同的情感與體驗。美國著名的 Myspace網(wǎng)站最早就是一個音樂社交網(wǎng)站，是由各種各樣的音樂小組而發(fā)展起來的。而百度的貼吧也是由音樂而產(chǎn)生的?！薄昂腿魏纹渌膴蕵沸问讲煌玫囊魳钒俾牪粎?，人們對音樂的消費需求不僅是強烈的，而且是持久的，有巨大的消費黏性?！币环矫媸蔷薮蟮南M需求，而另一方面，酷我的創(chuàng)業(yè)者們發(fā)現(xiàn)，由于原創(chuàng)與優(yōu)秀作品缺乏，以及盜版等問題而導致產(chǎn)業(yè)鏈缺失，中國當前的數(shù)字音樂服務還很不完善，在音質(zhì)、流暢度、個性化服務等方面都不盡如人意，這正是酷我音樂可以突破之所在。 

　　在明確了“做一個數(shù)字音樂服務平臺”的創(chuàng)業(yè)目標之后，酷我做的第一件事就是去和各大唱片公司簽約合作，獲得音樂授權(quán)。在2005年，互聯(lián)網(wǎng)的中文應用服務盜版泛濫，網(wǎng)絡公司因為版權(quán)糾紛而被告上法庭的新聞時有耳聞，網(wǎng)絡音樂更是盜版的重災區(qū)。聽眾從互聯(lián)網(wǎng)上獲得的音樂除了“聽友”自己上傳的娛樂之作外，其余幾乎都是網(wǎng)絡公司的盜版，視聽質(zhì)量可想而知。名不見經(jīng)傳的酷我主動找到唱片公司要求購買正版音樂作品，即便當時公司剛剛誕生，還沒有一分錢的營業(yè)收入。 

　　人們常認為第一桶金往往是罪惡的，即便不那么無良，也至少有些投機。初生的事物想要獲得生存的確艱難，因此放寬標準、同流合污甚至鋌而走險，都成為這一刻巨大的誘惑?！暗裙灸苜嶅X了再購買版權(quán)”，許多初創(chuàng)企業(yè)會這樣想，然而酷我卻不。到今天，酷我可以宣稱，已經(jīng)和包括國際四大唱片公司在內(nèi)的數(shù)百家唱片公司簽約合作，是目前國內(nèi)數(shù)字音樂領域版權(quán)問題解決得最好、獲得授權(quán)最多、與唱片公司合作最深入的音樂娛樂平臺之一。 

　　懷奇說：“酷我音樂的目標就是讓更多人享受美妙的音樂。酷我本身并不生產(chǎn)音樂，只是作為聽眾與音樂產(chǎn)業(yè)的橋梁。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，如果酷我無視上游的利益，短期之內(nèi)也許能省些錢；但長期而言，上游不能從行業(yè)增長中得到利益，音樂創(chuàng)作市場低迷，我們這個橋梁也就失去了存在的價值?！?nbsp;

　　堅持正版化，酷我最大的阻力并不是來自投資方對于盈利的要求，而是來自行業(yè)內(nèi)的不理解。“當時最主要的難點是兩個：一是同行的壓力，競爭對手或者說同行，并不是每個人都認同正版化的理論，他們不購買版權(quán)看上去也紅紅火火的，而我們花大價錢去買正版，他們覺得我們很傻；另外在一開始的時候，整個數(shù)字音樂市場很混亂，唱片公司都很謹慎，一開始不是那么信任你、愿意跟你合作，尤其我們還那么不起眼。所以，我們就得一家一家去敲門，跟他們不斷地溝通，這個過程需要很多真心的付出，才可以贏得對方的信任，建立起合作關系。”懷奇回憶說。 

　　慎待廣告 

　　“要提升用戶體驗”，很多企業(yè)都有這樣的認識。在日子殷實的情況下，這個認識會比較容易變成行動。但當面對營收壓力，甚至用戶體驗與當下盈利途徑相矛盾時，舍誰取誰呢？ 

　　互聯(lián)網(wǎng)廣告一直是個很敏感的東西，廣告太多，用戶體驗肯定差；但不做廣告，公司營收受損。如何在廣告與用戶體驗之間找到一個平衡點，這是包括酷我在內(nèi)的許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面對的難題。 

　　和其他大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，酷我的用戶長期習慣于免費下載的音樂服務；和其他互聯(lián)網(wǎng)服務提供商一樣，酷我也面臨著盈利模式的挑戰(zhàn)?？嵛也⒉蝗ヌ魬?zhàn)用戶習慣，而是在產(chǎn)品創(chuàng)新、用戶體驗上做文章，增強產(chǎn)品的用戶基數(shù)和用戶黏性，以吸引更多品牌客戶。另外嘗試拓展產(chǎn)品和商業(yè)模式，比如在移動互聯(lián)、高端VIP用戶等領域突圍。酷我作為軟件提供商與聯(lián)想、愛國者、索愛等廠商，以及唱片公司進行合作。 

　　直至2008年第四季度，酷我才開始在廣告方面進行嘗試。當時公司也很矛盾，因為就像自己的孩子一樣，從零開始孕育，生產(chǎn)，辛苦地養(yǎng)大?，F(xiàn)在長大成人，需要承擔家庭責任了，心情會很復雜?！笆紫仍趶V告的形式上，盡一切努力去創(chuàng)新，既滿足客戶的訴求又不至于太打擾用戶的視聽享受。比如我們幫德芙制作的一款廣告，隨著音樂的播放，下起了巧克力雨。聽眾可以一邊聽歌，一邊玩接巧克力的游戲。還有我們的音樂皮膚，用戶點擊某個客戶的廣告后就可以更換相應的皮膚。這些廣告的效果都很好，用戶很喜歡，客戶也很滿意?！睉哑嬲f。 

　　避免被技術(shù)頭腦左右 

　　2007年，酷我推出拳頭產(chǎn)品—酷我音樂盒，匯集了多項專利技術(shù)，擁有一點即播的在線聽歌速度和實時更新的海量曲庫，改變了以往欣賞音樂不得不“百度搜索、迅雷下載、千千播放”的傳統(tǒng)聽歌方式。同時，酷我創(chuàng)下了多項行業(yè)第一，如MV和K歌集成、在線K歌（一鍵練唱）、智能推薦、搜索引擎瞬間找歌、音頻指紋識別，等等。這些創(chuàng)新型功能設計的依據(jù)是用戶的使用習慣，并根據(jù)用戶反饋不斷改進。僅兩年時間，酷我音樂盒就成長為中國用戶使用總時間最長、黏性最高的軟件。 

　　所謂從用戶出發(fā)，關注用戶體驗，并不是技術(shù)人員關上門來“閉門造車”，而是用心去和消費者溝通，了解他們的真實想法。在酷我的員工隊伍中，有三分之二是技術(shù)人員，因此這是一家典型的技術(shù)導向型公司。這種公司最容易犯的一個錯誤就是，工程師覺得某個技術(shù)很酷，某個應用很炫，用戶一定會喜歡，就投入大量的時間去研發(fā)。但工程師的主觀喜好并不代表用戶的真實需求。 

　　酷我有一整套流程來保證與用戶的及時而緊密的聯(lián)絡?！拔覀兠客瞥鲆粋€新產(chǎn)品或者一項新功能之前都會進行用戶需求的調(diào)研，可以是通過MSN這類即時溝通工具，也可以是把用戶請到公司來，當面了解他們的需求，觀察他們在操作當中的使用習慣，然后總結(jié)起來，融入產(chǎn)品設計?！?nbsp;

　　酷我有一個定期的交流例會，即所謂的“產(chǎn)品秀”。私底下，酷我的工程師都稱它為“拍磚會”。由某個工程師先發(fā)言，介紹自己產(chǎn)品的設計思路等，公司其他同事來拍磚，不斷地挑戰(zhàn)他，最終群策群力保證新產(chǎn)品的成功。在產(chǎn)品研發(fā)完成，上線投放之后，酷我會在線追蹤使用此產(chǎn)品的用戶數(shù)據(jù)。這個新功能有沒有人在用？用戶比例是多少？用了第一次之后有沒有再回來？通過追蹤這些數(shù)據(jù)，來判定某個功能到底是不是用戶想要的。 

　　酷我在2005年創(chuàng)業(yè)時是一個名不見經(jīng)傳的小公司，今天已經(jīng)成長為數(shù)字音樂領域的領先企業(yè)，拳頭產(chǎn)品酷我音樂盒在不到4年的時間內(nèi)，實現(xiàn)了從零到上億用戶的突破，一天獨立用戶數(shù)達1200萬。這就是一家“傻公司”迸發(fā)的力量。